Als Gedankenanstoß für diese Arbeit dienten die wahren Begebenheiten um den Manager des US-Amerikanischen Baseball-Teams Oakland Athletics, Billy Beane, der mit einem deutlich kleineren Budget als andere Mannschaften in drei aufeinanderfolgenden Saisons die Playoffs erreichen konnte. Dies wurde ihm durch sog. Sabermetrics (the search for objective knowledge about baseball) ermöglicht, bei dem nach bekannten Statistiken eher mittelmäßig scheinende Spieler eingekauft wurden, aber essenziell für das gute Abschneiden der Mannschaft waren. Diese Form der unkonventionellen Bewertung von Sportlern entwickelte sich daraufhin weiter und ist nun auch in anderen Sportarten wie zum Beispiel im Eishockey anzutreffen. Ziel der vorliegenden Studie ist es, auf Basis von quantitativen Daten eine ganzheitliche Methode zu entwickeln, die auch deutschen Profi-Sportvereinen im unternehmerischen Bereich die Personalauswahl erleichtern soll.

Textprobe: Kapitel 5 Das Individum im Team: When Billy traded Jeremy Giambi, the A‘s were 20-25 they had lost 14 of their previous 17 games. Two months later, they were 60-46.” Jeremy Giambi, wie in der Einleitung zu Kapitel 4 deutlich wurde, hatte nicht nur physische Beeinträchtigungen, wie David Justice oder Chad Bradford, vielmehr konnten in seinem Verhalten tiefgründige psychische Eigenheiten ausgemacht werden. Diese Eigenheiten jedoch beeinflussten das Team negativ, was Beane dazu veranlasste, Giambi zu tauschen. Wie in einer Sportmannschaft sind auch Personen in Unternehmen in einem Geflecht von Interaktion mit anderen Personen eingebettet. Sie können das Geflecht durch ihre Leistungen ebenso positiv, wie auch negativ beeinflussen. In diesem Zusammenhang ist die Suche nach hervorragenden Teams […] für die Geschäftswelt [zu] so etwas wie eine moderne Gralssuche geworden und Elemente wie die Teamarbeit und der Teamgeist konnten, besonders in kleinen Gruppierungen, als fundamental ausgemacht werden. Wie aus Kapitel 4 ebenfalls hervorgeht, sind Menschen höchst individuell in ihrem Verhalten, ihren Eigenschaften und ihren Ergebnissen. Diese Charakteristika mit ihren jeweiligen, mitunter starken, Ausprägungen gilt es nicht nur zu erkennen, es gilt sie ferner in einem Team ‚zu managen‘. Kapitel 5.1 erörtert daher zunächst den Begriff des Diversity Managements, also der bewussten Gestaltung und Lenkung der Andersartigkeit von Individuen in Gruppen. Eine Definition des Begriffs Team im beruflichen Kontext sowie eine Abgrenzung zum Gruppenterminus erfolgt in Kapitel 5.2. Die beiden Kapitel sind in Kapitel 5.3 zusammengefasst. Kapitel 5.4 beschreibt folgend die Teamarbeit im Kontext der vorliegenden Studie unter Einbeziehung des Moneyball-Ansatzes und fokussiert sich dabei auf die Aspekte der Teamgröße und der Teamzusammensetzung, die die Bewertungs-kriterien vervollständigen. 5.1 Diversity Management: Diversity Management kann an dieser Stelle als die Erweiterung der theoretischen Ausführungen des Begriffs Diversity bezeichnet werden. Hiernach kann der Anspruch von Diversity Management in einer produktiven, zielorientierten Gestaltung und Lenkung der Individuen in einem Unternehmen identifiziert werden. Dieser Anspruch steht mit einer Implementierung von Bedingungen, die eine optimale Nutzung der Leistungspotentiale gewährleisten soll, sowie der Kreativität der unterschiedlichen Individuen in einer Organisation, im Einklang. Geschichtlich kann das Diversity Management auf den Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA zurückgeführt werden. Aspekte des cultural pluralism und melting pot sind Einflüsse, die dort durch die erste große Einwanderungswelle am Ende des 19. Jahrhunderts sowie im Zuge der beiden Weltkriege entstanden sind. Jedoch erst die Bürgerrechtsbewegung und der Civil Rights Act von 1964 lösten auf vielen politischen, sozialen wie auch wirtschaftlichen Ebenen nachhaltige Veränderungen aus. Der 1987 veröffentlichte Report zur Work Force 2000 Work and Workers for the Twenty-First Century vom Hudson Institute (USA) wird als der Beginn der Auseinandersetzung dieser Thematik im Berufsleben verstanden. Anfang der 1990er Jahre lassen sich erste Bewegungen in dieser Richtung in Großbritannien und Mitte der 1990er Jahre in Deutschland erkennen, rund 40 Jahre nach den ersten Einwanderungswellen nach dem Zweiten Weltkrieg. Heutzutage ist die Auseinandersetzung mit der Thematik des Diversity Managements, in Zeiten der Globalisierung und politischen Unruhegebieten weltweit, aktueller denn je. Freiwillige Emi- und Immigrationen sowie wachsende Flüchtlingsströme beeinflussen Länder und Volkswirtschaften. Unternehmen, die eine (Welt-)Offenheit zeigen, haben hier die besten Chancen Individuen mit den unterschiedlichsten Talenten für sich zu überzeugen und an das Unternehmen zu binden. Viele Unternehmen, besonders große, multinationale Unternehmen, wenden das Diversity Management auf Grundlage zweier Ansätze an: nach dem moral justice case oder dem business case. Der moral justice case verfolgt dabei primär