Das Buch beschreibt das neuartige Managementmodell Beyond Budgeting. Die Diskussion und die Entwicklung dieses neuen, radikalen Managementmodells sind auf die zahlreichen Kritikpunkte an dem traditionellen Management und der Budgetierung zurückzuführen. Neben der Vorstellung der notwendigen Prinzipien der adaptiven Managementprozesse und der radikalen Dezentralisierung resp. Devolution werden die Möglichkeiten des Veränderungsprozesses erläutert. Diese radikale Veränderung des Managements hat somit weitreichende Auswirkungen auf die Führung in Organisationen. Die bisher veröffentlichten Fallstudien betreffen in der Regel global agierende Unternehmen. Dieses neue Steuerungsmodell könnte in einigen Jahren das traditionelle Managementsystem ersetzen. Auch für mittelständische Unternehmen kann das Beyond Budgeting eine Alternative zur erfolgreichen Steuerung des Unternehmens sein.

Textprobe: Kapitel 3, Darstellung des Beyond-Budgeting-Modells: 3.1, Ursprung und Ziele des Modells: Die ersten Überlegungen zur Veränderung der traditionellen Budgetierung gab es im Jahr 1993. Von dem amerikanischen Industrieverband Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM I) wurde hierzu das Projekt namens Advanced Budgeting in Angriff genommen. Da der Fokus des CAM I zu dieser Zeit jedoch mehr auf der Weiterentwicklung des Prozesskostenmanagements lag, wurde das Advanced-Budgeting-Projekt unterbrochen. Die Erkenntnis aus dem kurzzeitigen Projekt war, dass eine ganzheitliche Lösung des Problems, über die Better-Budgeting-Ansätze hinaus, gesucht werden müsse. Im Jahre 1997 veröffentlichten HOPE und FRASER zum ersten Mal einen Artikel zum Thema Beyond Budgeting. Die Basis der Veröffentlichung bildeten die gewonnenen Erkenntnisse des Advanced-Budgeting-Projektes. Es wurde darauf hingewiesen, dass die Einführung von Activity Based Costing und der Balanced Scorecard allein nicht zu den gewünschten Erfolgen führe. Vielmehr sei es für die Unternehmensentwicklung im Informationszeitalter erforderlich, ein neues Managementmodell mit anderen, neuen Strukturen und Inhalten zu installieren. Die notwendigen Veränderungen bezeichneten HOPE und FRASER zum einen als ‘alternative steering mechanisms‘ und ‘organisational change‘. Darüber hinaus wurde auf die wachsende Bedeutung des intellektuellen Kapitals hingewiesen. HOPE und FRASER konnten diesbezüglich nachweisen, dass jene Firmen, die die hohe Bedeutung des intellectual capital erkannt hatten, eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes und eine bessere Entwicklung gegenüber den Wettbewerbern verzeichnen konnten. Im Januar 1998 wurde durch BUNCE, FRASER und HOPE der Beyond Budgeting Round Table (BBRT) als mitgliederfinanzierte Organisation innerhalb des CAM I gegründet. Seit 2003 handelt der BBRT losgelöst vom CAM I als selbstständiges Netzwerk. Neben dem weltweiten Beyond-Budgeting-Netzwerk wurden im Laufe der Zeit regionale Roundtables gegründet. Diese regionalen Netzwerke bestehen zur Zeit für Nordamerika, Australien und Neuseeland (Australasia), der DACH-Region und dem Mittleren Osten. Die Aufgabe der BBRTs besteht darin, die Unternehmensführung ohne traditionelle Budgets zu erforschen. Diese Untersuchungen sind fallstudienbezogen aufgebaut. In der deutschen Literatur wird das Beyond Budgeting mit ‘Jenseits der Budgetierung‘ oder etwas radikaler ‘Steuern ohne Budgets‘ übersetzt. Die Beyond Budgeting Befürworter HOPE und FRASER dulden Budgets durchaus. Dieses steht zweifellos im Widerspruch zur Bezeichnung dieses Managementmodells sowie der deutschen Übersetzung. Daher muss zunächst der