Die Stellung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen hat in Theorie und Praxis in den vergangen Jahren eine deutliche Aufwertung zu verzeichnen. Die Gründe hierfür sind in der fortschreitenden Globalisierung der Märkte, der kontinuierlichen Verkürzung der Produktlebenszyklen und den intensiven Outsourcingaktivitäten zu sehen. Aufgrund einsetzender internationaler Liberalisierungs- und Deregulierungsprozesse sind eine zunehmende Globalisierung der Lieferantenstruktur und eine Intensivierung des Wettbewerbs in den Märkten zu beobachten. Der Beschaffungsbereich ist für den größten unmittelbar beeinflussbaren Kostenblock im Unternehmen verantwortlich und verkörpert angesichts geringer Umsatzrenditen einen besonderen Stellhebel für finanziellen Erfolg. Je nach Unternehmensstrategie kann dieser sogar einen höheren Stellenwert als die Produktion erlangen. Das Management der Lieferanten stellt die elementare Aufgabe der strategischen Beschaffung dar. Inhalt eines professionellen Lieferantenmanagements ist die Zusammenstellung des Lieferantenportfolios eines Unternehmens und die aktive Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen. Dadurch wird erst eine nachhaltige Ausschöpfung der sich bietenden Lieferantenpotentiale zugunsten beider Geschäftspartner ermöglicht. Ziel des vorliegenden Buchs ist die Darstellung der im Rahmen der Lieferantenauswahl wirkenden Einflussgrößen sowie die inhaltliche Spezifikation der unterschiedlichen Tätigkeitsfelder des Bereiches Lieferantenmanagement aus Sicht des Beschaffungsunternehmens.

Textprobe: Kapitel 3, Strategisches Lieferantenmanagement: 3.1, Ziele des strategischen Lieferantenmanagements: Allgemein wird unter den Zielen von Entscheidungsträgern ein angestrebter Zustand oder Sachverhalt verstanden. Sie sind wie Präferenzen und Einstellungen in den autorisierten Entscheidungsträgern der Unternehmung verankert und können ‘wertende Entscheidungsprämissen’ genannt werden. Die Beschaffungsziele, und somit auch die des Lieferanten-managements, sind eine funktionsbereichsbezogene Operationalisierung der übergeordneten Unternehmensgesamtziele. Somit dürfen Beschaffungsbereichsziele in keiner konkurrierenden Beziehung zur unternehmerischen Gesamtzielsetzung stehen, sie sollten dazu komplementär oder zumindest indifferent sein. Die Beschaffungsziele dienen als Entscheidungskriterium bei der Konzeption und Auswahl von Beschaffungsstrategien. 3.1.1, Kostenreduktion: Untersuchungen zufolge legen Unternehmen den Hauptaugenmerk auf den Faktor Wirtschaftlichkeit bzw. auf das Ziel der Kostensenkung, da mittlerweile in einem durchschnittlichen Produktionsunternehmen über 50 Prozent der Umsatzerlöse für direkte Beschaffungskosten aufgewendet werden. Zunächst wird versucht, eine Kostensenkung unmittelbar durch die Verminderung der Materialeinstandskosten herbeizuführen. Vorprodukte können teilweise von einem Lieferanten kostengünstiger hergestellt werden als vom beschaffenden Unternehmen, da Zulieferer im Vergleich zum Abnehmer oft anderen Tarifverträgen unterliegen und so eine niedrigere Lohnkostenstruktur aufweisen. Aus Kostengründen verringern die Beschaffungsunternehmen ihre eigene Wertschöpfung: Sie konzentrieren sich auf ihre Kernbereiche, die ihre Wettbewerbsfähigkeit ausmachen, und lagern andere Aktivitäten auf Lieferanten aus. Mit einer Reduktion der Fertigungstiefe, die den vom Unternehmen selbst produzierten Anteil am Produktionsergebnis angibt, geht eine Ausweitung der Anzahl von Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen einher. Die so an das Unternehmen