Im Jahr 2004 bleibt die wirtschaftliche Lage in Deutschland weiter angespannt. Von vielen Arbeitnehmern und Arbeitgebern wird sie als bedrohlich empfunden. Zwei Indizien für die schlechte wirtschaftliche Lage sind zum Beispiel die hohe Arbeitslosenzahl von derzeit 4,641 Millionen Menschen (vgl. Statistisches Bundesamt 2004b) und das mäßig wachsende Bruttoinlandsprodukt von 1,2% (vgl. Statistisches Bundesamt 2004a). Mit dieser Studie soll ein kleiner Beitrag geleistet werden, um die Diskussion rund um das Thema der Austrittsbefragung weiter voran zu treiben. Ihr Ziel ist die Beantwortung der Frage: Wie sieht die Praxis der Austrittsbefragung aus? Da es bisher nur wenige Diskussionen und kaum empirische Arbeiten zum Thema gibt, soll diese Studie einen weiteren Einblick in die empirische Umsetzung der Lehre vom Einsatz der Austrittsbefragung schaffen. Anhand einer Befragung der DAX 100 Unternehmen, stellvertretend für die deutsche Wirtschaft, soll beantwortet werden, inwieweit der Einsatz des Instruments Austrittsbefragung überhaupt in der deutschen Wirtschaft, speziell in den Unternehmen des DAX 100, Anwendung findet. Die Studie soll ebenfalls Einblick geben, welche Gründe von den Unternehmen zum Einsatz beziehungsweise zur Ablehnung der Austrittsbefragung angegeben werden. Da es unterschiedliche Methoden und Ansätze für die Durchführung der Austrittsbefragung gibt, soll auch eine Aussage zur Art und Weise der praktischen Durchführung getroffen werden.

Textprobe: Kapitel 2.2, Die Ziele und Funktionen der Austrittsbefragung: Erste Ziele und Funktionen der Austrittsbefragung wurden bereits in der Definition von Hilb genannt. Daran anknüpfend werden in diesem Kapitel weitere Aufgaben beschrieben. Die Austrittsbefragung – ein Instrumentarium der Personalabteilung – ist die aktive Reaktion seitens des Unternehmens auf das Ausscheiden eines Mitarbeiters. Informationen, die lang im Verborgenen geblieben sind, sollen nun am Ende der Mitarbeit eines Angestellten ans Licht gebracht werden. Seitens des Unternehmens wird so hauptsächlich versucht, den Grund und die Motivation für die Trennung zu erforschen (vgl. z.B. Klötzl 1994, S.16 Hilb 1977, S.307 Pullig 1986, S.22). Die Erkenntnisse aus den Befragungen sollen dann als Grundlage für Verbesserungen der Arbeitsbedingungen dienen. Weitere Gründe für die Durchführung einer Austrittsbefragung sind die Hoffnung auf die Angabe von Verbesserungsvorschlägen seitens des Mitarbeiters (vgl. z.B. Klötzl 1994, S.16 Hilb 1977, S.307), die Beratung des ehemaligen Angestellten in Bezug auf den weiteren Berufsweg (vgl. Klötzl 1994, S.16) und die Imagepflege bzw. Personalbetreuung (vgl. Pullig/Oelschläger 1990, S.310). Dabei wird im Verlauf einer Austrittsbefragung nicht selten auch versucht, den ausscheidenden Mitarbeiter umzustimmen und zurückzuholen (vgl. ebd.). Ein anderer Grund, der die Durchführung eines abschließenden Gespräches veranlasst, ist für Pullig (1986) administrativer und rechtlicher Natur. So kann es vereinzelt auch notwendig sein, am Ende des Arbeitsverhältnisses zum Beispielnoch die Ansprüche aus der betrieblichen Altersversorgung oder die Wahrung von Betriebsgeheimnissen zu klären (vgl. ebd., S.22). Es gibt für die Durchführung einer Austrittsbefragung aber nicht nur Gründe seitens des Unternehmens. Auch für den ausscheidenden Mitarbeiter kann ein letztes Gespräch wichtig sein, insbesondere dann, wenn es zum Beispiel endlich zur Klärung von kritischen Situationen kommt und bzw. oder das Bestehen des weiteren Kontaktes erwünscht ist (vgl. Klötzl 1994, S.16). Alles in allem bleibt die Feststellung der Austrittsgründe des Ausscheidenden aber der wichtigste Bestandteil der Austrittsbefragung. Über den Einsatz der Austrittsbefragung bezüglich der einzelnen Arten der Betriebsabgänge gibt es in der Literatur unterschiedliche Meinungen. So empfiehlt zum Beispiel Metze (1960) den Einsatz der Austrittsbefragung nur bei den echten Austritte[n] vorzunehmen (ebd., S.507). Unter dieser Bezeichnung fasst er alle Beendigungen des Arbeitsverhältnisses zusammen, die durch den Arbeitgeber oder Arbeitnehmer veranlasst werden. Metze (1960) geht davon aus, dass alle anderen Austritte, z.B. durch mangelnde Gesundheit, Pensionierung, Übergang zur Selbstständigkeit oder auch Beendigung des Lehrverhältnisses nicht von der Betriebsleitung beeinflusst werden können und daher kaum Erkenntnisse geben können (vgl. ebd.). Hilb (1977) nimmt in seiner Definition keine Trennung vor. Für ihn sollte die Austrittsbefragung bei allen ausscheidenden Mitarbeitern durchgeführt werden (vgl. ebd., S.307). Andreas/Hoppe (1982, S.190f.) und Klötzl (1994, S.16) beschränken dagegen die Durchführung der Austrittsbefragung auf die Gruppe der Mitarbeiter die selbst kündigen. Mit der Zeit hat demzufolge ein Wechsel stattgefunden. Bezogen Metze und Hilb zusätzlich noch die Gruppe der Mitarbeiter die gekündigt werden mit ein, beschränken Andreas/Hoppe und Klötzl sich einige Jahre später nur noch auf die Gruppe der Mitarbeiter die von selbst kündigen. 