Innere Kündigung - ein vielverwendeter Begriff. Aber was genau bedeutet er eigentlich? Nie stand der Mensch als zentraler Faktor für das erfolgreiche Bestehen eines Unternehmens mehr im Mittelpunkt. Nie wurden Themen wie Burn Out mehr diskutiert, nie waren die Krankenstände und Arbeitsausfälle höher als heute. Dass leistungsmotivierte und hochengagierte Mitarbeiter in Anbetracht der sich wandelnden Arbeitswelt, mit ihren immensen Herausforderungen, entscheidende Erfolgsfaktoren sind, ist nicht neu. Entsprechende Fachliteratur zu Motivationsstrategien und Folgen von Arbeitsunzufriedenheit und Demotivation sind vielfach diskutiert. Die Thematik der inneren Kündigung erweckt hingegen kaum Interesse in der Öffentlichkeit sowie bei Personalverantwortlichen, was die geringe Anzahl vorhandener Fachliteratur bestätigt. Dabei sind die Folgen gravierend. Hat der Virus einen Mitarbeiter erfasst, ist er kaum mehr umzukehren. Dies führt nicht nur zu großen Umsatzverlusten, sondern vergiftet ein Unternehmen sozusagen von innen heraus und zieht weitreichende Kreise, welche nicht zuletzt, wenn es einen Großteil der Mitarbeiter getroffen hat, zum Untergang des Unternehmens führen kann. Sich mit der Thematik auseinanderzusetzen, ist für Personalverantwortliche nicht nur eine unabdingbare Notwendigkeit, um dauerhaft erfolgreich am Markt zu bestehen, sondern bietet zudem Möglichkeiten intelligenter, umsatzsteigender und zeitgemäßer Personalführung. Dieses Fachbuch bietet einen umfassenden Einblick in diese vielschichtige Thematik. Auf theoretische Grundlagen von Motivation und Demotivation aufbauend, werden eine detaillierte Definition sowie charakteristische Merkmale und der Verlauf der inneren Kündigung aufgezeigt. Weiterhin werden die Ursachen aus verschiedensten Bereichen der Arbeitswelt untersucht und so der komplexe Charakter der inneren Kündigung verdeutlicht. Mit Hilfe von Studienergebnissen und Artikeln aus Fachzeitschriften werden anhand aktueller Themen wie dem demografischen Wandel, Work-Life-Balance u.ä. Verbindungen zur inneren Kündigung von Mitarbeitern hergestellt und so die Aktualität und hohe Relevanz der Thematik verdeutlicht. Abschließend werden konkrete Handlungsmaßnahmen und Lösungsansätze aufgezeigt, welche es Personalverantwortlichen möglich machen sollen, den langwierigen Prozess der inneren Kündigung nicht nur zu vermeiden, sondern auch das vielfältige Potenzial ihrer Mitarbeiter effizient zu nutzen und gleichzeitig ein Betriebsklima zu schaffen, welches von Zufriedenheit geprägt ist und eine erfolgreiche und leistungsmotivierte Zusammenarbeit ermöglicht.

