Die kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland befinden sich derzeit in einem tief greifenden Wandlungsprozess. Dieser Prozess findet vor allem im Bereich der Eigentümerstruktur und der Leitung der Unternehmen statt. Maßgebliche Ursache für diese unvermeidlichen Veränderungen ist die in die Jahre gekommene Generation der deutschen Gründer, die ihren Ursprung überwiegend in den Wiederaufbaujahren nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs hat. Um die negativen Folgen des Wandlungsprozesses abzuwenden, ist es zwingend notwendig, dass der in vielen Unternehmen anstehende Generationenwechsel erfolgreich vollzogen wird. Dabei sind verschiedene Szenarien denkbar, den Wechsel in der Eigentümer- und Führungsstruktur des Unternehmens zu gestalten. Eine naheliegende Lösung für den Fall, dass kein natürlicher Nachfolger gefunden werden kann, ist daher der Verkauf des Unternehmens. In der Regel bedarf die familienexterne Nachfolgelösung einer langen und intensiven Vorbereitung, denn der Prozess der Suche nach einem geeigneten externen Nachfolger ist für ein übergabereifes Unternehmen erfolgsentscheidend.

Textprobe: Kapitel 3.2, Selbständigkeit in Deutschland: 3.2.1, Definition der Selbständigkeit: An dieser Stelle soll nur kurz der Begriff der Selbständigkeit angeschnitten werden, da die Eindeutigkeit des Begriffes in der Gesetzgebung teilweise unterschiedlich formuliert ist. Die Grundlagen der folgenden Definition ergeben sich aber größtenteils aus den Übereinstimmungen der verschiedenen Definitionen des Steuerrechts (Einkommenssteuergesetz, Einkommenssteuer-Richtlinie) und des Arbeits- und Sozialrechts. Als Selbständigkeit gilt daher im Folgenden, wenn die Aspekte ‚wesentliches Eigentum am’ und ‚leitende, selbständige Tätigkeit im’ Unternehmen zusammenfallen. Herausgestellt werden soll dabei vor allem, dass der Selbständige auf ‚eigene Rechnung’ und somit auf ‚eigenes Risiko’ agiert, wobei dieses ‚Agieren’ wiederum ‚weisungsungebunden’ geschieht. 3.2.2, Selbständigenquote in Deutschland: Der Schritt vom fremdbestimmten abhängigen Mitarbeiter eines Unternehmens bzw. vom Studenten hin zum unabhängigen selbständigen Unternehmer ist keine leichte Entscheidung. Denn viele Menschen in Deutschland scheuen die Risiken, die die Selbständigkeit mit sich bringt. Daher wird die berufliche Karriere in einer angestellten Position oftmals bevorzugt. Im Jahr 1995 lag die Selbständigenquote in den alten Bundesländern bei 9,7% und in den neuen Bundesländern bei 7,1%. Diese Werte waren niedriger, als in vergleichbaren Industriestaaten. Im letzten Jahrzehnt konnte diese Quote aber durch eine massive öffentliche Förderung und viele privatwirtschaftliche Initiativen auf über 11% im Jahr 2006 gesteigert werden. Seitdem ist das Wachstum der Selbständigenrate aber wieder leicht rückläufig. Dies hat verschiedene Gründe. Zum einen wurde die öffentliche Förderung für Gründungen aus der Arbeitslosigkeit (‚Ich-AG’) zurückgefahren, da der Erfolg bei solchen Notgründungen oftmals ausblieb. Zum anderen scheint eine erste Reaktion auf den konjunkturellen Aufschwung darin zu bestehen, dass viele Menschen die ‚sichere’, abhängige Beschäftigung der ‚unsicheren’, selbständigen Tätigkeit vorziehen. Hauptgrund für die hohe Risikoaversion ist die vorherrschende Meinung, dass eine selbständige unternehmerische Tätigkeit mit einer geringeren Einkommens- und Arbeitsplatzsicherheit verbunden ist und damit ein größeres Berufs- und Lebensrisiko vorhanden ist. Dies ist aber in der heutigen Zeit nicht mehr unbedingt der Fall. Denn durch das Fortschreiten der Globalisierung befinden sich die Märkte in einem ständigen Wandel. Im industriellen Sektor findet zum einen die zunehmende Automatisierung der Produktion statt, zum anderen kommt es zu Auslagerungen in kostengünstigere Länder. Auch führen weltweite Unternehmenszusammenschlüsse zu immer größeren ‚Global Playern’, deren Identifikation mit dem vermeintlichen Heimatland immer weiter schwindet und somit auch deren nationale gesellschaftliche Verantwortung. Zudem führt der zunehmende Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zu starken Effizienzsteigerungen bei den Unternehmen und als Folge werden immer mehr Arbeitsplätze wegrationalisiert. In Zukunft ist kaum mehr ein Bereich vor einem Stellenabbau sicher und lebenslange Arbeitsplatzgarantien gehören in vielen Berufen der Vergangenheit an. Durch die zunehmende Wandlung der deutschen Volkswirtschaft hin zur Dienstleistungsgesellschaft nimmt mit der Verlagerung von Arbeitsplätzen vom industriellen