Die hier vorgestellten Lebenszyklusansätze und Portfoliomodelle sowie die SWOT-Systematik dienen dazu, die strategischen Stoßrichtungen eines Unternehmens festzulegen. Hierzu besteht die Notwendigkeit, die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens festzustellen sowie die Chancen und Gefahren der Wettbewerbsumwelt zu identifizieren. Diese Aspekte gelten als zentraler Ansatzpunkt zur Konzipierung von Marketingstrategien auf der nachgelagerten operativen Ebene. In diesem Buch werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede, die Vorzüge und Schwachstellen sowie komplementäre Aspekte der drei genannten Methoden herausgearbeitet. Dabei finden empirische Erkenntnisse Berücksichtigung. Die Aussagefähigkeit dieser Ansätze hängt zudem von weiteren Analyseverfahren ab. Hierzu werden bspw. die Szenario-Technik, das 5-Kräfte-Modell, das Benchmarking und weitere Checklisten mit in die Untersuchung einbezogen.

Textprobe: Kapitel 2.2.3, Merkmale und Strategien des Marktlebenszyklus: Das Unternehmen sollte neben den Ansätzen aus den vorherigen Abschnitten ebenfalls die Entwicklungstendenzen des Gesamtmarktes berücksichtigen. Der Markt-/Branchenlebenszyklus aggregiert alle Produktlebenszyklen eines Marktes wie z.B. dünnschichtige Solarzellen im Solarenergie-Markt. Der Verlauf von Technologiemärkten kann sich dem des TLZ’s ähneln (vgl. Becker 2006, S.744ff. Steinmann/Schreyögg 2005, S.203f.). Der MLZ ist im Idealtypus gekennzeichnet durch einen normalverteilten Verlauf, und wird zumeist in die Entstehungs-, Wachstums-, Reife- und Rückgangsphase eingeteilt (vgl. Tab. 2) (vgl. Hungenberg 2008, S. 120f. Porter 2008, S.213ff.). In der Literatur wird parallel auch ein 5-phasiger Ansatz (vgl. Müller-Stevens/Lechner, S. 255 Meffert et al. 2008, S.272) diskutiert, aufgrund der Abgrenzungsprobleme soll sich hier auf das 4-Phasenmodell konzentriert werden. Phasenspezifisch beschreibt der MLZ die Marktcharakteristik und liefert Anhaltspunkte zur Bildung von Normstrategien (vgl. Meffert et al. 2008, S. 272). Die aktuelle Position des Marktes kann aus den in Tab. 2 aufgelisteten Merkmalen abgeleitet werden. Kennzeichen für junge Märkte in der Entstehungsphase, ist ein zunächst relativ langsames Wachstum und eine geringe Marktdurchdringung. Ferner ist die Bedrohung durch Substitutionsprodukte als hoch einzustufen. Gründe hierfür liegen z.B. in der Ungewissheit, welcher technologische Standard sich etablieren wird. Erfolgsentscheidend in dieser Phase sind die Technologie, die Fähigkeiten der Fertigung und des Marketings (vgl. Becker 2006, S. 745f. Grant/Nippa 2006, S.394). In dieser Phase kommt dem Markteintrittszeitpunkt eine größere Bedeutung zu. Auf Technologiemärkten gilt es aufgrund kurzer Markt- und Produktlebenszyklen den richtigen Eintrittszeitpunkt zu wählen, da sich ansonsten die hohen F&E Aufwendungen nicht mehr amortisieren können. Demnach geht die Normstrategie einher mit der Wahl einer geeigneten Timing-Strategie und einer Markteintrittsstrategie. Bei einer Pionierstrategie tritt man als erster in den Markt ein, was einen erheblichen Ressourceneinsatz erfordert. Aber man erhält die Chance zum Aufbau einer gewichtigen Marktposition und eines Technologie-Images. Um das Risiko zu reduzieren, könnten Kooperations- oder Akquisitionsstrategien bspw. mit dem Ziel verfolgt werden, neue