In dem vorliegenden Buch wird das operative Controlling vorgestellt. Die Basis dazu ist der Controlling-Gedanke. Darauf aufbauend wird das operative Controlling erklärt und abgegrenzt. Um die einzelnen Controlling-Funktionen ‘Planen’, ‘Informieren’, ‘Steuern’ und ‘Kontrollieren’ zu erklären, werden jeweils wichtige funktionstypische Instrumente und Methoden dargestellt. Anhand der beschriebenen Methoden und Instrumente soll gezeigt werden, dass die Hürden des Marktes für jedes Unternehmen auch vorteilhaft wirken können. Dabei ist es gar nicht notwendig alle beschriebenen Ansätze perfekt zu beherrschen. Es ist vielmehr der Gedanke des Controllings, dass durch Planung, Information, Steuerung und Kontrolle jedes Unternehmen erfolgreich in die Zukunft gehen kann. Welche speziellen Instrumente oder Methoden in der jeweiligen Unternehmung nun Anwendung finden, ist von ihr selbst abhängig. Auch werden in Zukunft neuere und bessere Instrumente und Methoden, als die in diesem Buch vorliegenden, entwickelt werden, um die zukünftigen Herausforderungen zu meistern. Doch unabhängig vom Instrument bleibt der Controlling-Gedanke an sich mit Sicherheit bestehen. Dabei wird sich der Controller, operativ wie strategisch, immer damit auseinandersetzen, ob die Ressourcenverteilung optimal geplant wurde, welches Kontrollinstrument am genauesten ist, durch welche Mittel er am besten gegensteuern kann und wie er an die zuverlässigsten Informationen gelangt. Denn nur durch ständiges Hinterfragen kann ein Unternehmen sich entwickeln und sich auf Basis der erlangten Rückschlüsse und Erkenntnisse verbessern und sich somit dem Punkt der Perfektion nähern. Das Controlling hilft dabei.

Textprobe: Kapitel 1.2, Controlling: 1.2.1, Begriff und Ursprung: Der Begriff ‘Controlling’ ist vom Englischen ‘to control’ abgeleitet. Das sollte jedoch nicht als Kontrolle übersetzt werden. Es bedeutet in der englischsprachigen Managementliteratur vielmehr Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regeln von Prozessen. Sinngemäß lässt sich Controlling als Unternehmenssteuerung übersetzen. Erste Controlling-Aufgaben gab es bereits im 15. Jahrhundert in den staatlichen Verwaltungen Englands. Diese Stellen überprüften die Aufzeichnungen über den Geld- und Güterverkehr. Der amerikanische Kongress schuf 1778 die gesetzliche Grundlage für den Einsatz eines Controllers im Staatsdienst. Dessen Aufgabe bestand in der Verwaltung des staatlichen Haushalts und der Überwachung der Mittelverwendung. Die erste Controllerstelle in einem Wirtschaftsunternehmen wurde 1880 in der Firma ‘Atchison, Topeka & Santa Fé Railway System’ eingerichtet. Die Aufgaben waren überwiegend finanzwirtschaftlicher Art. Die Schwerpunkte des Controllers waren die Verwaltung der Finanzanlagen und des Grundkapitals sowie der Sicherheiten der Gesellschaft. Die Verbreitung einer Controllerstelle wurde dadurch verhindert, weil heute typische Controllertätigkeiten damals schon fester Bestandteil bestehender Stellen, wie Treasurer, General Auditor, ..., waren. Eine Neuorientierung begann erst in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts. Die Controllerstelle wurde gemeinsam mit der Planung zu einem Instrument mit stark zukunftsorientierter Aufgabenstellung und höherer Position aufgebaut. Die wichtigsten Gründe dafür waren, dass immer mehr Großunternehmen mit Kommunikations- und Koordinationsproblemen entstanden. Auch wurde die unternehmerische Flexibilität durch die automatisierungsbedingte zunehmende Fixkostenintensität beschränkt und neue, in der Praxis wenig bekannte Führungsinstrumente, standen zur Verfügung. Ein weiterer Grund war, dass der Bedarf nach effizienten Instrumenten durch volkswirtschaftliche Turbulenzen und Unsicherheiten verstärkt wurde. In Deutschland wurde das Controlling-Konzept erst in den 50er Jahren aufgegriffen. Die Gründe für die späte Entwicklung der Controlling-Funktion sind unter anderen die internationale Isolierung Deutschlands vor und während des 2. Weltkrieges, zentrale