Wie gestalte ich die Nachfolge meines Unternehmens, sodass die Familie und das Unternehmen intakt bleiben? Diese Frage sollte sich jeder Unternehmer stellen. Die unterschiedlichen Bereiche, wie z. B. die gesellschaftsvertragliche Gestaltung oder die Änderungen in den Unternehmensprozessen, müssen vereinbar und wirtschaftlich attraktiv gestaltet werden. Gerade in mittelständischen Familienunternehmen ist die Nachfolge meist ungeklärt und wird zu spät betrachtet. Wenn die Nachfolgefrage ungeklärt bleibt, kann dies erhebliche Folgen für das Unternehmen haben. In letzter Konsequenz kann dann eine Liquidation des Unternehmens anstehen. Auf den Nachfolgeprozess wirkt die demografische Entwicklung in Deutschland ungehindert ein, sodass es unter Umständen sinnvoll sein kann, das Unternehmensvermögen in einer Stiftung zu bündeln. Auch hier stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten das Stiftungsrecht bietet, um die individuelle Ausgangslage des Unternehmens und der Familie wirtschaftlich zu verbinden. Darüber hinaus wirkt das Steuerrecht auf den Nachfolgeprozess ein. Dies sollte nicht außer Acht gelassen werden, da es eine erhebliche finanzielle Belastung für das Unternehmen und die Familie darstellen kann. Letztlich können Konflikte innerhalb der Familie dazu führen, dass die Nachfolge scheitert. Auch hier gilt es frühzeitig entgegenzusteuern, um eine Liquidation zu vermeiden und damit die Arbeitsplätze der Mitarbeiter langfristig zu sichern. Das vorliegende Fachbuch soll hierbei als Einstieg in die komplexe Nachfolgefrage dienen.