angelagerte Komplexität erzeugt zusätzliche Kosten: Externe Transaktions- und Logistikkosten steigen aufgrund zusätzlich notwendiger Planungs- und Steuerungs-vorgängen, während gleichzeitig die internen Organisationskosten sinken. Um eine Überkompensation der Vorteile einer niedrigen Fertigungstiefe durch diese zusätzlichen Kosten zu vermeiden, wenden die Abnehmer spezifische logistische Konzepte wie modular- oder system-sourcing an. Anhand der Auslagerung von Wertschöpfungsprozessen auf die Vorstufe der Lieferanten werden Kostendegressionseffekte angestrebt, welche aufgrund von Mengenbündelungen beim Lieferant entstehen. Darüber hinaus existieren Kosteneinsparpotentiale in der Zusammenarbeit mit dem Zulieferunternehmen im Bereich der Forschung und Entwicklung. So sind die Entwickler der vorausgehenden Wertschöpfungsstufe auf ihre Produkte spezialisiert, verfügen über mehr Erfahrung und haben eine bessere Möglichkeit der Abstimmung zwischen vorhandenen Fertigungsanlagen und der Entwicklungsabteilung. Da die wesentlich größeren Möglichkeiten zur Kostenreduzierung beim Lieferanten liegen, ist dessen Know-how-Nutzung zur Realisierung gemeinsamer Einsparungen unbedingt notwendig. Neben dem Einstandspreis müssen zudem auch andere entscheidungsrelevanten Größen in Form von bestellfixen Kosten und Lager-/Fehlmengenkosten im strategischen Lieferantenmanagementprozess berücksichtigt werden. 3.1.2, Reduktion des Versorgungsrisikos: Unter dem Begriff Versorgungsrisiko wird in der Praxis meist die Gefahr eines Totalausfalls eines Lieferanten bzw. die Gefahr des Zustands der Nichtverfügbarkeit eines benötigten Vorproduktes verstanden. Das bedeutet, dass eine oder mehrere zwischen Zulieferer und Abnehmer vertraglich vereinbarten Produkteigenschaften nicht planmäßig zur Weiter-verwendung im Produktionsprozess des Beschaffungsunternehmens verfügbar sind. Im Allgemeinen kann unter einer Steigerung der lieferantenbezogenen Leistungskonstanz im Zeitablauf die Reduktion des Versorgungsrisikos verstanden werden, was eine verlässliche Erfüllung der Vertragsbedingungen von der Zulieferseite aus bedeutet. Koppelmann nimmt eine inhaltliche Aufteilung des Versorgungsrisikos vor: Das Mengen- und Gestaltungsmittelleistungsrisiko wird unter der Beschaffungsobjektkomponente subsumiert, das Zeit-, Ort-, Service-, Kommunikations- und Entgeltrisiko hingegen wird der Modalitätskomponente zugeschrieben. Die Risiken, welche durch die Nichterfüllung von Verträgen seitens des Lieferanten entstehen, sollen optimal zwischen den beiden Kontraktparteien aufgeteilt werden. Die Versorgungssicherung eines Unternehmens kann durch die Anzahl der Vorproduktlieferanten beeinflusst werden. Dabei kann nur ein oder gleichzeitig mehrere Unternehmen der vorgelagerten Wertschöpfungsstufe Vertragspartner des Abnehmers sein, was als single- bzw. multiple-sourcing in der Literatur bezeichnet wird. Die Wahl nur eines Zulieferers kann das beschaffende Unternehmens in eine gefährliche Abhängigkeitsposition bringen. Dagegen wird durch eine Aufteilung der Bezugsmenge auf mehrere Lieferanten - dem ‘order splitting’ - das Gesamtrisiko in der Beschaffung stark reduziert. Jedoch sind aus ökonomischer Sicht bei der Festlegung der Anzahl von Bezugsquellen Produkteigenschaften wie Spezifität, Komplexität, marktliche Verfügbarkeit und strategische Bedeutung für das Unternehmen zwingend zu berücksichtigen. Je nach Eigenschaftsausprägung der Beschaffungsprodukte kann jeweils eine geringe bzw. eine große Anzahl von Lieferunternehmen zur Erreichung der Ziele im Bereich Beschaffung vorteilhaft