Sektor in den Dienstleistungssektor auch die abhängige Beschäftigung weiter ab. Durch die fortschreitende Tertiarisierung der Gesellschaft sinkt die durchschnittliche Unternehmensgröße und damit steigt die Anzahl der Selbständigen innerhalb der Gesellschaft. Nicht ohne Grund spricht man auch vom Wandel der ‚Industriegesellschaft’ zur ‚Dienstleistungsgesellschaft’. Diese zeichnet sich durch kleine, innovative und flexible Unternehmen aus, deren mindestoptimale Betriebsgröße wesentlich geringer ist als im Produzierenden Gewerbe. Um diesen Trend in Zukunft zu fördern, versucht die Politik die notwendigen Rahmenbedingungen für die kleinen und mittelständischen Unternehmen zu verbessern und Gründern mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. Zukünftig ist eine Steigerung der Selbständigenquote notwendig, weil aufgrund der demografischen Entwicklung mit einem Rückgang der Bevölkerung zu rechnen ist. Damit sind in den kommenden Jahren ein nachlassendes Gründungsgeschehen und Probleme bei der Unternehmensnachfolge zu erwarten. Diese Probleme resultieren aus dem starken Rückgang der Selbständigen. Dieser soll in den nächsten Jahren bei über einer halben Million liegen. Allerdings ist die Erhöhung der Zahl der Selbständigen kein Selbstzweck, denn die deutsche Wirtschaft bedarf vor allem solcher Unternehmensgründungen, die ein hohes Beschäftigungs-, Wachstums- und Innovationspotential aufweisen. Und auch wenn genau diese genannten Potentiale bei möglichen Nachfolgeregelungen bzw. Unternehmensverkäufen nicht immer voll zum Tragen kommen, so ist zumindest die Absicherung und Erhaltung der bereits bestehenden Beschäftigung mindestens ebenso wichtig wie die Forcierung von Neugründungen. 3.3, Die Nachfolgeproblematik aus der Sicht des Alteigentümers: In jüngster Zeit gewinnt die Planung der Nachfolge für viele Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Große Teile der Vermögenswerte, die von der Nachkriegsgeneration in den letzten Jahrzehnten aufgebaut und vermehrt wurden, stehen zur Übertragung an. Damit kommt insbesondere auf die kleinen und mittelständischen Unternehmen eine gewichtige und nicht zu unterschätzende unternehmerische Aufgabe zu, denn das betrieblich gebundene Vermögen stellt oftmals einen Großteil des Gesamtvermögens dar. Die Problematik der Nachfolgeplanung ist in vielen mittelständischen Unternehmen unvermeidbar, da diese meist personengeprägt sind. Einzel- wie gesamtwirtschaftlich ist dieser ständig vorkommende Generationenwechsel von großer Bedeutung. Denn laut Statistik überleben etwa 35 Prozent der Unternehmen den Sprung in die zweite Generation nicht. Beim Wechsel in die dritte Generation liegt diese Quote sogar bei 65 Prozent und beim Übergang auf die vierte Generation bleiben sogar 85 Prozent auf der Strecke. Allerdings verdrängen viele Unternehmer das Problem der Nachfolgeplanung, da sie sich selbst für unersetzlich halten bzw. sie die Gedanken an ein Ausscheiden aus dem Unternehmen (oder dem Leben) als sehr unangenehm empfinden. Wie verständlich diese Reserviertheit gegenüber der Nachfolgeplanung auch erscheint, so allgemein anerkannt ist deren Notwendigkeit. Die Planung der Nachfolge zielt darauf ab, die Veränderungen im privaten Umfeld und im Unternehmen gedanklich vorwegzunehmen und möglichst nachteilige Folgen der Vermögensübertragung zu vermeiden oder zumindest abzumildern. Dabei sind die unterschiedlichsten Rahmenbedingungen im rechtlichen und wirtschaftlichen Bereich und die Vielfalt der Nebenbedingungen zu berücksichtigen. Die Komplexität stellt den Planenden auch aufgrund der Vielzahl der zwingend zu beachtenden gesetzlichen Regelungen vor eine schier unlösbare Aufgabe. Besonders zu beachten sind dabei vor allem das Erb-, Familien-, Gesellschafts- und Steuerrecht und deren Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung. An dieser Stelle sei vermerkt, dass eine Auseinandersetzung mit oben genannten Rechtsgrundlagen in Bezug auf die Nachfolge in dieser Arbeit keine Ausführung finden. Dies ist aufgrund der enormen Komplexität und den ständigen Veränderungen innerhalb der Gesetzesgrundlagen nicht möglich und würde den Rahmen dieser Diplomarbeit überschreiten. Allerdings sei damit nicht gesagt, dass das Erb-, Schenkungs-, Familien-, Gesellschafts- und Steuerrecht eine untergeordnete Rolle spielen. Das Gegenteil ist der Fall und so würde ein oberflächliches Anschneiden dieser Themen für den Leser keinen Nutzen bringen, sondern eher für Verwirrung sorgen. Bei der Nachfolgeplanung muss sowohl ein kurzfristiger wie auch ein langfristiger