In den Führungsetagen wird zunehmend ein lückenloses Berichts- und Informationswesen gefordert. Nur durch die richtige informationstechnische Unterstützung der Managementprozesse ist es möglich, rechtzeitig die entsprechenden Informationen bereitzustellen. Damit den Entscheidungsträgern sämtliche relevanten Informationen zur Verfügung stehen, werden so genannte Management Cockpit Räume zusammengestellt. Dies sind Kollektionen von virtuellen Management Cockpits, die unter ergonomischen Gesichtspunkten strukturiert und verständlich die wichtigsten Key Performance Indicators für das Performance Measurement einer Unternehmung darstellen. Die vorliegende Arbeit verfolgt die Zielsetzung, dem Leser einen umfassenden Einblick in die Thematik der Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits zu verschaffen. Für den Gang der Handlung wird dazu das Performance Measurement als fachlicher Hintergrund eingeführt. Darauf aufbauend folgt die Entwicklung eines fiktives Unternehmensszenarios, an dem die Konzeption und Realisierung des Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement des Human Capital verdeutlicht wird. Dabei wird eine umfassende Betrachtungsweise angestrebt, die den Leser in die Lage versetzten soll, den Aufbau eines Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement ganzheitlich erfassen und nachvollziehen zu können. Im diesem Bezugsrahmen werden dazu von der Identifikation, Definition und Erhebung passender Key Performance Indicatoren, über den Aufbau einer stimmigen Datenbasis bis hin zur Einrichtung des Management Cockpits selbst, alle wichtigen die Konzeption und Realisierung determinierenden Aspekte besprochen. Dies geschieht unter dem Vorsatz, die angestellten Überlegungen später auf den Aufbau eines Management Cockpit Raums transferieren und so ein Informationssystem über die gesamte Unternehmung zur Verfügung stellen zu können.

Textprobe: Kapitel 2.1, Management Cockpit: Gegenstand dieser Arbeit ist die Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement. Es ist daher angezeigt, den Begriff Management Cockpit, kurz MC, näher zu erläutern. Die Idee des MC wurde bereits 1989 von P. M. Georges in Zusammenarbeit mit anderen Human Intelligence Wissenschaftlern, Computer Experten und Neurologen vorgestellt. Ausgangspunkt für die Entwicklung des MC-Konzepts war der hehre Vorsatz, die ‘geistige und mentale Produktivität des Einzelnen’ zu erhöhen. Dazu soll ein MC die steigende Informationsflut, der im Speziellen das Management ausgesetzt ist, reduzieren und die Teamarbeit im Rahmen von Managementmeetings positiv beeinflussen. Den inhaltlichen Kern des MC-Ansatzes fassen Reiter et al. treffend mit dem folgenden Satz zusammen: ‘Die Idee des Management Cockpits besteht in der Unterstützung strategischer Entscheidungen… .’ Diese sehr allgemeine aber umfassende Aussage muss allerdings differenziert betrachtet werden. Eine Mitte des Jahres 2005 von Berlecon Research durchgeführte Studie konkretisiert die Aufgaben eines MC wie folgt: ‘Management Cockpits liefern fachlichen Experten kompakte und aktuelle Informationen über Geschäftsprozesse in grafisch aufbereiteter Form. Die Cockpits sollen Mitarbeitern möglichst zeitnah genau die Informationen zur Verfügung stellen, die sie für die optimale Überwachung und Steuerung von Prozessen benötigen. Dadurch können Mitarbeiter schneller fundierte Entscheidungen treffen, was Kosten senkt und Prozesse beschleunigt.’ Einerseits wird der Aspekt der Darstellung komplizierter Sachverhalte durch grafische Aufbereitung unter Berücksichtigung ergonomischer Aspekte angesprochen. Der Fokus liegt dabei auf der leicht verständlichen Visualisierung von entscheidungsrelevanten Informationen. Der Anwender soll auf einfache Weise auch komplexe Unternehmenszusammenhänge überblicken können und dabei stets mit aktuellen Daten versorgt werden. Andererseits wird die strategische Unternehmensführungsfunktion der auch oft als Business Dashboards oder Armaturenbretter bezeichneten MC angesprochen. Diese Verständnisdimension beinhaltet wesentliche Inhalte des Balanced Scorecard-Konzepts sowie der zugrunde liegenden Performance Measurement-Aspekte und zielt auf die Steuerung und Kontrolle von Prozessen und erfolgskritischen Unternehmenskennzahlen ab. 2.1.1, Begriffsdefinition: Somit können zwei Begriffsfassungen des MC unterschieden werden, auf die sich in dieser Ausarbeitung fallweise bezogen wird: Die enge Definition des Management Cockpits, die sich auf das Management Cockpit i. e. S. als Visualisierungs- und analytisches Informationsinstrument konzentriert. Die weite Definition des Management Cockpits, die es zusätzlich als ganzheitliches Führungsinstrument (Management Cockpit i. w. S.) charakterisiert, ‘ … um Vision und Strategie eines Unternehmens in einen klar definierten Satz von Zielen und Maßgrößen zu übersetzen’ und zu kommunizieren. 