Das Thema Burnout ist nicht nur in den Medien präsent, sondern es ist Teil der heutigen Arbeitswelt geworden. Der volkswirtschaftliche Schaden bedingt durch Arbeitszeitausfälle und Behandlungskosten steigt kontinuierlich an. Die möglichen Einflussfaktoren sind vielzählig und werden nicht nur von der Öffentlichkeit sondern auch von der Wissenschaft kontrovers diskutiert. Selbst eine anerkannte, allgemein gültige Begriffsdefinition ist dafür nicht verfügbar. Dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Einfluss auf die Arbeitsbedingungen haben ist unbestritten. So nimmt die Veränderungsdynamik in Unternehmen bedingt durch den weltweiten Wettbewerb immer stärker zu. Die Gestaltung solcher Veränderungsprozesse kann das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter im Unternehmen nachhaltig beeinträchtigen. Hier sind neben der professionellen Gestaltung von Veränderungen auch Führung und eine förderliche Unternehmenskultur notwendig, um nachhaltigen Erfolg zu erreichen. In diesem Leitfaden sollen jene Einflussfaktoren herausgearbeitet werden, welche als Auslöser für das Burnout-Syndrom gelten und im Einflussbereich eines Unternehmens liegen.

Textprobe: Kapitel 3.1.2, Freiwillige Selbstausbeutung und Arbeitssucht: Im Zusammenhang mit der Burnout-Thematik aus der personenbezogenen Blickrichtung sind zwei weitere Faktoren im Fokus der Wissenschaft. Die Bereitschaft zur freiwilligen Selbstausbeutung leitet sich aus der individuellen Reaktion einer Person auf die sich verändernde Arbeitswelt ab. Meist handelt es sich bei den Betroffenen um Mitarbeiter, die sich in arbeitszeitflexiblen und handlungsautonomen Beschäftigungsverhältnissen befinden (Moosbrugger 2008: 68). Stellvertretend seien hier Manager, Unternehmensberater und Projektleiter genannt. Die für die Mitarbeiter erstrebenswerte Autonomie und Flexibilität kann jedoch zu mangelnder Grenzziehung nach McKinney-Dhalenne führen. Überdurchschnittliches Engagement und Professionalisierungsstreben äußern sich durch die Bereitschaft zu Urlaubsverzicht, Wochenendarbeit, unbezahlten Überstunden und Priorisierung von beruflichen Aufgaben zu Lasten anderer Lebensbereiche. Autonomie und Flexibilität werden von den Betroffenen dahingehend interpretiert, dass die beruflichen Ziele erreicht werden müssen, egal wann, wie und wo der Arbeit nachgegangen wird (Moosbrugger 2008b: 68). Nach außen wirken diese Menschen zielstrebig, motiviert und engagiert. Manifestiert sich diese Handlungsweise im Umgang mit beruflichen Aufgaben über einen längeren Zeitraum, besteht die Gefahr von gesundheitlichen Konsequenzen. Wird vom Betroffenen versucht, durch zusätzliches Engagement die ersten Anzeichen zu kompensieren, ist das Risiko der Ausbildung eines Burnouts entsprechend Phase 1 nach Burisch sehr hoch. Das angrenzende Forschungsgebiet der Arbeitssucht sei hier kurz erwähnt, da es Berührungspunkte mit der Thematik Burnout im Zusammenhang mit Arbeitsengagement zeigt. Abhängig je nach Ausprägung der drei Arbeitssucht bedingenden Einflussfaktoren Engagement, Antrieb und Befriedigung kann sich tatsächliche eine stoffungebundene Suchtkrankheit oder auch ein Burnout entwickeln (Schaufeli/Taris/van Rehen 2008: 174). Entscheidend ist hier die Differenzierung zwischen zwanghaftem Drang nach Arbeit und gesundem Eigenantrieb der verloren gehen kann. Erlebt der Süchtige keine Befriedigung in seiner Arbeit und steigert somit seine Dosis immer weiter, so findet ein engagierter Arbeitnehmer diese sehr wohl in ihr (Bakker et al. 2012: 77). Sind jedoch die Erwartungen an sich selber zu hoch, geht dieses Engagement verloren und die Burnout-Spirale kann ihren Anfang nehmen. 