Nichts ist beständiger als der Wandel. Unternehmen und Organisationen müssen sich ständig an die Umweltbedingungen anpassen, um die eigene Überlebensfähigkeit zu sichern. Das gilt sowohl für die innere als auch die äußere Umwelt. Change-Management bedeutet diesen Wandel zu vollziehen. Dabei kommt es uns in erster Linie darauf an, die betroffenen Mitarbeiter zu Beteiligten zu machen, weil wir wissen, dass ein techno-soziales System, wie ein Unternehmen, nicht von außen geändert werden kann. Die Studie soll aufzeigen, wie sich die Einbindung bzw. Nicht-Einbindung auf den Erfolg und die Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen auswirkt. Dies gilt nicht nur, aber auch für die Einführung oder Änderung der Geschäftsprozesse bei der Einführung eines IT-Systems. Gerade hier sind die Folgen eines durchdachten Change-Management-Prozesses an der Qualität der Ergebnisse relativ schnell abzulesen. An der Aktualität der Studie hat sich bis heute nichts geändert.

Textprobe: Kapitel 2.5, Primärgruppen: Primärgruppen oder Kleingruppen sind kleine, überschaubare Gemeinschaften, die in der Regel durch ‚face to face’ Kommunikation charakterisiert sind (z.B. Familien, Arbeitsgruppen). (Brodbeck & Frey, 1999 S. 358). Diese Gruppen weisen, wie alle Gruppen, in denen die Möglichkeiten zur sozialen Interaktion bestehen, drei Strukturierungsmerkmale auf: Kohäsion, Rollendifferenzierung und Normen (Brodbeck & Frey, 1999). 2.5.1, Kohäsion: Eine notwendige Bedingung für das Bestehen von Gruppen ist ein gemeinsames Streben nach Zielerreichung und Bedürfnisbefriedigung (Lewin, 1948). Kohäsion ist die Summe aller Kräfte, die eine Gruppe zusammenhalten. Es werden drei Kohäsionskräfte unterschieden. Dies sind der Stolz auf die Gruppe, welcher sich als Attraktivität der Gruppe für die Mitglieder ausdrückt, die Sympathiebeziehungen zueinander, d.h. die Attraktivität zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern und die Aufgabenmotivation, welche als Attraktivität der Gruppenaufgabe bezeichnet wird. Ein Zusammenhalt (Kohäsion) fördert die Gruppenleistung (Mullen & Copper, 1994), besonders wenn der Gruppenleistung eine hohe Leistungsnorm zugrunde liegt, was bei Projekten fast immer der Fall ist. Diese leistungsförderliche Wirkung der Attraktivität der Gruppenaufgabe kann durch leistungssteigernde Maßnahmen wie Partizipation und Zielvereinbarung verstärkt werden. 2.5.2, Rolle und Status: Eine Rolle ist definiert durch die Erwartung der Gruppenmitglieder über angemessenes Verhalten in einer gegebenen Position, wobei rollenkonformes Verhalten in der Regel positiv und Abweichung negativ sanktioniert wird. (Brodbeck & Frey, 1999, S. 359). Wird vermutet, dass eine Person die Gruppe dem Gruppenziel (Projektziel) näher bringt als andere, wird ihr ein höherer Status eingeräumt. Sie wird mehr Einfluss auf das Gruppengeschehen nehmen. Rollendifferenzierungen innerhalb von Gruppen bieten die sozialpsychologische Basis zur Arbeitsteilung in Organisationen (Brodbeck & Frey, 1999). 2.5.3, Normen: Das Interaktionsgeschehen zwischen den Gruppenmitgliedern wird durch Normen geregelt. Diese kann man als Spielregeln für die Gruppenzusammenarbeit auffassen. Durch die Normen ist das Verhalten der Gruppenmitglieder vorhersehbar und die sozialen Beziehungen werden entlastet, da Aushandlungsprozesse entfallen. Normabweichungen werden innerhalb der Gruppe sanktioniert, wobei normkonformes Verhalten positiv und norm abweichendes Verhalten negativ sanktioniert wird. Dieses Sanktionieren ist ein Faktor, der Gruppennormen und Konformitätsdruck erklären kann (Brodbeck & Frey, 1999). 