In der öffentlichen Wahrnehmung ist ein Risiko stets ein schicksalhaftes und negatives Ereignis. Risiken sollen und wollen deshalb vermieden werden. Doch was ist ein Risiko eigentlich? Was ist an der Beschaffung im Unternehmen so wichtig, dass dieser Unternehmensbereich explizit herausgehoben wird und wie kann - und warum sollte - der passive Ansatz der reinen Risikovermeidung beendet werden? Dieses Buch versucht sich diesen Fragen zu nähern und aufzuzeigen, dass in der unternehmerischen Beschaffungsfunktion ein wesentlicher Hebel für den Erfolg einer Organisation liegen kann und wieso ein Risiko nicht immer negativ gesehen werden muss. Anhand des üblichen Management-Kreislaufes wird ein handhabbares System entwickelt, über das Risiken letztlich bewusst gesteuert werden können. Dabei orientiert sich dieses Buch nicht an einem bestimmten Management-System, wie dem Management of Risk (MoR) nach APMG, oder einer bestimmten Software, sondern versucht vielmehr, die Vermittlung des Verständnisses für den zu Grunde liegenden Prozess in den Vordergrund zu stellen.

Textprobe: Kapitel I, Bedarf der Systematisierung: In GP C.II.4.1 wurde dargelegt, dass das Ziel der Risikoidentifizierung eine nahezu vollständige Aufdeckung der Risikoexposition des betrachteten Bereiches ist. Fraglich ist jedoch, wie eine solche vollständige Aufnahme von Risiken geschehen kann. Vielfach wird das Prinzip der Systematisierung von Risiken vorgeschlagen. Das Prinzip der Risikosystematisierung allerdings ist nicht unumstritten. So vertritt WOLF die Auffassung, dass mit der Risikokategorisierung die Kreativität der an der Identifizierung beteiligten Personen unnötig eingeschränkt werde. Dem ist jedoch entgegen zu halten, dass eine zumindest teilweise Einschränkung – und damit eine Lenkung – der beteiligten Personen durchaus sinnvoll ist. So beschreibt WOLKE den Prozess der Systematisierung als Grundvoraussetzung für eine vollständige Risikoidentifizierung. Nach eigener Bewertung trifft die Einschätzung von GÖTZE und MIKUS, nach der die Systematisierung als Basis für gezielte Identifikation von Risiken zu sehen ist, am besten zu. Grundsätzliches Ziel einer Systematisierung ist die Reduzierung der Komplexität, um den betrachteten Gegenstand analysierbar zu machen. Die Aufgabe der Risikoidentifizierung muss dabei im jeweiligen Funktionsbereich erfolgen. Die Ergebnisse werden abschließend auf Unternehmensebene aggregiert. Auch wenn es sich bei den beteiligten Mitarbeitern um Fachleute in Ihrem Bereich handelt, so erfordert doch die Vielzahl der Risikoquellen eine Systematisierung. II. Erarbeitung eines möglichen Vorgehens: Nach der Entscheidung für eine Systematisierung als Grundlage der Risikoidentifikation, gilt es nun, eine Systematik zu entwickeln, die zum Einen die Kreativität der beteiligten Personen ausreichend zu lenken vermag, auf der anderen Seite aber nicht so differenziert ist, dass mögliche Risiken schlicht übersehen werden. Die Risikosystematisierung ist ein zentrales Thema in der einschlägigen Literatur. So vielfältig die Literatur ist, so uneinheitlich präsentieren sich die unterschiedlichen Systematisierungsansätze. Kennzeichnend für die hier genutzte Literatur ist jedoch der zumeist vorliegende Wunsch über eine Risikosystematisierung auf sämtliche betrieblichen Risiken in ein konsistentes theoretisches Konzept zu fassen. Hier soll jedoch ein umgekehrter Ansatz gewählt werden. Das Ziel ist die Entwicklung einer Systematisierung werden, die auf Funktionsbereichsebene die Identifizierung von Risiken mittels einer möglichst selbsterklärenden Systematik erlaubt. Ein häufiger Anknüpfungspunkt für eine Systematisierung oder Kategorisierung bildet die Einteilung in strategische oder operative Risiken. Dabei sind unter strategischen Risiken solche Risiken zu verstehen, die die Erfolgspotenziale des Unternehmens gefährden. Als Erfolgspotenzial ist dabei eine langfristig wirksame Wettbewerbsfähigkeit zu