das Ziel der Gleichberechtigung der Geschlechter und die Erfüllung gesetzlicher Ansprüche, wohingegen der business case ökonomische Vorteile verfolgt. Da das Diversity Management, ähnlich wie die Diversity, rechtlich lediglich auf aktuellen Anti-Diskriminierungsrichtlinien und -gesetzen beruht, bedarf es in der deutschen Wirtschaft z. B. noch verstärkter deutschsprachiger Forschungstätigkeiten, um wissenschaftliche Grundlagen für Empfehlungen und ein aktives Auseinandersetzen mit der Thematik zu bewirken. Aspekte wie Stabilität, offene Organisationskultur, Kreativität und Innovationsfähigkeit sowie wirtschaftliches Wachstum können in diesem Zusammenhang als ökonomische Indikatoren, ausgelöst durch das Diversity Management, identifiziert werden. Diversity Management verfolgt durch eine ausgeprägte Wertschätzungskultur die langfristige Bindung eines Individuums an ein Unternehmen und somit Stabilität. Durch globale Einflüsse und heutige Möglichkeiten wechseln Arbeitnehmer häufiger die Stelle, die gestiegene Fluktuation bedeutet zudem einen Verlust von Wissen und Erfahrung. Jedoch ermöglicht andererseits eine offene Organisationskultur dem Unternehmen auch, sich flexibel auf Umweltveränderungen einstellen zu können. Der Einfluss kultureller Unterschiede soll z. B. im Rahmen von organisations- und länderübergreifenden Projekten minimiert werden. Kreativität und Innovationsfähigkeit können einen Einfluss auf das unternehmerische Ergebnis haben. Individuen mit der Fähigkeit, in heterogenen Teams arbeiten zu können, beeinflussen mitunter erfolgreich und nachhaltig die Problemlösung sowie Forschung und Entwicklung. Diese Aspekte führen, ähnlich wie eine divers-international-interkulturelle Zusammenstellung der Individuen, die den Zugang zu neuen, internationalen Märkten erleichtert, zu wirtschaftlichem Wachstum. Unternehmen sind, zusammenfassend, angehalten, heute mehr und mehr die Unterschiedlichkeit in Unternehmen zu fördern und zu nutzen. Als ein positives Beispiel in diesem Zusammenhang kann die österreichische Erste Bank genannt werden. Hier werden Schulungen für ältere Mitarbeiter im Bereich Smartphone und Apps angeboten, die jedoch nicht wie sonst üblich von teuren externen Beratern, sondern von jungen Lehrlingen und Berufsanfängern durchgeführt werden. Neben der Vermittlung technischer Eigenheiten heutiger Smartphones ergeben sich für beiden Seiten in diesem Mentee-Mentor-Programm Chancen der Netzwerkbildung. Die Neugier, aber auch Sozialkompetenz und Souveränität zum gemeinsamen Lernen in einer entspannten Fehlerkultur ist dabei auf beiden Seiten von elementarer Wichtigkeit. Diversity Management setzt einen Systemwechsel im Unternehmen voraus, der einen bewussten Schritt von der Homogenität hin zur Heterogenität beschreitet. Wie gemischt dabei ein Team ist, ist nicht relevant. Wie diese Diversität letztlich wahrgenommen wird ist entscheidend. Die Vielfalt muss dabei von den Unternehmen gemanagt werden, Traditionen und Erfahrungen gilt es heute nutzenbringend zu kombinieren. Genau hier scheinen aber noch viele Unternehmen ihre Grenzen aufgezeigt zu bekommen. Die gläserne Decke wird in diesem Zusammenhang oftmals angeführt, die keine leistungsadäquate Karriere bei Frauen zulässt. Die offizielle Rhetorik ist dabei oftmals nicht deckungsgleich mit dem, was hinter der vorgehaltenen Hand geäußert wird. Die neuen Medien spielen jedoch eine immer wichtigere Rolle, dienen sie bei Ungerechtigkeiten bzw. Unzulänglichkeiten im Unternehmen als Katalysator und Festplatte der Missstände. Noch immer werden nach Meinung des Verfassers nur bestimmte Aspekte beim Thema Diversity (Management) rausgegriffen, wie z. B. die konzentrierte Fokussierung auf das Thema der unterschiedlichen Geschlechter. Unternehmen müssen aber verstehen, dass Unterschiedlichkeit zwischen den Menschen die Norm und nicht Ausnahme darstellt. Dies beginnt bei der Personalauswahl. Auswahlverfahren mit klar verständlichen Aufgabenstellungen oder Tests sollen allen, für die die Aufgabenstellung in der Vergangenheit evtl. zu komplex war oder sie aufgrund von Sprachschwierigkeiten nicht richtig verstanden haben, eine faire Chance geben.

• Personalauswahl

• Sportverein

• Moneyball-Ansatz

• Sportmanagement

• Red Sox

Marcus Grosche studierte Sportmanagement (B.A.) und Führung in Dienstleistungsunternehmen (M.A.) an der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften in Wolfenbüttel. Seit 2014 ist er dort als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Sportmanagement tätig. Vor und während seiner Studienzeit verbrachte er mehrere Monate im Ausland. So absolvierte der Autor sein Praxissemester in Toronto, Kanada bei einer Sportmarketing und -eventagentur und verfasste in Zusammenarbeit mit einem Profi-Eishockeyklub seine Bachelorarbeit. Seit 2012 ist der Autor zudem in unterschiedlichsten Funktionen bei dem American Football Team New York Lions tätig.Zu seinen Forschungsinteressen zählen das Vereins- und Klubmanagement sowie das Internationale Sportmanagement.