Begriff des Budgets im Sinne von HOPE und FRASER definiert werden. Für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung werden von den Beyond-Budgeting-Vertretern Pläne mit finanziellen Größen über künftige Ergebnisse als zwingend notwendig betrachtet. Abgelehnt werden lediglich Pläne in Verbindung mit fixen Budget- und Leistungsverträgen. Für HOPE und FRASER sind fixe Leistungsverträge ein wesentliches Element aus dem Industrialismus. Diese festgelegten Leistungsverträge stehen in einem engen Zusammenhang mit der Weisung und Kontrolle von Mitarbeitern. Das System des ‘Command and Control‘ wird durch ein Coaching-System ersetzt. Das von HOPE und FRASER entwickelte Konzept sollte somit eine Alternative zum bisherigen tayloristischen Steuerungsmodell für das 21. Jahrhundert bilden. Der Schwerpunkt der Untersuchungen von BUNCE, HOPE und FRASER lag bei der Gründung des BBRT auf der Beantwortung der Fragen: - Gibt es alternative Lösungsansätze für die traditionelle Budgetierung? - Ist das Führungsmodell des Industriezeitalters für Wissensökonomie ausreichend? - Wie sieht die Implementierung eines solchen Systems aus? Die Erkenntnisse des BBRTs zeigen, dass dieses neue Managementmodell von bestimmten Gestaltungselementen geprägt ist. Zur Umsetzung des Beyond-Budgeting-Gedankens sind für HOPE und FRASER zwei Voraussetzungen innerhalb der Unternehmung von immenser Bedeutung: - Radikale Dezentralisierung/Devolution, - Adaptive Managementprozesse. Diese Ausgestaltung bildet die Basis für die Protagonisten des Beyond Budgeting Round Table gegenüber. der traditionellen Budgetierung im Hinblick auf das veränderte Unternehmensumfeld. Es zeigt auch, dass der Fokus vielmehr auf einer veränderten Denkweise als auf instrumenteller Ebene liegt. Diese strukturelle Veränderung betrifft zum großen Teil die Führungskräfte der Beyond-Budgeting-Organisationen. Der Fokus des tayloristischen Konzeptes liegt auf Engpässen im Bereich der Produktionskapazitäten. Im Zeitalter der Wissensökonomie ergeben sich die bestimmenden Engpässe im Bereich der Absatzmärkte und der immateriellen Vermögenswerte. Ein wesentliches Ziel der Dezentralisierung ist die schnelle Entscheidungsfindung in Marktnähe. Vom BBRT wird die Radikale Dezentralisierung häufig als Devolution bezeichnet. In der deutschsprachigen Literatur ist der Begriff der Dezentralisierung jedoch deutlich weiter verbreitet. Darüber hinaus können nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch die innovativen Kräfte im Unternehmen generiert werden. Die Mitarbeiter bei Unternehmen, die Beyond Budgeting implementieren wollen bzw. implementiert haben, erhalten eine deutliche höhere Wertschätzung als bisher üblich. Durch die Veränderung zur Wissensgesellschaft werden die Mitarbeiter zu einem Erfolgsfaktor für das Unternehmen.

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Christian Janßen wurde 1976 in Kleve (Niederrhein) geboren. Er studierte berufsbegleitend Betriebswirtschaftslehre an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management mit den Schwerpunkten Controlling und Unternehmensführung im Mittelstand in Duisburg. Praktische Erfahrungen sammelte er im Vertrieb und im Controlling eines mittelständischen Zulieferers der Fahrzeugindustrie. Weitere Berufserfahrung sammelte er auch in der Sozialwirtschaft als Controller und als Kaufmännischer Leiter. Der Autor ist seit vielen Jahren Mitglied des Internationalen Controllervereins (ICV). Weitere Publikationen wurden im Controllermagazin und beim Rhein-Ruhr-Institut für angewandte Mittelstandsforschung (RIFAM) veröffentlicht.