2.5.4, Gruppendenken: Vom Gruppendenken spricht man, wenn aufgrund von Gruppenprozessen, die vorliegenden Informationen nicht systematisch und rational verarbeitet werden und es dann zu Fehlentscheidungen kommt. In einer Vielzahl von Experimenten konnten Bedingungen spezifiziert werden, die dem Gruppendenken Vorschub leisten. Diese Bedingungen sind homogene oder hierarchisch stark strukturierte Gruppen, Gruppen in welchen Minoritäten fehlen und wenn Entscheidungen von großer Bedeutung für die Gruppenmitglieder zu treffen sind (Brodbeck & Frey, 1999). 2.5.5, Einfluss von Minoritäten: Der verstärkte Einfluss von Minoritäten wirkt dem Gruppendenken entgegen. Minoritätsmitglieder können, entgegen dem Konformitätsdruck in Gruppen, Einstellungen und Verhaltensweisen von Majoritätsmitgliedern beeinflussen. Nach der Konversionstheorie von Moscovici (1980) bewirkt eine Minorität bei der Majorität einen inneren, kognitiven Konflikt, d. h. man stellt sich die Frage: Was ist richtig? Die Vorteile von Minoritätspositionen können ohne Konfliktbereitschaft und echte Auseinandersetzung im Team nicht genutzt werden (Brobeck & Frey, 1999). 2.5.6, Produktivität in Gruppen: Bei Gruppenleistung sind zwei Ebenen zu unterscheiden, die individuelle und die der Gruppenleistung. Bei der individuellen Leistung werden die Einflüsse betrachtet, die diese Leistung im Gruppenkontext beeinflussen, während bei der Betrachtung der Gruppenleistung die Faktoren untersucht werden, die es vermögen die individuellen Leistungen im Gruppenkontext zu optimieren. Dadurch sollen Motivations- und Koordinationsverluste minimiert und Prozessgewinne z.B. durch Innovation und gegenseitiges Lernen optimiert werden. (Brodbeck & Frey, 1999). 2.5.7, Gruppendynamik: Die Gruppendynamik lässt sich unter mehreren Gesichtspunkten betrachten: Erstens die Entwicklung sozio-emotionaler Beziehungen z.B. in führerlosen Gruppen, zweitens die Entwicklung interpersonaler und aufgabenbezogener Gruppenstrukturen im Kontext von Qualitäts- und Kundenorientierung und die Entwicklung zielleistungsorientierter Gruppen z.B. in Arbeitsgruppen von Organisationen. Diese wird vor allem unter den Aspekten der Zielbildung, Rollendifferenzierung, Führung, Entscheidungsqualität, Problembewältigung und Modellen der Gruppenentwicklung betrachtet, die sich an Handlungsprozessen orientieren (vgl. Pinto & Precott, 1988 Tschan & von Cranach, 1996). Im Sinne von Projektgruppen ist es sinnvoll, die Teamentwicklung in Gruppen näher zu betrachten. 2.5.8, Teamentwicklung: Die Teamentwicklung beschäftigt sich mit der Analyse und der Gestaltung von Gruppenprozessen, um Arbeitsleistung, Persönlichkeitsentwicklung, Teamklima und abteilungsübergreifende Kooperation zu verbessern. Bei der Betrachtung der Teamentwicklung aus Projektsicht kommt der prozessorientierte Ansatz zum Tragen. Dieser soll durch Neustrukturierung kollektiver Arbeitsprozesse (z. B. Problemlösen und Entscheiden) mit Hilfe erprobter Verfahren teilweise unter Nutzung moderner Computertechnologie (Projektmanagement-Tools, Decision Support Systems, etc.), qualitative und quantitative Leistungsverbesserung erzielt werden (Bordbeck & Frey, 1999). Lay schreibt hierzu: Eine Gruppe ist genau dann teamfähig, wenn sie gemeinsam eine optimale Problemlösung anstrebt und kein Mitglied gegen ein anderes kämpft (Lay, 1990, S. 13). 