Soziale Kompetenz - ein Schlagwort in aller Munde. Doch werden bei der Mitarbeiter/innenauswahl all die unter diesem Begriff subsumierten Fähigkeiten und Fertigkeiten wirklich in Betracht gezogen? Und kann Soziale Kompetenz , losgelöst von der Unternehmenskultur, als Voraussetzung für die Stellenbesetzung herangezogen werden? Die vorliegende Studie versucht eine Definition für Soziale Kompetenz zu finden und zeigt, dass es bis dato keine einheitliche Definition gibt. Es handelt sich folglich um ein multidimensionales Konstrukt. Das Phänomen der Unternehmenskultur spielt dabei auf beiden Seiten, nämlich der Mitarbeiter/innen suchenden Organisation und den Bewerber/innen, eine bedeutende Rolle. Das Ergebnis der Studie ist ein multiperspektives Kompetenzmodell, das Personalverantwortliche dazu einlädt, sich der Einflussgrößen bei der Personalauswahl bewusster zu werden.

Textprobe: Kapitel 3.1, Gezielter Einsatz von Instrumenten der Personalpolitik: Unternehmenskultur kann nur schwer bewusst geschaffen und verändert werden. Die ungeschriebenen Gesetze des Zusammenlebens, die sie zum Ausdruck bringen, entziehen sich nämlich der systematischen Gestaltung. Zudem können die Meinungen zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeiter/innen stark divergieren, da Entscheidungsträger ihr Handeln häufig mit Situationsfaktoren und Sachzwängen begründen, die den Mitarbeiter/innen nicht immer bekannt sind. Daher liegt der Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Entwicklung der Führungs- und somit der Unternehmenskultur in der Glaubwürdigkeit des Handelns der Unternehmensleitung und der Führungskräfte. Dies ist nur mithilfe einer umfassenden Information möglich. Es gilt außerdem Bedingungen zu schaffen, zu entwickeln und zu festigen, die ein ‘Leben’ der Unternehmenskultur überhaupt erst ermöglichen. Die vielfältigen Instrumente der Personalpolitik können hierzu einen wesentlichen Beitrag leisten. Das fängt bei der Personalauswahl an, geht über die Entgeltfindung, die Personalentwicklung und die betrieblichen Sozialleistungen. ‘Unternehmenskultur entwickelt sich auch durch die zahlreichen Formen symbolischer Kommunikation, von der Begrüßung neuer Mitarbeiter bis zur Ehrung der Jubilare, von der Auszeichnung herausragender Leistungen bis zur Hilfe in Notfällen. In allen diesen Bereichen wird für jedermann sichtbar, ob ein Unternehmen seine Grundsätze nur propagiert oder auch lebt. Daher liegt der wichtigste Beitrag für die Entwicklung einer modernen Unternehmenskultur in offener Kommunikation.’ (Heinrich 2001: 136) Da jedes Unternehmen wie oben ausgeführt eine bzw. mehrere Unternehmenskultur(en) aufweist, gilt es jeweils zu klären,, ob es die ‘richtige’ Unternehmenskultur ist, die in einem Unternehmen gelebt wird, und wie verträglich eventuelle unterschiedliche Unternehmenskulturen, die innerhalb einer Unternehmensorganisation gelebt werden, mit den im Unternehmen laufenden Prozessen sind. Unternehmenskulturen sind gestaltbar. Erfolgreiche Gestaltung von Unternehmenskultur setzt einen ganzheitlichen Organisationsentwicklungsansatz voraus. Kulturarbeit verfolgt das Ziel, für alle Organisationsmitglieder gemeinsame Grundorientierungen, Verhaltensmaßstäbe, Arbeitsweisen und die Voraussetzungen für eine gute Zusammenarbeit zu schaffen. Solche Normen und Spielregeln werden in sozialen Austauschprozessen erworben und verstärkt bzw. auch