Textprobe: Kapitel II, Demografische Einflussfaktoren: Die demografische Entwicklung der deutschen Gesellschaft ist ein in vielen Bereichen anzutreffendes Problem. So ist nicht nur das Problem im Rentensystem und der damit verbunden finanziellen Absicherung im Alter in Zukunft zu lösen, sondern auch der Fachkräftemangel, der aufgrund der alternden Gesellschaft hervorgerufen wird. Die Bevölkerungszahlen sprechen für sich, denn so steht seit Jahren der niedrigen Geburtenrate eine steigende Sterberate entgegen. Demnach stirbt die deutsche Bevölkerung nicht nur aus, sondern die geburtenstarken Jahrgänge leben aufgrund der immer besseren medizinischen Versorgung länger. Die demografischen Einflüsse bleiben auch vor Unternehmen in der Nachfolge nicht fern. So werden Fachkräfte nicht nur auf Arbeitnehmerseite zur Mangelware, sondern auch auf Arbeitgeberseite. So ist die Nachfolge insbesondere im östlichen Teil Deutschlands unsicher. Denn gerade in den strukturschwachen Gebieten sind nach der Wiedervereinigung viele Unternehmen entstanden. Diese Unternehmer befinden sich nun vor dem Ruhestand und bangen um die Existenz ihres Unternehmens. Denn junge Leute zieht es in strukturstarke Regionen. So kommt es nicht nur bei unternehmensinternen Nachfolgen, sondern auch bei externen Lösungen zu immer größeren Problemen. Darüber hinaus haben die demografischen Entwicklungen zur Folge, dass es nicht nur wenige Nachfolger gibt, sondern dass die Unternehmer auch länger im Unternehmen tätig bleiben. Auch die Tatsache, dass in einer Umfrage der DIHK im Jahr 2010, 37 Prozent der befragten Unternehmer angaben, keinen geeigneten Nachfolger zu finden, lässt sich in einem gewissen Maß auch auf die demografischen Entwicklungen zurückführen. Ferner lässt sich aufgrund der sinkenden Bevölkerungszahl beobachten, dass das Arbeitsangebot und die Arbeitsnachfrage sinken. Dies wirkt sich negativ auf die Gründung neuer Unternehmen aus. Und damit folglich langfristig auch auf die Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. III, Erfolgs- & Misserfolgsfaktoren: Viele Unternehmensübertragungen scheitern daran, dass sie nicht rechtzeitig geplant sind. Um diesem Szenario entgegenzuwirken, sollte der Unternehmer die Nachfolgefrage nicht verdrängen. Dies ist gerade in steuerlicher und rechtlicher Sicht problematisch. Denn nicht oft trifft der Unternehmer hier auf Hindernisse, die ihm im Vorfeld nicht bekannt waren. Einer DIHK-Studie zu folge gaben 46 Prozent der Unternehmer an, dass sie sich nicht rechtzeitig mit der Nachfolgethematik auseinander gesetzt haben. Dies basiert in den meisten Fällen darauf, dass sich die Unternehmer zu sehr emotional mit dem Unternehmen verbunden fühlen, sodass sie die Entscheidung über die Nachfolge verdrängen. Dies ist gerade bei den Unternehmen zu beobachten, in der keine innerfamiliäre Nachfolge angestrebt werden kann, da es keinen geeigneten Nachfolger gibt. Um diese emotionale Ebene bestmöglich mit in den Nachfolgeprozess mit einzubinden, muss es für den Unternehmer Zukunftsperspektiven außerhalb des Tagesgeschäfts geben. Dies kann von dem Engagement in Verbänden bis hin zur vertieften Ausübung von Hobbys reichen, die aufgrund der Unternehmertätigkeit häufig in den Hintergrund gerückt sind. Gleich wie dies ausgestaltet wird, Ziel ist es dem Unternehmer ein neues Ziel zu setzen, damit ein neuer Lebensabschnitt beginnen kann. So ist in diesem Zusammenhang auch daran zu denken, was der Unternehmer mit seiner gewonnen Zeit nun sinnvoll anfangen möchte. In der Vergangenheit kam es bei Unternehmern häufig dazu, dass sie nur wenig Zeit für ihre Familie hatten. Gehen die Unternehmer nun in den verdienten Ruhestand, so entsteht eine neue Herausforderung für sie und ihre Familie, häufig in Person der Ehefrau, die nun gewonnen Zeit sinnvoll zu nutzen. Wenn der Unternehmer die Nachfolge plant, muss er berücksichtigen, dass er die Nachfolger und seine Familie mit in die Gestaltung einbezieht. Denn auch hier wird in der Praxis häufig der Fehler begangen, dass der Unternehmer sein selbst erdachtes Nachfolgemodell umsetzen möchte, ohne dabei auf die Belange des Nachfolgers oder die Familie einzugehen. Darüber hinaus sollte über eine alternative Lösung der Nachfolge mit allen Beteiligten erarbeitet werden. Denn wenn die Nachfolge, aus welchen Gründen auch immer scheitert, sind der Fortbestand und die damit verbundenen Arbeitsplätze der Mitarbeiter nicht gesichert. Demnach lohnt es sich, sich Gedanken über eine Alternativlösung zu machen, um diesem Szenario entgegenzuwirken. Darüber hinaus ist die fehlende Führungserfahrung der Nachfolger mit ein Grund an dem Nachfolgen scheitern. Um diesem Problem entgegenzuwirken, sollte die Nachfolge in Teilschritten erfolgen, sodass der Nachfolger langsam immer mehr Verantwortung übernehmen kann und so in die Führungsrolle hineinwachsen kann. Ferner stellt die fehlende Kenntnis innerhalb der tätigen Branchen vom Nachfolger, den Fortbestand des Unternehmens infrage. Auch hier muss rechtzeitig eine Einarbeitung erfolgen. Dies ist gerade in mittelständischen Unternehmen meist schwer. Denn diese stellen nicht selten einen Nischenmarkt dar, der für ausgebildete Wirtschaftswissenschaftler als Nachfolger zunächst nicht zugänglich ist. Demnach ist eine Doppelqualifikation der Nachfolger häufig erforderlich. Als Lösung hierfür ist es denkbar, dass es in der Nachfolge einen technischen und einen wirtschaftswissenschaftlichen Nachfolger geben sollte, um das breite Aufgabenspektrum abzudecken. Eine Erstellung eines Anforderungsprofils ist hier ratsam. Ein wesentlicher Punkt, der die Nachfolge behindern kann, ist die Finanzierung des Kaufpreises bzw. der Übernahme. Diese Problematik wird, unter Berücksichtigung von Pflichtteilansprüchen, am Ende der Arbeit differenzierter erläutert. Zudem muss sich der Nachfolger im Unternehmen erst einmal beweisen, gelingt dies nicht, kann er sich auf lange Sicht keinen Respekt aufseiten der Mitarbeiter erarbeiten. Menschlich hierbei ist es, dass die Mitarbeiter ihren Nachfolger am alten Unternehmer messen und vergleichen. Dem gegenüberzutreten ist als Nachfolger nicht immer einfach, hier gilt es, sich mit Selbstvertrauen einen eigenen Status zu erarbeiten und die Mitarbeiter von den eigenen unternehmerischen Fähigkeiten zu überzeugen. Dies ist ein Prozess und bedarf daher einer längeren Akzeptanzphase. Darüber hinaus muss die Kommunikation der Nachfolge sichergestellt sein. Es muss klar an alle externen und internen Unternehmenspartner kommuniziert werden, dass der Nachfolger nun in das Unternehmen eintritt und die vollständige Verantwortung trägt. Dies verhindert, dass es zu Unsicherheiten, auch auf Kundenebene kommt und diese sich ungewollt dem Unternehmen entziehen. Nicht zuletzt sind auch auftretende Konflikte innerhalb der Familie ausschlaggebend auf eine erfolgreiche Nachfolgeregelung. Diese Thematik wird in Kapitel H näher betrachtet.

• Unternehmensnachfolge

• Mittelstand

• Familienunternehmen

• Gesellschaftsrecht

• Stiftungsrecht

Stephanie Gierlichs, LL.M., wurde 1986 in Leverkusen geboren. Nachdem sie 2009 das Studium Business Law an der Hochschule Fresenius Köln erfolgreich abgeschlossen hatte, schloss sie nach einem Auslandsaufenthalt ein Masterstudium, im Fachbereich Internationales Wirtschafts- & Unternehmensrecht, an der SRH Heidelberg an. Dies beendete sie im Oktober 2012. Die Autorin arbeitete während des Masterstudiums im mittelständischen Familienbetrieb in Leverkusen mit.