3.1, Annäherung an das Thema Datenerhebung: Im Rahmen der geplanten Untersuchung sind zunächst das Design und die Vorgehensweise festzulegen. Prinzipiell sind zwei Vorgehensweisen denkbar, nämlich die quantitative und die qualitative. Hierzu führt Cropley aus: Die Sozialwissenschaften haben es sich zur Aufgabe gemacht, die Vielfalt menschlicher Verhaltensweisen und das Zusammenspiel zwischen Verhalten und persönlichen Eigenschaften zu beschreiben und zu analysieren. Dafür gibt es zwei fundamentale Grundansätze, die miteinander verglichen werden können. Den qualitativen und den quantitativen. Die zwei Ansätze unterscheiden sich im Hinblick auf sechs zugrunde liegende Dimensionen aller Untersuchungsanlagen: Design, Umgebung, Datenerhebungsverfahren, Art von Daten, Datenauswertung und Verallgemeinerungsstrategien. Beide Vorgehensweisen haben in der modernen Forschung ihre Anwendung gefunden, obgleich über längere Strecken die quantitative dominiert hat. Beide Ansätze unterliegen gleichermaßen den übergeordneten allgemeinen, unentbehrlichen Kriterien methodologischer Güte – Reliabilität und Validität, und beide weisen sowohl Stärken als auch Schwächen aus. Weder der eine noch der andere Ansatz konnte sich uneingeschränkt als der beste behaupten. (Cropley, 2002, S. 11). 3.2, Unterscheidungsmerkmale qualitativer und quantitativer Datenerhebung: Die Abgrenzung dieser beiden Analysearten lassen sich wie folgt darstellen: 3.2.1, Unterscheidung von der Begriffsform her: Wenn bei der Erhebung oder Auswertung der Daten Zahlenbegriffe verwendet und diese durch mathematische Operationen in Beziehung gesetzt werden, dann kann man von einer quantitativen Analyse sprechen, sonst von einer qualitativen(Cropley, 2002, S. 11). 3.2.2, Unterscheidung vom Skalenniveau her: Bei allen Analysen, die auf nominalskalierten Messungen basieren, handelt es sich um qualitative Analysen. Bei Nominalskalen schließen sich Ausprägungen nur logisch aus (männlich/weiblich). Es ist damit aber nicht ausgeschlossen, dass in einer qualitativen Analyse quantitative Begriffe auftauchen (Mayring, 2003, S, 17). 3.2.3, Unterscheidung nach dem Wissenschaftsverständnis: Der qualitativ verstehende Ansatz versteht sich dabei immer dahingehend, Gegenstände, Zusammenhänge und Prozesse nicht nur analysieren zu können, sondern sich in sie hineinzuversetzen, sie nach zu erleben oder sie zumindest nach zu erlebend sich vorzustellen (Mayring, 2003, S. 17). Dies bedeutet, dass die qualitative Wissenschaft als verstehende am individuellen anzusetzen, während die quantitative als erklärende an den allgemeinen Prinzipien, an Gesetzen oder gesetzmäßigen Aussagen, ansetzen will. Die qualitative Analyse hat den Anspruch die Komplexität des betrachteten Gegenstandes erfassen zu wollen und diese nicht in Einzelteile zu zerlegen. Da es sich bei qualitativen Analysen um Einzelfallbetrachtungen handelt, wird eine Verallgemeinerung als nicht möglich erachtet. Heinze u. a. (1975, Kap. Verallgemeinerung) zeigen, dass es doch gute Möglichkeiten der Verallgemeinerung gibt. .

• Veränderungamanagement

• Mitarbeitereinbeziehung

• ERP-Anwendung

• Macht

• Motivation

Peter Barfknecht, MA, ist seit 1980 als beratender Betriebswirt im Bereich der Organisations- und Change-Management-Beratung tätig. Darüber hinaus schloss er 2005 ein Zusatzstudium zum Master of Organizations-Psychology an der Fernuniversiät in Hagen erfolgreich ab. Der Autor hat seit 2009 einen Lehrauftrag an der Hochschule Aschaffenburg für Unternehmensethik, Organisationspsychologie und soziale Kompetenz. Seine Beratungsschwerpunkte sind Change-Management, Personaldiagnostik, Führungstraining und –coaching.