Textprobe: Kapitel 3.1.5, Innere Kündigung seitens der Führungskraft: Die innere Kündigung seitens der Führungskraft ist von der des Mitarbeiters deutlich abzugrenzen. Auch hier kommt sie durch wahrgenommene Verletzungen oder einen Bruch des psychologischen Arbeitsvertrags zustande, wenn trotz Anmahnungen der Mitarbeiter die an ihn gesetzten Erwartungen nicht erfüllt. Der Prozess läuft in beiden Fällen identisch ab, erfolgt jedoch unter unterschiedlichen Vorzeichen. Auslöser für eine innere Kündigung seitens des Vorgesetzten können Gründe wie eine fehlende rechtliche Handhabe für die Auflösung des Arbeitsvertrags und die Ablehnung einer Abfindung seitens des Mitarbeiters, fehlende Kompetenzen für eine Kündigung oder Versetzung, unterschiedliche Wertvorstellungen, fehlender Einfluss auf Auswahl des neuen Personals oder eine empfundene Gefährdung der eigenen Position durch den Mitarbeiter sein. Als sozusagen hilflose Reaktion der Arbeitgeberseite sind oftmals ‘Mobbing’ oder ‘Bossing’ die Folge - ein Versuch den unliebsamen Mitarbeiter loszuwerden. Dabei sind das scheinbare ‘vergessen’ ihn über wichtige Termine zu informieren, ausgeprägtes Desinteresse und eine Reduzierung der Gespräche und Kontakte auf das Nötigste sowie das Vermeiden von Feedback oder Kritik, typische Verhaltensweisen für Führungskräfte, die ihrem Mitarbeiter innerlich gekündigt haben. Der Betroffene wird sozusagen systematisch ‘fachlich kaltgestellt’. Nach Faller ist diese Art der inneren Kündigung dem Wesen und der Ursache nach etwas anderes als die seitens des Mitarbeiters. Denn die Distanzierung des Vorgesetzten ist nicht wie beim Mitarbeiter Folge fehlender Reaktionsalternativen oder eines Kontrollverlustes sondern vielmehr ein typischer Führungsfehler bzw. ein Ausdruck mangelnder Führungskompetenz. 3.2, Verlauf der inneren Kündigung: Der Entschluss innerlich zu kündigen und das darauf basierende Verhalten geschieht nicht plötzlich sondern steigt mit zunehmenden negativen Erfahrungen in Arbeitssituationen im Laufe der Zeit an. In Form des von Löhnert entworfenen Phasenschemas werden hier die verschiedenen Aspekte der inneren Kündigung und ihr Verlauf verdeutlicht. Phase I: Trotz erster Misserfolge bei dem Versuch, als aversiv erlebte Reize abzuwenden, wird die neue (veränderte) Arbeitssituation von engagierten Mitarbeitern zunächst weiter als kontrollierbar empfunden. Es wird versucht, sich situationsrelevante Informationen zu beschaffen, die zukünftig ein aktives Gegensteuern ermöglichen. Phase II: Die Kontrollüberzeugungen des Mitarbeiters geraten ins Wanken, wenn es ihm trotz aller notwendigen Informationen nicht gelingt, die Situation in seinem Sinne zu kontrollieren und entsprechende Erfolge zu erzielen. Er wird solange in dieser Phase verbleiben, wie er versucht über gesteigerte Anstrengungen Erfolge zu erzielen. Je intensiver seine Kontrollüberzeugung vorab ausgeprägt ist, umso länger wird er Versuche unternehmen, diese unzufriedenen Arbeitsbedingungen abzuwenden und nach Lösungsmöglichkeiten suchen. Dies hängt vor allem von den Erfahrungen, die er vor Eintritt der als negativ empfundenen Ereignisse (Pro-Phase) erworben hat. Betroffene der aktiven Form innerer Kündigung, die durch eine starke Kontrollierbarkeitserwartung geprägt sind, erzielen im Gegensatz zu Betroffenen der passiven Form, trotz einer faktisch unveränderten Situation Erfolge, durch eine Umorientierung in der Zielsetzung. Kann der Mitarbeiter eigene, persönliche Ziele nicht durch seine Mitarbeit im Unternehmen erreichen und bleibt ihm somit die ursprünglich angenommene und angestrebte Form der Kontrollierbarkeit versagt, wird er versuchen auf direktem Weg persönliche Ziele zu erreichen, wobei er das ursprünglich akzeptierte Zielsystem bezüglich der Förderung von Interessen ablehnt. Mitbestimmt durch das eigene Gerechtigkeitsempfinden bei der Umorientierung, erfahren aktiv innerlich Gekündigte Kontrollierbarkeit in der Arbeitssituation durch die Ausnutzung von strukturellen Schwachstellen im Unternehmen und verbleiben in dieser Phase, solange sie das von ihnen praktizierte Zielsystem in der Arbeitssituation umsetzen können. Phase III: Betroffene der passiven Form finden für sich hingegen nicht die Möglichkeit, ihre Zielsetzung umzuorientieren. Schafft der Mitarbeiter es trotz erhöhter Anstrengungen nicht, Erfolge im Zielsystem zu erreichen, geht seine Kontrollüberzeugung, die Situation nach seinen Vorstellungen zu beeinflussen verloren. Dieser empfundene Kontrollverlust und andere unerwünschte Konsequenzen erhöhen trotz erfolgsversprechender Resultate, erhöhter Anstrengungen und der fehlenden Möglichkeit einer äußeren Kündigung, die Wahrscheinlichkeit, sich für eine dauerhafte Reduktion der Arbeitsanstrengungen zu entscheiden, weshalb hier auch nicht von zyklischen Schwankungen der Motivation gesprochen werden kann. Der Mitarbeiter hat gelernt, dass gesteigerte Anstrengungen keine Erfolge oder sogar Misserfolge nach sich ziehen und er keine Kontrollierbarkeit in den Arbeitssituationen besitzt, was sich nachhaltig und dauerhaft auf sein Verhalten auswirkt. Um diese Misserfolge zu kompensieren wird häufig versucht, Erfolge in anderen Lebensbereichen wie Familie oder Freizeit zu erreichen. Phase IV: Je nach Ausprägung der Überzeugung, dass Arbeitsengagement und eintretende Erfolge in keinem Zusammenhang stehen, zieht der Mitarbeiter seine Arbeitsleistung soweit zurück, wie er keine negativen Konsequenzen seitens des Arbeitgebers zu befürchten hat. Aufgaben, die zu Misserfolgen führen könnten werden abgelehnt, auch wenn der Mitarbeiter grundsätzlich glaubt sie lösen zu können. Auch ein Schrittweiser Rückzug aus immer weiteren Arbeitsbereichen bis auf einen misserfolgsfreien aber kontrollierbaren Aktionsraum, ist unter ständigem Einbezug der jeweiligen situativen Gegebenheiten möglich. Dieses Zurückziehen hat neben der Verringerung des individuellen Kontrollspielraums zur Folge, dass sich aufgrund der Nichtbeteiligung an Aufgaben, Defizite ergeben, die zunächst nur bedingt durch mangelnde Übung, langfristig zur Verkümmerung von Fähigkeiten und Fertigkeiten führen. Man kann in diesem Fall von einer Stabilisierung der inneren Kündigung sprechen, da zu der kognitiven Barriere das Verlernen von Fähigkeiten getreten ist, was es praktisch unmöglich macht, diesem Mitarbeiter neue und anspruchsvolle Aufgaben zu übertragen.