Linienorganisationen und der fehlende Konkurrenzkampf. Zwischen den 50er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts war die deutsche Wirtschaft durch hohe Wachstumsraten und Gewinne gekennzeichnet. Den Unternehmen fehlte die Erfahrung der Existenzbedrohung, um die Bereitschaft zu erlangen, vorhandene Strukturen zu verändern. Die heutigen Änderungen der Unternehmensumwelt und die Neuorientierung im unternehmerischen Denken und Handeln führten zur Entwicklung und Einführung des Controllings in Deutschland. Für den Begriff ‘Controlling’ existiert in der Literatur keine einheitliche Definition. Das Controlling wird von Horvath ‘... als Subsystem der Führung, das die Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaptation und Koordination des Gesamtsystems unterstützt’ beschrieben. Es stellt somit eine ‘... Unterstützung der Führung dar’. Controlling ist für Reichmann ‘die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung’. Preißler definiert Controlling als ‘ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt’. Controlling wird von Weber beschrieben als ‘eine bestimmte Funktion innerhalb des Führungssystems von solchen Unternehmen, deren Ausführungssystem primär durch Pläne koordiniert wird. Die Koordination als die vom Controlling wahrgenommene Funktion umfasst die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen sowie die führungsteilsysteminterne Koordination. Ziel des Controlling ist es, die Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit zur Veränderung in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern’. Eine sehr allgemeine Definition bietet Hoffmann an. In seiner Definition heißt es: ‘Man kann das Controlling als die Unterstützung der Steuerung der Unternehmung durch Informationen bezeichnen ...’. Jung versteht allgemein unter dem Begriff Controlling ‘das Planen und Steuern der unternehmerischen Tätigkeit mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Daten und Analysen. Es soll dafür sorgen, dass das Unternehmen entsprechend seiner wirtschaftlichen Zielsetzung geführt wird’. 1.2.2, Ziele und Aufgaben des Controlling: Trotz der unterschiedlichen Definitionen über das Controlling ist der Kern der Controllertätigkeit in einem Unternehmen die Unterstützung der Unternehmensführung. Darauf basierend bestehen die Ziele des Controllers in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung. Damit die Unternehmensführung die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann. In der Praxis bestehen hinsichtlich der Ziele und Aufgaben des Controllings im Unternehmen Missverständnisse. Oft wird das Kontrollieren als die Hauptaufgabe des Controllings verwechselt, dabei ist die Kontrolle ein Teilbereich neben Planen, Steuern und Informieren. Auch wird das Controlling als eine Art ‘Überfunktion’ im Unternehmen angesehen, der sich auch das Management unterzuordnen hätte. Dabei ist die Hauptaufgabe des Controllings das Management zu unterstützen. Auch bei der Frage welche Kompetenzen das Controlling habe, wird es als eine kleinliche und fachfremde Führung von Abteilungen dargestellt, dabei besitzt das Controlling seine Kompetenz in der Unterstützung des Managements durch Instrumente und Informationen. Daraus wird schnell ersichtlich, dass das Controlling dafür sorgt, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch eine systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen. Der Inhalt der Zielvorgaben können alle quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein. 2.1, Begriff der Budgetierung: Die Budgetierung ist der gesamte Prozess der Aufstellung, Verabschiedung und Kontrolle der Budgets sowie der Abweichungsanalyse. Sie ist ein weitverbreitetes Instrument der dezentralen Steuerung von Unternehmen bzw. Organisationen. Das Budget ist die Vorgabe von monetären Größen oder Zielen. Diese müssen innerhalb einer festgelegten Periode eingehalten bzw. erreicht werden. Budgets basieren auf der sachzielbezogenen operativen Planung. Die Budgetierung kann sich sowohl auf Kosten