sein. Die Wirkung von Risiken kann partiell, zum Beispiel die Beeinträchtigung der Lieferzeit durch Streiks, oder total, wie im Falle eines Einfuhrverbotes, sein. 3.1.3, Steigerung der Beschaffungsqualität: Der Begriff Qualität ist ein fester Bestandteil unseres Sprachgebrauchs, aber trotzdem existieren viele verschiedene Ansichten darüber was Qualität bedeutet. Für die vorliegende Arbeit soll unter Qualität die Gesamtheit aller Merkmale und Eigenschaften einer Tätigkeit oder eines Produktes verstanden werden, anhand derer dessen Eignung für die Erfüllung vorgegebener Anforderungen gemessen wird. Diese festgelegten Anforderungen werden aus den verschiedenen innerbetrieblichen Funktionsbereichen kommuniziert und sollten vom Beschaffungsprodukt erfüllt werden, wobei Anforderungsänderungen eine Leistungsänderung zur Folge haben. Eine Erhöhung der Beschaffungsqualität kann mittels zwei verschiedener Aspekte erfolgen: 1. Durch eine höhere Leistungskonstanz im Zeitablauf, d.h. eine vereinbarte Leistung weist im Zeitverlauf geringere Schwankungen auf. 2. Mittels eine Leistungssteigerung, d.h. es wird nicht das Gleiche sondern ein Mehr an Leistung, z.B. durch Intensitätssteigerung, angestrebt. Qualitätskomponenten können grundlegend dadurch unterschieden werden, ob sie direkt aus dem gelieferten Objekt oder den Liefermodalitäten abgeleitet werden. So wird die Beschaffungsobjektleistung durch die Gestaltungsmittel, wie z.B. Formgebung, Material und Funktionsprinzip, determiniert. Die Modalitätskomponente enthält die Kriterien Lieferzeit, -ort, -service, -kommunikation und -entgelt. Ein hoher Qualitätsstandard stellt eine scharfe strategische Waffe im Wettbewerb mit der Konkurrenz dar. Denn die vom Lieferanten bezogene Vorproduktqualität übt einen erheblichen Einfluss auf die Qualität der Endprodukte und somit auf den Markterfolg des Beschaffungsunternehmens aus. Somit wird die zuvor dargelegte Bedeutung des strategischen Lieferantenmanagements vor dem Hintergrund, dass die Hersteller die Verantwortung für die Lieferung von qualitativ einwandfreien Produkten sukzessiv den Lieferanten übertragen, nochmals hervorgehoben. 3.1.4, Hohe Beschaffungsflexibilität: Durch das Ziel hoher Beschaffungsflexibilität kommt das Interesse des Abnehmers an einem möglichst großen Handlungsspielraum, und einer ausgeprägten Anpassungsfähigkeit gegenüber den Lieferanten und den Veränderungen in der Umwelt zum Ausdruck. So kann zum Beispiel die beschaffende Unternehmung durch eine Aufteilung der Aufträge bei Ausfall einer der beauftragten Firmen flexibel reagieren, indem einfach die potentielle Fehlmenge auf die restlichen Vertragspartner aufgeteilt wird. Die Konzentration auf einen Lieferanten schwächt die Kräfte des Wettbewerbs und hat zudem eine niedrige Flexibilität bei Bedarfsschwankungen zur Folge. Je höher das Beschaffungsrisiko und je niedriger die vertikale Integration des Unternehmens, desto mehr Bedeutung gewinnt eine hohe Beschaffungsflexibilität. Das Flexibilitätsziel in der Beschaffung erstreckt sich ebenso wie die vorangegangen Ziele bzw. Risiken auf eine Objekt- und eine Modalitätskomponente. Die Bestandteile der beiden Komponenten stellen die Leistungs- und Mengenflexibilität bzw. Zeit-, Ort-, Service-, Entgelt- und Kommunikationsflexibilität dar. Eine Antwort auf die Frage, wodurch die Flexibilität erreicht werden kann, erhält man durch eine Analyse des Flexibilitätspotentials, welches vom Marktumfeld, von der Konkurrenzsituation und vom einzelnen Zulieferbetrieb abhängig ist.

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