Der Markt der Versicherungswirtschaft hat sich in den letzten Jahren einem signifikanten Wandel unterzogen. Produkt- und Programmpolitik sind im aktuellen Kampf um Marktanteile wieder stark auf die Gewinnung von Neukunden fokussiert. Dabei nimmt aber auch die Bedeutung von Pflege und Intensivierung bestehender Kundenverbindungen stetig zu, wobei die Verbraucher durch die Möglichkeiten der modernen Informationsgesellschaft immer aufgeklärter und preissensibler werden. Die Konzentration auf immer größer werdende Konzerne ist aktuell ein regelrechter Trend in der Versicherungsbranche. Ein groß angelegtes Unternehmen benötigt für die Steuerung der einzelnen Gesellschaften moderne Instrumente wie die Balanced Scorecard. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Konzept der Balanced Scorecard dem Vertrieb der Versicherungsgesellschaften anzupassen. Sie soll als Hilfestellung bei der Einführung der Balanced Scorecard (BSC) dienen. Dafür werden die aktuelle Situation bezüglich der Vertriebskanäle und deren Steuerung, sowie das Konzept der Balanced Scorecard erläutert. Ihr Schwerpunkt liegt auf der Kunden- und der Prozessperspektive, im Sinne der Steuerung und Kontrolle von Kundenzufriedenheit und Prozessoptimierung. Als Ergebnis dieser Arbeit wird eine Vertriebs-BSC am Beispiel einer Ausschließlichkeitsvertriebsorganisation konzipiert. Es werden folgende zentrale Fragestellungen beantwortet: Durch welche Kennzahlen lassen sich die Vertriebsaktivitäten des Versicherungsvertriebs steuern? Wie kann die Vertriebs-Balanced Scorecard visualisiert werden?

Textprobe: Kapitel 3, Konzept der Balanced Scorecard: Der Begriff Balanced Scorecard bedeutet, wenn man ihn ins Deutsche übersetzt, ausgewogene Berichtskarte. Sie wurde im Jahre 1992 von Robert S. Kaplan, einen Lehrstuhlinhaber der Harvard Business School und David P. Norton, dem Geschäftsführer des US amerikanischen Forschungszweiges der Beratungsgesellschaft KPMG, entwickelt. Sie erarbeiteten eine Studie mit der Fragestellung, wie in der Zukunft das Performance-Management-System für Unternehmen aussehen sollte. Die Untersuchungen zeigten, dass rein finanzwirtschaftliche Kennzahlen nicht ausreichend sind, um Unternehmen ganzheitlich erfolgreich führen zu können. Es fehlten plausible Verknüpfungen zur Unternehmensstrategie. Die Aussagekraft rein monetärer Größen weist zweierlei Probleme auf. Erstens, ist sie begrenzt, da finanzieller Erfolg immer erst das Ergebnis vieler vorgelagerter Aktivitäten ist. Zweitens basieren die Kennzahlen auf Werten aus der Vergangenheit, deren Ursprung mit herkömmlichen Methoden nicht mit voller Sicherheit abgeleitet werden kann. Das Ergebnis von Kaplan und Norton auf der Suche nach einem geeigneten Steuerungsinstrument war ein Kennzahlensystem, welches neben den finanzwirtschaftlichen auch nichtfinanzielle Sichtweisen berücksichtigte. Die nicht finanziellen Kennzahlen werden häufig auch als weiche Faktoren bezeichnet. In der Ursprungsform der BSC wurden vier Perspektiven zur ganzheitlichen Betrachtung herangezogen: - Finanzperspektive , - Kundenperspektive, - interne Prozessperspektive, - Mitarbeiterperspektive. Ergänzt werden diese durch eine Beschreibung der spezifischen Strategien der strategischen Geschäftseinheiten. Eine strategische Geschäftseinheit ist ein Teilbereich eines Unternehmens, der in einem externen Marktsegment unabhängig von anderen Teilgebieten des Unternehmens agieren kann. Zur Umsetzung dieser Strategien werden kurz- und langfristige Ziele formuliert. Um die Ziele beeinflussen zu können, müssen die Ursache-Wirkungs-Beziehungen bekannt sein. Hierbei werden nur Messgrößen einbezogen, welche direkt oder indirekt auf die finanzwirtschaftlichen Ziele wirken. Durch die Ursachen-Wirkungs-Analyse ist es möglich, die Leistungstreiber den entsprechenden Zielen zuzuordnen. Die Leistungstreiber verteilen sich quer durch die Perspektiven der Balanced Scorecard. Durch diese gleichberechtigte, bzw. ausgewogene Betrachtung von monetären und nichtmonetären Kennzahlen entsteht ein ausbalanciertes Zielsystem – die Balanced Scorecard. Sie erleichtert es, den Überblick über das Geschäftsgeschehen zu bekommen und hilft Informationen herauszufiltern, die für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens entscheidend sind. Ziel der Führungskräfte