Im Zeitalter der Globalisierung wird in Deutschland Outsourcing (OS) immer aktueller und notwendiger. Im Wettlauf mit der Zeit können nur diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, welche neue Technologien, Entwicklungen und Innovationen am schnellsten umsetzen und konsequent Positionen am Markt besetzen. Der Outsourcing-Prozess ist in den letzten 5 Jahren noch komplexer geworden und gewann zusätzlich an strategischer Bedeutung. Die Komplexität im Outsourcing-Prozess macht eine Grundlagen-Studie erforderlich. Diese Publikation mit Outsourcing-Grundlagen empfiehlt sich für diejenigen Unternehmen, die aus Gründen des Kostendrucks und der Erreichung der Wettbewerbsvorteile die Outsourcing-Strategie einsetzen wollen, um ihre Unternehmensziele effizient und nachhaltig zu erreichen. Bei den Grundlagen werden folgende wichtige Punkte ausführlich und vereinfacht behandelt, damit sie für Profis und Einsteiger gleichermaßen verständlich sind: 1. Outsourcing-Motive, -Ziele, -Formen 2. Geografische Ausrichtung bezogen auf Europa und Asien 3. Branchenspezifische Ausrichtung bezogen auf Branchen Fertigung, IT und Dienstleistung. 4. OS-Voraussetzungen 5. Management Bedingungen. Eine Grundlagenstudie ist für die optimalen Outsourcing-Ergebnisse maßgeblich.

Textprobe: Kapitel 2.3.1, Revolutionen der Wertschöpfung und ‘New Outsourcing’: Im Outsourcing-Prozess steht ‘Wertschöpfung’ im Mittelpunkt. Eine Revolution bzw. ein neues Denken war notwendig, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern [Scho04a: 10]. Es entstanden folgende 3 Revolutionen der Wertschöpfung [Scho04a: 9-42], [Kohl05: 17-18], [Wull05: 33-36]. Erste Revolutionen der Wertschöpfung: Das Paradigma, bzw. Ziel der ersten Revolution der Wertschöpfung war die Optimierung der Produktivität durch Standardisierung und Spezialisierung. Die erste Revolution begann mit Henry Fords Entwicklung der Fließband-Produktion. Ford und Frederick Winslow Taylor waren Protagonisten der Massenproduktion und wollten damit Produktivität steigern. Ford benützte die Arbeitsleistung und Spezialisierung, um Autopreise durch enorme Produktivitätssteigerung zu senken. So hat er erreicht, Autos für die Masse erschwinglich zu machen. Sein Konzept hat dazu geführt, dass ein teurer, gelernter Arbeiter durch preiswertere, ungelernte Arbeiter problemlos ersetzt werden konnte. Das Konzept von Taylor war ‘Scientific Management’ - strikte Trennung von Denken und Handeln. Für ihn war die menschliche Arbeitskraft ein hoher optimierbarer Kostenfaktor. In der Zweiten Revolution der Wertschöpfung waren die Hauptziele: Konzentration auf eigene Produktionsexpertisen, also Konzentration auf Kernkompetenzen und Reduzierung der Fertigungstiefe. Man sprach von ‘Lean Production’ – die schlanke Produktion. Daraus folgte enorme Kostenreduktion und Steigerung der Effizienz. Ferner entstanden dadurch produktive und innovative Zulieferer. Das Endergebnis war Reduzierung von Ineffizienz und Ineffektivität im Fertigungsprozess. Die dritte Revolution der Wertschöpfung: hat das Augenmerk auf Dienstleistungen und die Verwaltung ‘Administrative Process’ gelegt. Die wichtigsten Bereiche sind Finanz- und Rechnungswesen, Personal, Einkauf, Logistik und Callcenter im IT-Bereich. Im Mittelpunkt der dritten Revolution der Wertschöpfung steht die Reduzierung bzw. Optimierung der Leistungstiefe. Die dadurch freigewordenen und auch zum Teil neu entstandenen Aufgaben werden von ‘Innovations-Partnern’ übernommen. Am Ende will man das gleiche (wie in den ersten zwei Revolutionen der Wertschöpfung) erreichen: Reduzierung der Ineffizienz sowie Ineffektivität auf Verwaltungsebene und so kann ‘New Outsourcing’ entstehen. 2.3.2 Internationale und Transnationale Wertschöpfung: Die Begriffe ‘International’ und ‘Transnational’ haben unterschiedliche Bedeutung, z.B. können die Beziehungen zwischen zwei Staaten bzw. Regierungen als ‘International’ bezeichnet werden. Hier sind auch die staatlichen Organisationen eingeschlossen. Im Gegensatz dazu gibt es Beziehungen zwischen Angehörigen von Bevölkerungen verschiedener Staaten [Lüze05: 1]. In diesem Fall haben der Staat bzw. die Regierung keinen Einfluss auf solche Beziehungen und Verhaltensweisen der Menschen dieser Staaten. In solchen Fällen spricht man von ‘Transnational’. In diesem Zusammenhang gibt es einen weiteren Begriff ‘Transnationalism’, auf Deutsch ‘Transnationalismus’ [Lüze05: 2]. Naturgemäß gibt es im Transnationalismus die Lockerung der Grenzen zwischen zwei Nationen. Die Globalisierung hat eine große Wirkung auf den Transnationalismus, was auch die Strömung von Menschen, Ideen und Waren zwischen zwei Regionen ermöglicht. Die moderne Technologie im Bereich Internet und Telekommunikation hat einen fulminanten Einfluss auf den Transnationalismus. Stecher hat in seinem Vortrag [Stec04] ‘Transnationale Risiko- und Technologiegesellschaft versus ökonomischer lokaler Patriotismus’ präsentiert, welchen Beitrag ein Global Player leisten kann, damit viele Menschen weltweit an den positiven Effekten der Globalisierung teilhaben können. Das Welthandelsvolumen hat sich in den vergangenen 25 Jahren verzehnfacht. Es wird weltweit viel investiert und Menschen aus aller Welt arbeiten enger zusammen. Die Innovation auf dem Gebiet der Infrastruktur, Kommunikation, Verkehrstechnik, Medizintechnik u. a. ist beachtlich. Auch die Themen Bildung und Umwelt werden umso wichtiger. Die Transnationale Wertschöpfung gewinnt immer mehr an Bedeutung und führt zu grenzüberschreitender Arbeitsteilung und Zusammenarbeit.