sanktioniert. Erfolgreiche Kulturarbeit muss also an die Gemeinschaft aller Organisationsmitglieder gerichtet sein und kann sich nicht auf einzelne Individuen (z. B. Führungskräfte) beschränken. Am Ende des Prozesses muss das Verhalten jedes einzelnen Mitgliedes in der Organisation durch die gemeinsamen, einheitlichen Leitvorstellungen und Spielregeln geprägt werden. Erfolgreiches Management von Kultur braucht konsequentes und nachhaltiges Handeln. Kultur ist üblicherweise nicht kurzfristig veränderbar. Jede Kultur hat die - oft auch gute - Eigenschaft, dass sie sich gegen Veränderung und Abweichung wehrt. Diesen Veränderungswiderstand gilt es in der Gestaltungs- und Veränderungsarbeit durch Beteiligung und Überzeugungsarbeit zu überwinden. (vgl. Karg, Lurse, Meister 2001: 41ff.) ‘Nachhaltige Erfolgssicherung von Unternehmen braucht die bewusste Gestaltung und Weiterentwicklung von Unternehmenskultur im Sinnen von praktizierten Leitvorstellungen für Führung, Zusammenarbeit und Arbeitsweisen von Menschen. Wir wissen heute, dass die Qualität der Ergebnisse und die Leistungen von Organisationen für ihre Kunden maßgeblich durch die Arbeitseffizienz von Mitarbeitern bestimmt werden: Soll dem Kunden Qualität geliefert werden, muss sie erst im Inneren des Unternehmens garantiert sein. Lange haben wir geglaubt, Arbeitseffizienz primär durch technische Anlagen und arbeitswissenschaftlich Methoden bestimmen zu können. Mit zunehmender Komplexität der Anlagen und kürzeren Reaktionszeiten am Markt kann die Führung nicht mehr im bisherigen Maße koordinieren Entscheidungen müssen marktnäher, d.h. beim Mitarbeiter fallen. Er muss im Sinne des Unternehmens entscheiden können. Gerade in den letzten Jahren ist uns wieder verstärkt bewusst geworden, dass Arbeitseffizienz von Menschen neben Technik und Methodik auch maßgeblich durch Verhalten, Lernen und Arbeitsweisen in Organisationen geprägt wird. Diese wiederum werden maßgeblich bestimmt durch die in einem Unternehmen praktizierten kulturellen Leitvorstellungen. Das heißt, wer gute Ergebnisse und exzellente Leistungen für Kunden produzieren will, ist gut beraten, sich konzentriert und bewusst der Gestaltungsaufgabe Unternehmenskultur zu stellen.’ (Karg, Lurse, Meister 2001: 43) Es lässt sich abschließend nochmals festhalten, dass die Kultur auf das soziale System ‘Unternehmen’, den Mitgliedern und deren Verhaltensweisen sowie Handlungen einen wesentlichen Einfluss hat, wobei dieser nicht immer allen Beteiligten bewusst ist. Nunmehr gilt es zu klären, welche Bedeutung der Unternehmenskultur bei der Auswahl und Integration von neuen Mitarbeiter/innen zukommt.

• Unternehmenskultur

• multiperspektivisches Kompenzemodell

• Recruiting

• Mitarbeiterauswahl

Ilse Egger, Dr. MMMSC., wurde 1962 in Südtirol geboren. Ihr Studium der Pädagogik mit Fachrichtung Psychologie an der Universität Verona schloss die Autorin im Jahre 2003 mit dem akademischen Grad Doktor , ab. Es folgten weitere Masterstudien an den Universitäten Wien, Salzburg und der Fachhochschule Vorarlberg. Seit 1996 ist die Autorin als selbstständige Beraterin und Coach tätig. Hieraus resultiert auch ihr besonderes Interesse Menschen in Organisationen. Ihr derzeitiges Forschungsthema ist die Intelligenz der Organisation . Ihre eigenen Tätigkeiten in verschiedenen Organisationen motivierten sie, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen..