Allzu oft herrscht in Unternehmen noch die Meinung, dass Preis, Qualität und die Funktion des Produktes bzw. die Leistung alles sei, worauf es den Kunden ankommt. Dabei ist jede Interaktion des Kunden mit einer Marke bzw. einem Unternehmen, sei es durch einen Mitarbeiter oder ein Produkt, mit einem Erlebnis verbunden. Die Wichtigkeit von Erlebnissen wird von Unternehmen oftmals unterschätzt. Vor diesem Hintergrund wird von Seiten der Wirtschaft und insbesondere durch Beratungen immer stärker gefordert, sich mit den Erlebnissen bzw. Erfahrungen der Kunden ( Customer Experiences ) auseinanderzusetzen. Einen geeigneten Ansatz hierfür stellt das Customer Experience Management (CEM) dar, das als Prozess des strategischen Managements aller Kundenerlebnisse mit einer Marke an sämtlichen Kontaktpunkten definiert werden kann. Dabei zielt das CEM primär darauf ab, durch emotionale und unerwartete positive Erlebnisse einen Wow-Effekt beim Kunden zu generieren. Gelingt es dem Unternehmen diesen Effekt vor allem in den für den Kunden so wichtigen Augenblicken der Wahrheit (sogenannte Moments of truth) umzusetzen, steigt die Chance, diesen langfristig an das Unternehmen zu binden und dadurch die Kundenbeziehung zielgerichtet profitabel zu gestalten und auszuschöpfen. Entsprechend hat das vorliegende Buch die theoretisch-konzeptionelle Ausarbeitung und Entwicklung eines Vorgehensmodells für ein Customer Experience Management im Dienstleistungsbereich zum Ziel. Dies beruht zum einen auf dem aktuellen Forschungsstand und integriert isolierte Forschungsaktivitäten auf diesem Gebiet zu einem umfassenden, entscheidungsorientierten Managementansatz, zum anderen trägt es branchenspezifischen Aspekten des B2B-Bereichs stärker als bisherige Konzeptionen Rechnung. Der methodische Ansatz soll B2B-Dienstleistungsunternehmen als Leitfaden dienen und ihnen eine praxisorientierte Anleitung für die Gestaltung und systematische Steuerung nachhaltiger Kundenerlebnisse bieten.

Textprobe: Kapitel 3 Branchenspezifische Besonderheiten des CEM: Der CEM-Ansatz scheint geeignet, den Herausforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden. Allerdings gibt es auch hier branchenspezifische Besonderheiten zu beachten. Diese sollen nachfolgend näher betrachtet und für die folgende Konzeption analysiert werden. Die Bedeutung von CEM im Dienstleistungsbereich ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. Dies ist unter anderem darauf zurückführen, dass sich heutige Forschungsbemühungen immer weniger auf hedonistische Dienstleistungen (z. B. Konzertbesuch) und verstärkt auf utilitaristische Dienstleistungen des täglichen Bedarfs (z. B. Bankdienstleistungen) fokussieren, bei denen das Erlebnis nicht der eigentlichen Kernleistung entspricht. Hinzu kommt, dass Dienstleistungen im B2B-Bereich inzwischen auch von klassischen Industriegüterunternehmen in Form von produktbegleitenden Dienstleistungen als Instrument zur Differenzierung im Wettbewerb eingesetzt werden. Dienstleistungsanbieter wie Beratungs-, Engineering- und Personalserviceunternehmen spielen traditionell auf B2B-Märkten eine wichtige Rolle und tragen dort schon immer erheblich zur Wertschöpfung ihrer Kunden bei. B2B-Dienstleistungen bringen allerdings auch große Herausforderungen mit sich. Im Gegensatz zu B2C-Dienstleistungen handelt es sich hierbei überwiegend um kundenindividuelle Leistungen, bei denen der Erfahrungs- und Vertrauenscharakter besonders stark ausgeprägt ist. Die Interaktion mit dem Kunden im B2B-Umfeld ist zudem meist durch eine deutlich höhere Komplexität und einen in der Regel längerfristigen Zeithorizont gekennzeichnet. Zudem gibt es auf B2B-Märkten nicht den Kunden, Kaufentscheidungen werden meist durch ein mehrere Personen umfassendes Buying Center getroffen. Da dieses informelle Gremium nicht deckungsgleich mit den Mitgliedern der Kundenorganisation sein muss, die am anschließenden Dienstleistungserstellungsprozess beteiligt sind, kommt der Steuerung der von Kunden im Dienstleistungsprozess generierten Erlebnisse (Customer Experience) eine zentrale Bedeutung zu. Dem Kunden müssen posititv bewertete Erlebnisse geboten werden, die über alle Interaktionspunkte hinweg ein konsistentes Bild der Leistungsfähigkeit des Dienstleisters zeigen. Die Besonderheiten im B2B-Bereich und somit auch der Bedarf an anderen Tools und Instrumenten bleiben jedoch in den meisten Forschungsarbeiten unbeachtet. 3.1 Erkenntnisse zum CEM im B2B-Dienstleistungsbereich: Trotz der gestiegenen Relevanz von CEM im Dienstleistungs- und B2B-Bereich, beschäftigen sich die meisten Studien immer noch größtenteils mit Fragestellungen im B2C-Umfeld. Untersuchungen, die sich den Besonderheiten des CEM bei B2B-Dienstleistungen widmen, stellen in der Literatur bislang eher eine Ausnahme dar. Zu ihnen gehören die Studien von Benett et al. (2005) und Biedenbach und Marell (2010), die die hohe Relevanz des Themas für B2B-Unternehmen verdeutlichen. Dabei untersuchten Benett et al. (2005) die Bedeutung der Customer Experience als Moderator im Hinblick auf den Einfluss von Kundeninvolvement und Kundenzufriedenheit auf die Markenloyalität im B2B-Bereich. Biedenbach und Marell (2010) analysierten den Einfluss von Customer Experience auf den Markenwert von B2B-Dienstleistungen. Beide Studien zeigen, dass die Kundenerfahrung sowohl den Zusammenhang zwischen Involvement und Markenloyalität als auch zwischen Zufriedenheit und Markenloyalität positiv beeinflusst und somit im B2B-Bereich große Bedeutung aufweist. In der Literatur hat sich zum Dienstleistungsmarketing häufig der Begriff Service Experience etabliert hat, der einen leistungsspezifischen Spezialfall bzw. eine Konkretisierung des Konstrukts Customer Experience darstellt. Bei näherer Betrachtung fällt jedoch auf, dass ihm in den meisten Fällen das gleiche theoretische Fundament wie dem allgemeineren Konstrukt Customer Experience zugrunde liegt. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird deshalb der Begriff Customer Experience ver-wendet und gleichgesetzt mit dem Begriff Service Experience. 3.2 Besonderheiten der Customer Experience bei B2B-Dienstleistungen: B2B-Dienstleistungen werden von Unternehmen zur Erstellung ihrer Leistungen oder Produkte beschafft und eingesetzt und richten sich nicht an Endverbraucher. Die Betrachtung der Zielgruppe der Leistung (Endkunde vs. Unternehmen) stellt somit das entscheidende Unterscheidungsmerkmal von B2B-Dienstleistungen gegenüber B2C-Dienstleistungen dar. Das Marketing von Dienstleistungen im B2B-Bereich stellt den Anbieter vor spezielle Herausforderungen. Da bislang in der Forschung eine tiefergehende Beschäftigung mit dem Thema CEM bei B2B-Dienstleistungen fehlt, können Besonderheiten (und anschließend behandelte Erfolgsfaktoren) nicht aus vorliegenden (empirischen) Studien entnommen werden. Die grundlegenden Besonderheiten von B2B-Dienstleistern werden daher aus dem Vergleich zu ihren B2C-Pendants (Konsumgüterhersteller) abgeleitet. Hierzu soll zunächst die Frage geklärt