• Outsourcing

• Auslagerung

• Fertigung

• Auslandsproduktion

• Outsourcing in Asien

• Strategisches Outsourcing

• OS

Dr.-Ing.Vinod Talgeri ist selbstständiger Unternehmer und Consultant für Management, Engineering und IT. Er hat am Institut für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb (IFF) der Universität Stuttgart (Fakultät Maschinenbau) bzw. am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) über die Outsourcing-Problematik promoviert. Außerdem hat er ein Diplom in Bau-Ingenieurwesen am Indian Institute of Technology (IIT) in Bombay, Indien und später ein Diplom in Fachrichtung Informatik an der Universität Stuttgart erworben. Vor seiner jetzigen selbstständigen Tätigkeit war Dr. Talgeri bei verschiedenen internationalen Industrie- und IT-Unternehmen in den Leitungspositionen für die Bereiche Management, Sales und Marketing verantwortlich. Als Geschäftsführer (Managing Director) des Unternehmens TALGERI CONSULTING (TC) bietet er europäischen und asiatischen Regierungen bzw. Konzernen Consulting-Leistungen an. Das Unternehmen ist global bzw. international ausgerichtet und arbeitet mit Partnerfirmen weltweit zusammen. Mit dem Know-how und Einsatz neuer Technologien entwickelt TC für ihre Kunden neue Wachstumsstrategien. Das Haupt-Ziel des TC ist, die Klienten bei den Geschäftsprozessen zu fortschrittlicher Verbesserung ihrer Leistung erfolgsorientiert zu unterstützen und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken. Die Dienstleistungs-Beratung umfasst folgende Gebiete: - Management - Ingenieurwesen (Engineering), - Informations-Technologie (IT), - Outsourcing bzw. Auslagerung von Geschäftsprozessen. Für weitere Informationen kann die Webseite seines Unternehmens TALGERI CONSULTING (www.talgeri-consulting.de) besucht werden.