Planungshorizont ins Auge gefasst werden. Die kurzfristige Planung dient dabei der Absicherung eines unerwarteten Ausscheidens des Unternehmers, z.B. infolge eines Unglücksfalles. Dieser ‚Krisenplan’ umfasst insbesondere die Personal-, Organisations- und Finanzplanung. Die langfristige Planung ist auf den geplanten Ausstieg des Unternehmers aus der Geschäftsführung und der Kapitalbeteiligung auszurichten. Dabei muss auch die finanzielle Altersvorsorge des Unternehmers und seiner Familie mit einkalkuliert werden. Denn oftmals stellt das Unternehmen einen Großteil der Altersabsicherung dar. Bevor nun der Generationenwechsel in einem Unternehmen erfolgreich vollzogen werden kann, müssen vor allem erst unternehmerische und familiäre Interessen in Einklang gebracht werden, denn die menschlichen und psychologischen Dimensionen der Nachfolgeplanung werden häufig vernachlässigt. Das ‘Nachfolgekonzept kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Nachfolgeplanung wirklich als elementarer Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung begriffen wird, unabhängig vom Alter des Firmeninhabers jederzeit verfügbar ist und als dynamischer Prozess ständig der sich wandelnden konkreten Familien- und Unternehmenssituation angepasst wird’. Aus Familiensicht stellt sich zunächst die Frage, ob der oder die Junioren überhaupt als Nachfolger für das Unternehmen in Betracht kommen. Für die Unternehmensfortführung müssen sie zum einen über die fachliche und persönliche Qualifikation verfügen, zum andern müssen sie aber auch gewillt sein das Unternehmen fortzuführen. Daran anschließend stellt sich die Frage, wie der Generationenwechsel bei mehreren geeigneten Nachfolgern abgewickelt werden kann. Umgekehrt ist wiederum dem Geschwisterneid vorzubeugen, der entstehen kann, wenn nicht alle Kinder in das Unternehmen einsteigen wollen/können. Hier muss ein angemessener Interessenausgleich gefunden werden. Dabei tut sich ein weiteres Problem auf, nämlich, ob genügend finanzielle Möglichkeiten vorhanden sind, um die weichenden Erben abzufinden ohne die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu gefährden. Aus der Unternehmenssphäre steht die Qualifikation des vermeintlichen Nachfolgers als zukünftigem Unternehmenslenker im Vordergrund. Es muss also der ‚richtige’ Nachfolger gefunden werden. Und dieser ist nicht unbedingt innerhalb der Familie zu finden. Daher muss auch über eine mögliche Fremd-Geschäftsführung nachgedacht werden. Und auch hierbei liegt die Schwierigkeit im Finden des ‚Richtigen’. Weitere mögliche Überlegungen aus unternehmerischer Sicht sind die Liquidation oder der Verkauf des Unternehmens. Beide Möglichkeiten sind für den Alteigentümer sicherlich nicht leicht, da er den Aufbau und die Erhaltung des Unternehmens vermutlich als sein Lebenswerk betrachten wird. Daher wird auf die Betrachtung der Liquidation verzichtet, weil sie bei einem intakten und gut geführten Unternehmen keine ernsthafte Lösung darstellt. Der Verkauf des Unternehmens ist somit ein attraktiver Ausstieg für den Alteigentümer, wenn sich kein natürlicher Nachfolger finden lässt und auch eine Fremdgeschäftsführung nicht in Frage kommt. Aus den gerade aufgezeigten Überlegungen ergeben sich nun vier mögliche Alternativen für die Unternehmensnachfolge: Das Eigentum und die Leitung des Unternehmens verbleiben innerhalb der Familie. Das Eigentum bleibt innerhalb der Familie, die Leitung wird in die Hände familienfremder Manager gegeben. ‘Die Familie trennt sich ganz oder teilweise vom Eigentum, die Leitung bleibt aber ganz oder teilweise in den Händen der Familie, beispielsweise durch Aufnahme weiterer Gesellschafter oder durch einen Börsengang (IPO)’. Die Familie trennt sich von Eigentum und Leitung des Unternehmens. Es findet also ein Verkauf statt. Familienstreitigkeiten und Generationenkonflikte führen aber häufig dazu, dass keine Nachfolgeregelung getroffen werden kann, die allen Beteiligten gerecht wird. Die Unterschiede in den Motiven und Zielvorstellungen erschweren häufig die optimale Lösung. Allerdings stellt ein Verzicht auf die notwendigen Schritte zur rechtzeitigen Regelung der Nachfolge keine Alternative dar, da dies sowohl für die betroffenen Personen, als auch für das betroffene Unternehmen wirtschaftlich gravierende Nachteile haben kann. Denn für die Unternehmenskontinuität kann eine nicht rechtzeitige Übergabe an einen mit Bedacht gewählten Nachfolger im Einzelfall negative Auswirkungen auf den Fortbestand des Unternehmens haben.

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