• Motivation

• Demotivation

• Arbeitsunzufriedenheit

• Burn Out

• Arbeitsklima

Maren Wenck (Dipl-Kauffrau) wurde 1984 in Höxter geboren. Das Wirtschaftsstudium an der Fachhochschule Bielefeld mit den Schwerpunkten Personal und Organisation sowie Marketing schloss sie 2009 erfolgreich ab. Bereits während des Studiums entwickelte sich ein großes Interesse an der Zusammenarbeit, Führung und Organisation von Mitarbeitern, insbesondere des Einzelhandels. In verschiedensten Bereichen und Positionen tätig, sammelte sie erste Erfahrungen mit dem Auftreten von demotivierenden Faktoren im Arbeitsalltag, gravierenden Problemen im Arbeitsklima und deren Folgen. Dies weckte in ihr ein besonderes Interesse an der Analyse von den Ursachen solcher Vorgänge und machte sie auf die Thematik der inneren Kündigung aufmerksam. Auch nach der Beendigung ihres Studiums ist Frau Wenck weiterhin im Einzelhandel beschäftigt. Die gesammelten Erfahrungen und die theoretische Auseinandersetzung mit der Thematik bei der Erstellung dieses Fachbuches sind dabei bis heute eine hilfreiche Grundlage für die Ausarbeitung von Arbeitsprozessen und den Umgang mit Führungsaufgaben und Mitarbeitern.