3.2, Die Organisation und das Arbeitsumfeld: Burisch stellt 1989 fest, dass es kaum möglich ist, äußere Einflussfaktoren zu definieren, die unabhängig vom Individuum sind, also als universelle Stressoren wirken. Dabei bedient er sich des Gleichnisses der gerissenen Angelschnur und stellt die Frage, ob die Ursache nun der zu schwere Fisch oder die zu schwache Angelschnur sei. Diese Frage eindeutig zu beantworten, erscheint schwer möglich. Ähnlich verhält es sich mit dem Verhältnis zwischen Person und Umwelt. Er kommt jedoch zu dem Schluss, dass einzelne externale Faktoren identifizierbar sind, die die Entstehung eines Burnouts fördern (Burisch 1989: 113). Maslach/Leiter beschreiben in Bezug auf das Auftreten von Burnout im beruflichen Umfeld sechs ursächliche Bereiche, die sie auf Missverhältnisse zwischen Mensch und Arbeit zurückführen: Arbeitsüberlastung – Arbeitsmenge Mangel an Kontrolle – Möglichkeit der Einflussnahme auf die Arbeitsabläufe Unzureichende Belohnung – Anerkennung Zusammenbruch der Gemeinschaft – Arbeitsklima und Kollegialität Fehlen von Fairness – Transparenz und Gerechtigkeit Widersprüchliche Werte – mit der Arbeit verbundene Sinnhaftigkeit und Wertehaltungen (Maslach/Leiter 2001: 41ff.). In der Erarbeitung eines Gesamtbildes der Einflussfaktoren im Arbeitsumfeld und der Organisation sollen diese sechs möglichen Ursachen als Reflexionsbasis dienen. Zusätzliche Aspekte, abgeleitet aus dem aktuellen Stand der Forschung angrenzender Gebiete, dienen der Erweiterung dieses Überblicks. 3.2.1, Arbeitsbelastung: Wie bereits in der Einleitung angesprochen, werden Maßnahmen zur Produktivitäts- bzw. Effizienzsteigerung ergriffen, um die globale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. zu erhöhen und gleichzeitig die Gewinne zu maximieren. Nachdem das Personal einen essentiellen Kostenfaktor darstellt, gilt es diese Kosten daher zu reduzieren. Personaleinsparungen führen dazu, dass sich der Arbeitsumfang pro Mitarbeiter verändert und steigt. Das bedeutet, die Arbeit wird für den Einzelnen intensiver, sie erfordert mehr Zeit und wird durch die Verdichtung von einzelnen Schritten oder der Verlängerung der Prozessstrecken komplexer (Maslach/Leiter 2001: 42). Eine vom Berliner Robert Koch Institut durchgeführte Untersuchung an 13000 Erwerbstätigen zeigt, dass 14% der befragten Frauen und 20% der Männer ihre Arbeitsbedingungen als stark oder sehr stark gesundheitsgefährdend erleben. Noch vor den physischen Einwirkungen nennen dabei 40% der Studienteilnehmer Zeit- und Leistungsdruck und 35% Überstunden, lange Arbeitszeiten und Arbeitswege als größte Belastungsfaktoren (Kroll/Müters/Dragano 2011: 2f.). Unter dem Blickpunkt der Arbeitsbelastung lassen sich demnach die Einflussfaktoren in direkt und indirekt mit der Arbeit verbundene Bereiche gliedern. Intensität der Arbeit: Laut dem jährlich vom Deutschen Gewerkschaftsbund veröffentlichten Index Gute Arbeit berichten 61% der Erwerbstätigen von Arbeitsintensivierung bzw. Leistungsverdichtung (Schmucker 2014: 12). Durch die bessere Planung und Optimierung von Arbeitsabläufen ist es möglich, Leerlaufzeiten zu reduzieren und die Produktivität zu steigern. Mit Hilfe neuer Technologien zur Prozessoptimierung und Unterstützung des Arbeitsablaufes werden Zeitgewinne realisiert. Wahrgenommen wird diese Zeitersparnis, welche die Beschleunigung von Vorgängen durch die Technik mit sich bringt, von den Mitarbeitern offensichtlich nicht. Vielmehr führt diese Beschleunigung zu einer Verknappung der individuellen Zeitressourcen, da die gewonnene Zeit mit zusätzlichen Tätigkeiten gefüllt wird (Poltrum 2012: 92). Dieses Phänomen beschreibt H. Rosa als eine der drei Dimensionen der sozialen Beschleunigung. Die Dimension der technischen Beschleunigung ermöglicht zwar enorme Zeitgewinne, bedingt jedoch nicht zwingend eine Mengensteigerung (Rosa 2014: 117f). Im Hinblick auf die Personalkosten pro Stück ist sie jedoch die logische Konsequenz. Im Arbeitsablauf vorhandene Erholungsphasen werden durch Optimierungsmaßnahmen teilweise oder völlig eliminiert und durch zusätzliche Aufgaben ersetzt. Die Mitarbeiter arbeiten unter Hochdruck , was kurzfristig keine Auswirkungen auf die Gesundheit hat. Längerfristig wirkt das Fehlen von Erholungsphasen durch die Verdichtung der Arbeit allerdings gesundheitsgefährdend. Zu einer weiteren Intensivierung kommt es, wenn der geplante Aufwand für den optimierten Arbeitsablauf dem tatsächlichen Aufwand durch z.B. instabile Prozesse nicht entspricht. Maslach/Leiter halten dazu fest, dass Produktivitätssteigerung häufig nicht durch intelligentes Management erreicht wird, sondern durch erhöhten Einsatz des Personals (Maslach/Leiter 2001:42).

• psychische Belastung

• Führungsverhalten

• Veränderung

• Unternehmenskultur

• seelische Belastung