Standards leichter durchzusetzen (vgl. Meffert et al. 2008, S.273f.). Pionierunternehmen können anfangs den Marketingmix frei konzipieren und im Zeitablauf Markteintrittsbarrieren aufbauen wie z.B. das Besetzen wichtiger Absatzkanäle. Zudem sollten Pioniere Früh- Adoptoren über gezielte Werbe- und PR-Maßnahmen gewinnen, um den Diffusionsprozess im Markt zu beschleunigen (vgl. Becker 2006, S. 745f. Grant/Nippa 2006, S.394). Alternativ dazu hat das Pionier-Unternehmen, wie Kotler et al. beschreiben anfangs drei strategische Optionen, um in einen noch latenten Markt einzutreten. Entscheidet es sich dafür, einen kleinen Teil der potentiellen Abnehmer anzusprechen, ist eine Einzelnischenstrategie einzuschlagen. Alternativ bietet sich die Mehrnischenstrategie an, indem mehrere Produkte auf unterschiedlichen Teilmärkten zeitgleich eingeführt werden. Die dritte Möglichkeit besteht darin möglichst viele Kundenerwartungen an das Produkt zu berücksichtigen und eine Massenmarktstrategie zu verfolgen (vgl. Kotler et al. 2007a, S.1033f.). Die Wachstumsphase zeichnet sich, wie die PIMS-Studie belegt, durch relativ hohe Aufwendungen in den Bereichen F&E und Marketing aus. Gleichzeitig werden relativ große Renditen erzielt (vgl. Buzzell/Gale 1989, S.171ff.). Die Strategie der frühen Folger sollte darin bestehen, aus den Fehlern des Pioniers zu lernen, indem sie sich bspw. durch imitatives Überbieten mit einem verbesserten Produkt im Markt positionieren. Im Idealfall generiert der frühe Folger durch direktes Überspringen einen Leistungsvorteil, indem er die Technologie grundlegend verbessert. Späte Folger können auf bestehende Produktstandards zurückgreifen und treten erst bei beschleunigtem Wachstum ein (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.586). Der Markteintritt sollte insbesondere bei High-Tech-Produkten verstärkt kundenorientiert verlaufen, um den Früh- Adoptoren die Unsicherheit zu nehmen, wie bspw. mit begleitenden Serviceleistungen (vgl. Becker 2006, S.748ff.). Kennzeichnend für die Reife- und Rückgangsphase ist die Marktsättigung, dessen Ursache bspw. in den Veränderungen der Konsumgewohnheiten, im demografischen Wandel oder in der technologischen Alterung der Produkte liegen (vgl. Becker 2006, S.748ff.). Weitere Kennzeichen sind das Auftreten von Handelsmarken, eine verringerte Markentreue und ein verstärktes Preisbewusstsein. Zudem beginnt eine Marktbereinigungsphase, was mit einer sinkenden Branchenrendite einhergeht und vom Zwangsausstieg von Unternehmen, die ihre Marktposition nicht abgesichert haben begleitet wird. Von der Literatur werden für diese Phasen mehrere Strategieoptionen aufgeführt. Dabei unterscheidet man die grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen der Marktbehauptungs- und Rückzugsstrategie (vgl. Meffert et al. 2008, S.278ff.). Die Marktbehauptungsstrategie richtet sich auf die drei grundsätzlichen Strategietypen von Porter (vgl. Meffert 1994, S230ff.). Danach sollte ein Unternehmen eine Neupositionierung prüfen. Dabei gilt es entweder eine umfassende Kostenführerschaft anzustreben oder eine Differenzierungsstrategie zu verfolgen. Ferner ist zu entscheiden, ob der Fokus sich auf den Gesamtmarkt oder auf Teil- bzw. Nischenmärkte richten soll (vgl. Porter 2008, S. 71ff.). Nach der Auffassung von Becker könnte eine Marktaustrittsmöglichkeit in