ist es, allen Mitarbeitern den Zweck Ihrer Arbeit aufzuzeigen und zu erläutern, so dass alle Mitarbeiter im Unternehmen wissen, wie sie an ihrem Arbeitsplatz mit dazu beitragen können die Unternehmensziele zu erreichen. Der ausgewogene Berichtsbogen macht es möglich, die maßgeblichen unternehmerischen Ziele in leicht verständlicher Weise allen Mitarbeitern nahe zu bringen und sie zur Zielerfüllung zu motivieren. So gelingt es die Zielvisionen über Unternehmensstrategien durch verbesserte Kommunikation umzusetzen. Die BSC stellt somit nicht nur ein Planungs- und Kontrollinstrument mit verschiedenen Kennzahlen dar, sondern ist ein strategisches Konzept, welches eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren hervorhebt, die im Rahmen eines effizienten Planungs- und Kontrollprozesses zu beachten sind. 3.1, Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard: Der Entwicklungsprozess einer unternehmensbezogenen Balanced Scorecard ist ein standardisierter vierstufiger Managementprozess, der in den folgenden Abschnitten näher erläutert wird: - Vision und Strategie der Balanced Scorecard, - Zieldefinition der Balanced Scorecard, - Festlegung strategischer Maßnahmen zur Zielerreichung, - strategisches Lernen als Bestandteil der Balanced Scorecard. Im ersten Schritt ist von der Unternehmensführung die Vision des Unternehmens zu formulieren. Bei der internen visionären Zielvorstellung geht es darum einen Konsens zu finden, auf dessen Grundlage der normative Rahmen entwickelt bzw. angepasst wird. Sie ist die Antwort auf die Frage wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit gesehen werden möchte und liefert damit eine Richtung, auf die das eigene Denken, Streben und Handeln ausgerichtet wird. Ziel des Unternehmens ist es seine Vision zu verwirklichen. Die externe Sicht auf die Zielvorstellung des Unternehmens, wird als Mission bezeichnet. Sie zielt auf die positive Bekanntheit bzw. die Reputation des Unternehmens ab. Das öffentliche Ansehen des Unternehmens, die Mission, hat neben der Vision auch eine positive Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation. Der Mensch fühlt sich in seinem gesellschaftlichen Ansehen gesteigert, wenn er bei einem Arbeitgeber beschäftigt ist, welcher in der Öffentlichkeit beliebt ist. Mission und Vision sind kurz und einprägsam zu formulieren, damit sie vom Adressaten im Gedächtnis verankert werden. Aus dieser Zielvision werden im nächsten Schritt die Strategien des Unternehmens abgeleitet. Die Strategien sind Beschreibungen, wie die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten die Verwirklichung der Zielvision erreichen sollen. Zur Strategiefindung müssen zuerst die Erfolgspotenziale des Unternehmens auf den zu erobernden Geschäftsfeldern definiert werden. Darüber hinaus erfordert die Formulierung klarer Strategien, eine umfangreiche Ermittlung von Informationen über die derzeitige und zukünftige Situation innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Wichtig ist, dass ein Unternehmen seine aus der Umwelt resultierenden Einflussfaktoren kennen muss, um seine Strategien daran anzupassen. Da der Weg zum Unternehmensziel von vielen internen und externen Erfolgsfaktoren abhängig ist, dürften die strategischen Ansätze jedes Unternehmens einmalig sein. Es ist bei der Strategieformulierung durchaus möglich, dass den verschiedenen Funktionsbereichen im Unternehmen verschiedene Teilstrategien zu Grunde gelegt werden. Diese haben in jedem Fall die Aufgabe, die übergeordnete Unternehmensstrategie zu unterstützen. Für den Vertriebsbereich von Versicherungsgesellschaften werden aus der Unternehmensstrategie häufig Wachstum und Profitabilität als Vertriebsstrategie formuliert. Voraussetzung zur Realisierung der Unternehmensziele ist, dass die Unternehmensstrategien für alle Beteiligten verbindlich sind und die Ziele in voller Breite im Unternehmen kommuniziert werden. Zu diesem Zweck werden leicht kommunizierbare und grafisch aufbereitete Strategy-Maps erstellt. Diese strategischen Landkarten zeigen die Ursachen-Wirkungsketten auf und bilden die Strategie des Unternehmens ab. Sie sind integraler Bestandteil eines vollständigen Balanced Scorecard-Konzeptes. Diese Beziehungen sind ein Bündel von Hypothesen.

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