verstehen. Strategische Risiken gefährden somit die Wettbewerbsfähigkeit – und damit das Fortbestehen – des Unternehmens. Die Feststellung, ob ein Risiko als strategisches Risiko zu klassifizieren ist, kann somit nur auf Ebene der Gesamtunternehmung getroffen werden. Von dieser Feststellung lässt sich ableiten, dass sich die Funktionsbereiche nur mit operativen Risiken im Sinne leistungswirtschaftlicher Risiken auseinander zu setzen haben. An dieser Stelle sei angemerkt, dass sich ein operatives Risiko auf Ebene des Funktionsbereiches ebenfalls als strategisches Risiko auf Unternehmensebene darstellen kann. Da sich dieses Buch jedoch mit der Systematisierung von Risiken der Beschaffung beschäftigt, kann die Einteilung in strategische und operative Risiken keinen Anhalt bieten. Eine weitere denkbare Möglichkeit der Systematisierung bietet FIEGE, der eine erste mögliche Systematisierung anhand des Gesetzestextes des KonTraG in bestandsgefährdende und nicht bestandsgefährdende Risiken vornimmt. Er stellt jedoch ebenfalls selbst fest, dass ein solches Vorgehen nur schwer umzusetzen ist. Dieses begründet er mit der Tatsache, dass sich die Risikosystematisierung als Voraussetzung der Identifizierung von Risiken darstellt, die Bewertung, ob eine Bestandsgefährdung vorliegt oder nicht aber erst nach der Bewertung getroffen werden kann. Dieses Argument sowie die Tatsache, dass im Rahmen der funktionsbereichsweiten Identifikation keine Wechselwirkungen mit weiteren Funktionsbereichen berücksichtigt werden können, lassen auch diesen Ansatz der Systematisierung als ungeeignet erscheinen. Diese beiden Beispiele zeigen, dass der Versuch, eine allgemeine Methodik zur Identifikation von Unternehmensrisiken auf den Bereich der Beschaffung zu übertragen, nicht ausreichend ist. Vielmehr ist eine eigene funktionsspezifische Systematik zu entwickeln. Eine solche Systematik muss dabei umfassend und unkompliziert anwendbar sein sowie sich auf aktuelle und zukünftige Gegebenheiten anwenden lassen. Hierzu wird häufig eine Einteilung in exogene und endogene Risiken vorgeschlagen. Dabei entstehen exogene Risiken auf Grundlage von Ereignissen außerhalb des Unternehmens, endogene Risiken aufgrund innerbetrieblicher Geschehnisse. Eine solche Einteilung ist zwar leicht verständlich, zeigt in der Anwendung jedoch ihre Probleme, da zum einen die Zuordnung in die eine oder die andere Kategorie schwierig sein kann und weiterhin die Kategorisierung nur eine erste Strukturierung erlaubt. Schließlich soll mit der Orientierung an den Beschaffungszielen noch eine weitere Systematisierungsmöglichkeit vorgestellt werden. Die Möglichkeit, analog zu diesen Zielen die Risiken zu systematisieren, die zu einem Verfehlen derselben führen können, bietet zunächst eine erste Systematisierungsmöglichkeit. Weiterhin sind die beteiligten Mitarbeiter mit diesen Zielen vertraut, so dass die Einteilung nicht zusätzlich erklärt und durchgesetzt werden muss. Zugleich erlauben die gewählten Kategorien jedoch auch eine offene Identifikation der jeweiligen Risiken, da dieser Systematisierungsansatz eben nicht zu differenziert ist. Somit erfüllt dieser Ansatz die Forderungen den Kreativitätsprozess sowohl zu lenken, ihn aber gleichzeitig nicht einzuschränken. Deshalb wird die Risikosystematisierung im Folgenden anhand dieser vier Beschaffungsrisiken vorgenommen werden.

• Einkauf

• non-financial Risk Management

• Einführung

• Härtung

• Resilience

• Beschaffungsrisiko

• Risikomanagement

Philip Deubner wurde 1979 in Eckernförde geboren. Er absolvierte ein grundständiges Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Helmut Schmidt Universität Hamburg sowie einen Aufbaustudiengang für Logistik an der Technischen Hochschule Mittelhessen. Herr Deubner hat sein gesamtes Berufsleben im Umfeld der Materialwirtschaft verbracht, davon mehrere Jahre in leitenden Funktionen. Dabei konnte er seine Kenntnisse und Fertigkeiten immer weiter vertiefen.