2.3, Die Durchführung einer Austrittsbefragung: Im folgenden Kapitel werden Ansätze der Durchführung der Austrittsbefragung vorgestellt. Der Klassiker ist das Standardisierte Austrittsinterview nach Hilb (2002, S.184ff.). Neben dem Ansatz von Hilb werden auch die Verfahren von Mayrthaler (1987, S.71ff.) und Andreas/Hoppe vorgestellt (1982, S.190ff.). 2.3.1, Das standardisierte Austrittsinterview nach Hilb: Das standardisierte Austrittsinterview nach Hilb (2002) beinhaltet drei charakteristische Merkmale: – die einheitliche Interviewsituation – die Imagekarten als Hilfsmittel der Gesprächsführung und – die Profilmethode zur Ergebnisdarstellung und Erfolgskontrolle (ebd., S.185). Das erste Charakteristikum des standardisierten Austrittsinterviews, die einheitliche Interviewsituation, bezieht sich auf das formale Merkmal der Austrittsbefragung– die statistische Auswertbarkeit der gegebenen Antworten. Um alle gegebenen Antworten am Ende vergleichen zu können, sind gleiche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für alle Befragten notwendig (vgl. ebd., S.184). Die Durchführung der Austrittsinterviews sieht Hilb für den letzten Arbeitstag vor. Dabei ist zu beachten, dass die Befragung immer erst nach Übergabe der Arbeitszeugnisse, ohne jegliche Störungen und auf freiwilliger Basis erfolgen sollte. Die Durchführung in entspannter Atmosphäre sollte am besten immer derselbe Interviewer in möglichst immer dem gleichen neutralen Raum vornehmen. Als Interviewer sieht Hilb einen Mitarbeiter der Personalabteilung vor (ebd. S.185 so auch z.B. Metze 1960, S.508 Pullig 1986, S.22). Gegenüber den direkten Vorgesetzten weisen sie mehr Objektivität auf und haben mehr Erfahrung mit der Durchführung von Interviews (vgl. z.B. Sherwood 1983, S.744 Pullig 1986, S.22). Durch diese Vereinheitlichung der Interviewsituation und der Standardisierung der Fragen sowie Antwortmöglichkeiten soll die Art der Befragung ein Maximum an Validität (Gültigkeit) und Reliabilität (Zuverlässigkeit) hervorbringen (vgl. Hilb 2002, S.185). Das zweite Charakteristikum des standardisierten Austrittsinterviews sind die Imagekarten als Hilfsmittel der Gesprächsführung. Im Verlaufe des Interviews erhält der Ausscheidende 22 willkürlich nummerierte Karten. Diese Karten werden vor jedem Interview gemischt, so dass bei jedem Austrittsinterview die Karten in einer unterschiedlichen Reihenfolge vorliegen. Die Beeinflussung der einzelnen Karten untereinander soll auf diesem Wege vermieden werden. Inhalt der Karten sind Faktoren zum Arbeitsplatz und zum Unternehmen selbst. Alle Karten enthalten Faktoren, die für die Wahrnehmung der Arbeitszufriedenheit eine Rolle spielen. Folgende Faktoren sind Beispiele der Imagekarten: gesicherte Beschäftigung, guter Verdienst, gute Sozialleistungen, guter Name der Firma in der Öffentlichkeit oder auch gerechte Arbeitsauslastung. Es sind allerdings nicht alle Karten für jedes Unternehmen gleich. So werden bestimmte Faktoren individuell ans Unternehmen angepasst. Je nach Landeskultur, Branche, Personalkategorie (z.B. Außendienst, Produktion), Hierarchieebene, Unternehmensgröße müssen z.T. unterschiedliche Faktoren gewählt werden (ebd., S.186). Nachdem zu Beginn des Gespräches zum Beispiel sehr allgemein über besondere Vorfälle in der Zeit der Anstellung des Ausscheidenden gesprochen wird, legt der Interviewer im Verlauf des Gespräches dem Befragten nacheinander alle 22 Karten vor. Der Interviewte soll nun alle Faktoren in die drei vorgegebenen Kategorien aufteilen, das heißt, was aus der Sicht des Ausscheidenden verwirklicht (+) , teilweise verwirklicht (=) und nicht verwirklicht (-) wurde (vgl. ebd.). Im Anschluss an diese Aufteilung bespricht der Interviewer mit dem Ausscheidenden alle Karten noch einmal im Einzelnen. Zuerst werden die (-)-Karten besprochen, bevor die (=)-Karten und (+)-Karten als letztes dann folgen. Während des Gespräches über die einzelnen Faktoren sollte der Interviewer immer wieder nach möglichen Ursachen und Verbesserungsvorschlägen fragen (vgl. ebd., S.187).

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