werden, wo und wie B2B-Dienstleistungen erbracht werden. Für die meisten Produktions- und Handelsunternehmen gehören begleitende Services zum festen Bestandteil ihres Leistungsspektrums. Einerseits weil diese Pre- und After-Sales-Services vom Markt, dem Kunden und auch vom Gesetzgeber gefordert werden, andererseits weil Umsatz und Ertrag aus diesen Dienstleistungen essenzielle Beiträge zum Unternehmenserfolg leisten. Im Gegensatz dazu erwirtschaften die reinen B2B-Service-Anbieter ihren Hauptumsatz ausschließlich mit Dienstleistungen. Ihr zentrales Geschäft sind unterschiedlichste Services Umsätze und Erträge aus anderen Bereichen – zum Beispiel Produktlieferung – sind nachrangig und bilden nicht die Kernkompetenz. Eine weitere große Gruppe stellen die Professional Services Unternehmen dar. Ihr Leistungsspektrum umfasst Themen wie Management- und ICT-Beratung (Informations- und Kommunikationstechnik), IT-Services, Wirtschafts-prüfung, Unternehmenssteuerberatung und Rechtsberatung. Das Erbringen von Dienstleistungen gehört für die B2B-Service-Anbieter zum zentralen Tagesgeschäft. Die Konzeption, Integration und der Betrieb oder die Lieferung von Leistungspaketen bilden den Kern ihres jeweiligen Portfolios. Bei der Vermarktung von B2B-Dienstleistungen sind zum einen die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen wie auch die Besonderheiten der organisationalen Beschaffung zu beachten. Dabei ergeben sich folgende Besonderheiten: B2B-Dienstleistungen stellen aufgrund ihrer Immaterialität, ähnlich wie Dienstleistungen im Konsumgüterbereich, für den Kunden zum Zeitpunkt der Kaufentscheidung allein Leistungsversprechen dar. Qualität und Nutzen können vor dem Erwerb der Leistung nicht beurteilt werden. Meist handelt es sich um äußerst komplexe oder erklärungsbedürftige Dienstleistungen, deren Nutzen sich nicht auf den ersten Blick erschließt und deren Wirkung sich oft erst langfristig zeigt. Die dabei für den Kunden enstehende Bewertungsunsicherheit hängt zusätzlich von der Spezifität und dem hohen Individualiesierungsgrad der zu generierenden Leistung ab. Im Vergleich zu Konsumgütern handelt es sich bei B2B-Leistungen in der Regel nicht um Standardleistungen. Meist werden spezifische, dem jeweiligen Unternehmens- und Aufgabenkontext hochgradig angepasste Services benötigt. Da B2B-Dienstleister häufig situations- und prozessspezifische Leistungen anbieten und für jeden Kunden bedarfsgerechte Lösungen schaffen müssen, können Kunden nur bedingt die bei anderen Kunden erbrachte Leistung als Maßstab für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der Anbieter heranziehen. Eine zentrale Herausforderung für die Vermarktung von B2B-Dienstleistungen stellt somit die kundenseitige Unsicherheit dar, die unter anderem aus der anbieterseitig nur begrenzten Standardisierungsmöglichkeit interner Dienstleistungserstellungsprozesse ensteht. Eine weitere Besonderheit stellt das geringere Kundenpotenzial dar. Die absolute Anzahl an Geschäftsbeziehungen ist bei B2B-Services geringer als auf Konsumgütermärkten. Zum einen hängt dies mit der geringeren Anzahl potenzieller (und aktueller) Kunden zusammen, zum anderen mit der im B2B-Umfeld deutlich höheren Komplexität, die durch die intensiveren und häufigeren Interaktionsprozesse sowie durch eine größere gegenseitige Abhängigkeit der Marktparteien entsteht. Zudem sind Kunden von B2B-Dienstleistungen meist an langfristigen Geschäftsbeziehungen interessiert.

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