der Strategie des ‘letzten Überlebenden’ liegen. Als strategische Alternativen stehen die Handelsmarkenproduktion sowie die Implementierung einer Zweitmarke zur Verfügung. Ebenfalls zu prüfen ist die Kooperationsstrategie, welche durch Ausnutzen von Synergieeffekten die Möglichkeit eröffnet, die Produktionskosten zu senken (vgl. Becker 2006, S.750ff.). Wenn die verbleibenden größeren Hersteller in der Summe einen großen Marktanteil besitzen, entstehen Möglichkeiten, lukrative Nischen zu besetzen wie eine Brauereistudie zeigt (vgl. Carroll/Swaminathan 2000, S.715ff.). Im Falle eines Rückzugs käme zudem eine Abschöpfungs-, Konzentrations- oder Zerschlagungsstrategie in Frage. Verfügt das Unternehmen bspw. noch über starke Marken, ist es sinnvoll bis zum Verschwinden der Markentreue noch mögliche Gewinne abzuschöpfen. Aufgrund der z.T. hohen Marktaustrittsbarrieren, wie bspw. geringe zu erwartende Erlöse für eine Spezialmaschine, könnte eine Zerschlagungsstrategie erfolgversprechend sein. Weitere Gründe hierfür könnten im Beginn eines neuen TLZ oder in perspektivisch schlechten Renditeaussichten liegen (vgl. Meffert 1994, S.230ff.). Eine weitere Alternative stellt die Konzentrationsstrategie dar, die mit Auslagerungen und einer Schwerpunktsetzung innerhalb einer SGE verbunden ist. Die Marketingaktivitäten richten sich hierbei nur noch auf die Bearbeitung von profitablen Teilmärkten (vgl. Kreutzer 2010, S. 157). In der Reifephase sind zudem sämtliche Marktsegmente besetzt worden, was dazu Anlass geben könnte im Rahmen einer Produktentwicklungsstrategie das Tätigkeitsfeld auf andere Marktsegmente auszuweiten. Infolgedessen wird der Markt in immer mehr Teilmärkte aufgespaltet. Da der Preisdruck zunimmt und die Kosteneffizienz eine größere Rolle spielt, werden einzelne Teilmärkte wieder aufgegeben. Es folgt häufig eine Konsolidierungsphase. Hierbei kann ein Produkt mit einem neuartigen Alleinstellungsmerkmal wie z.B. saugfähige Papiertücher, das Marktvolumen zwar insgesamt nicht steigern, aber zum Ungunsten etablierter Produkte wie z.B. konventionelle Papiertücher an Marktanteil hinzugewinnen. Dies bedeutet, dass das entsprechende Marktsegment anfangs relativ groß ist und höhere Gewinnspannen erzielt werden können. Jedoch werden andere Hersteller das Konzept aufgreifen und sich Differenzierungsvorteile herausarbeiten. Somit entsteht eine erneute Aufspaltung in weitere Teilmärkte. In der Reifephase wechseln sich somit Konsolidierungs- und Aufspaltungsphasen kontinuierlich ab (vgl. Kotler et al. 2007a, S.1035f.). Parallel dazu könnten Hersteller ihre Absatzmittlerstrategie anpassen, indem bspw. neue Kooperationen initiiert werden (vgl. Bruhn 2009a, S.66). Bleiben jedoch innerhalb des Marktes weitere Produktmodifikationen oder -variationen aus, wird das Marktvolumen weiter abnehmen, was die Einleitung der Rückgangsphase zur Folge hat.

• Managementtechniken

• Marktanalyse

• Wettbewerbsanalyse

• Potentialanalyse

• Marktattraktivität

• SWOT-Analyse

Gunnar Levknecht wurde 1976 in Eberswalde geboren. Sein Studium der technischen BWL an der HAW Hamburg schloss der Autor im Jahr 2010 mit dem akademischen Grad Diplom Kaufmann (FH) erfolgreich ab. Während seines Studiums sammelte der Autor praktische Erfahrungen in einem international tätigen Konzern. Seit 2010 arbeitet er im Dienstleistungssektor.