2.1.2, Management Cockpit-Raum: Der z. Zt. viel diskutierte Begriff des MC wird häufig synonym mit der Bezeichnung des Management Cockpit-Raums (MCR) verwendet. Ein MCR besteht i. A. aus vier Wänden. Jede Wand spiegelt eine separate Sicht auf das Unternehmen wieder und wird zur Klassifikation der verschiedenen Informationen jeweils in einer anderen Farbe (Schwarz, Rot, Blau und Weiß) dargestellt. Einzeln betrachtet stellt jede dieser Perspektiven bzw. Wände ein eigenes MC für einen Unternehmensbereich dar. Somit ist offensichtlich, dass zwischen den Begriffen MC und MCR, der auch als ‘War Room’ bezeichnet wird, unterschieden werden muss. Des Weiteren besitzt ein MCR neben seiner Bedeutung als Visualisierungsmetapher für eine Zusammenstellung von Management Cockpits auch einen räumlichen Charakter im Sinne eines Konferenzzimmers. Im Zentrum des MCR steht die Funktion als ‘ … gemeinsame Informations- und Kommunikationsbasis… ’ für die ‘ … Unterstützung strategischer Entscheidungen im Team … ’. Die verschiedenen Interessengruppen sollen an einen Tisch geführt und ‘ … die zur Unternehmenssteuerung relevanten Daten … für alle Mitglieder des Teams gleichermaßen konsistent bereit gestellt werden ... ’. In der Abbildung 2 ist schematisch eine mögliche Konstellation für ein Managermeeting auf Vorstandsebene dargestellt. Alle Chief Execute Officers (CEO) des Unternehmens treffen sich mit ihren Cockpit Officers (CO) im MCR und können die Situation ihres Verantwortungsbereichs separat nebeneinander darstellen und diskutieren. Dadurch wird es den Managern erleichtert ‘ … nötige Umstrukturierungen im Unternehmen sowie die Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Faktoren [zu] erkennen.’ Häufig wird auch in diesem Kontext ein Vergleich zu Flugzeugcockpits angestrebt, da die Instrumententafeln und Anzeigen der MCs an die Sicht eines Piloten erinnern sowie auf dessen Lenkungs- und Steuerungsfunktion anspielen. Dieser Analogieschluss wird noch weiter geführt, indem weitere Bereiche und Funktionen des MCR ebenfalls mit Begriffen aus der Luftfahrt assoziiert werden. 2.1.3, Management Cockpit vs. Balanced Scorecard: Gegenstand dieses Abschnitts ist es, die 1990/91 von D. P. Norton, Generaldirektor von Nolan Norton, und R. S. Kaplan, Professor der Harvard University, entwickelte Balanced Scorecard (BSC) dem MC-Konzept gegenüberzustellen und davon abzugrenzen. Dazu sollen die Inhalte und Schwerpunkte der BSC mit der engen und der weiten Definitionen des MC verglichen werden. Im Rahmen der Betrachtung der BSC und des MC-Begriffs i. e. S. sind Unterschiede in der Visualisierung das Differenzierungsmerkmal. Bei der BSC wie auch beim MC soll die grafische Gestaltung die individuelle Unternehmenskultur bei der Kommunikation aufgreifen. Dabei werden in beiden Ansätzen auch ergonomische Gesichtspunkte verfolgt, um ein ‘kundenorientiertes Layout’ und somit eine leicht verständliche Benutzeroberfläche für den Manager (als Kunden) bereitzustellen. Jedoch ist der gestalterische Aspekt beim BSC-Ansatz weniger stark ausgeprägt. Das MC-Konzept ‘ … integriert die neuesten Konzepte zur Visualisierung von Grafiken, Tabellen und Texten … ’. Im Gegensatz dazu implementiert die BSC lediglich ein zumeist zahlen- bzw. tabellenorientiertes Berichtswesen, welches im Laufe der Zeit durch statusorientierte Einfärbung ‘ … (grün – auf Zielkurs [gelb – Zielerreichung indifferent ] rot – Zielerreichung kritisch weiß – im aktuellen Quartal nicht gemessen) … ’ der Kennzahlen und Exception Reporting ergänzt wurde. Somit tritt ein deutlicher Unterschied zwischen der BSC und der Auffassung eines MC i. e. S. zu Tage. Dies hängt auch mit dem Selbstverständnis der BSC zusammen, welches sich hauptsächlich mit den zusätzlichen Aspekten der Definition des MC i. w. S. deckt und somit implizit die inhaltlichen Abweichungen begründet. Dennoch soll an dieser Stelle das Verhältnis zwischen der BSC und dem MC präzisiert werden. Das MC-Konzept umfasst den Ansatz der BSC und versteht sich als deren legitimer Nachfolger. Es erweitert die BSC insbesondere um Aspekte der grafischen Aufbereitung für das Management. Da dem MC wie auch der BSC in ihrem Entstehungskontext mit dem Performance Measurement die gleiche Managementmethode zugrunde liegt, sind auf inhaltlicher Ebene ganzheitliche Integrationspunkte gegeben.

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