als auch auf Leistungen beziehen. In der Regel ist dabei im Gegensatz zum langfristigen Finanzplan das Budget eine kurzfristige Rechnung. Die Budgetierung ist demnach ein planvoller und systematischer Prozess der Budgeterstellung. Die Budgets und die Budgetierung stellen in der Praxis ein anerkanntes Führungsinstrument dar. Sie veranschaulicht einen Prozess, bei dem das Management darlegt, welche Ressourcen für definierte zukünftige Aktivitäten benötigt und wann sie beschafft werden, in welcher Art und Weise sie zu nutzen sind und welche Erwartungen sich damit verbinden. Die Budgetierung muss sich daher an eindeutig messbaren Zielen orientieren, wobei die Zielsetzung zugleich motivierenden Charakter haben sollte. 2.2, Ziele und Aufgaben der Budgetierung: Bei der Budgetierung handelt es sich um eine spezielle Form des Managements by Objectives, indem den Verwaltungsstellen finanzielle Ziele vorgegeben werden, wobei eher Ertragsziele als Kostenziele im Vordergrund stehen. Allerdings stellt sich in der Praxis heraus, dass die Budgets im Gegensatz zum MbO vielfach nicht deduktiv aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Sie beruhen auf Schätzungen und vorangegangenen Budgets. Die Zielsetzung der Budgetierung ist neben der Koordination der sachlich divergierenden Unternehmensaktivitäten in der Regel auch die Festlegung eines Beurteilungsmaßstabes für die dezentralen Bereichsleiter. Durch die Festsetzung eines Budgets werden objektiv nachvollziehbar die Erwartungen der Unternehmensleitung an die Bereichsleiter kommuniziert. Um durch die Budgetierung eine Verhaltensteuerung zu gewährleisten, kann es darüber hinaus notwendig sein, an Plan- und/oder Ist-Größen variable Entlohnungsbestandteile zu knüpfen. 2.3, Anforderungen an die Budgetierung: Damit das Budget seine Leistung voll entfalten kann, müssen gewisse Anforderungen erfüllt werden. Die Budgetierung soll motivierend, herausfordernd und doch erreichbar sein. Sie soll Handlungen auslösen und die Oberziele der Unternehmung in operable Normen transformieren können. Dazu müssen die Verantwortungsbereiche unabhängig und klar definiert sein. Das Budget an sich muss ebenso klar und exakt formuliert und zur Vereinheitlichung und Vergleichbarkeit eindeutige Kriterien von Kosten, Zeiten und Kontrollen beinhalten. Die qualitativen und quantitativen Vorgaben sind ebenso zu berücksichtigen. Die Entscheidungsträger sind an der Budgeterstellung und deren Auswertung nicht zu umgehen. Das Unternehmen darf auf keinen Fall durch Budgetrevisionen seine Flexibilität einbüßen. Der Prozess der Budgetierung, die Budgets und auch die Kontrollaktivitäten selbst müssen zeitlich abgestimmt sein. Der wichtigste zeitliche Bezug in der Budgetierung ist aber die Zukunft. Diese wird und muss aus den Zielen und Maßnahmen der strategischen und operativen Planung abgeleitet werden, um die unbestimmte Variable der Unternehmensplanung näher zu bestimmen. Damit der Entscheidungsträger auch aktiv an der Planung teilnehmen kann, wird ihm ein Soll-Ist- bzw. Plan-Soll-Ist-Vergleich vorgelegt. Durch den Vergleich wird ihm deutlich gemacht, welche Kosten von ihm verursacht wurden und welche beeinflusst werden können. 2.5.3, Vor- und Nachteile der Budgetierung: Die Budgetierung besteht trotz ihrer bedeutenden Stellung innerhalb des operativen Controllings aus Vorteilen und Nachteilen. Das schwierige daran ist, dass die Vorteile nicht klar überwiegen. Die folgende Darstellung der einzelnen Vorzüge und Problemfelder der Budgetierung sind eher als Anstoß zu sehen, sich mit den Möglichkeiten und Problemen der Budgetierung auseinanderzusetzen. Der größte Vorteil der Budgetierung liegt darin, dass sie förmlich ein Zwang entstehen lässt, Zusammenhänge und zukünftige Entwicklungen zu analysieren. Durch die Planung späterer Ausgaben legt die Budgetierung großen Wert auf die Zukunft. Das Abstimmen der einzelnen Budgets bringt mit sich, dass Interdependenzen zwischen den Einflussgrößen durchdacht werden. Potentiale und Schwachstellen sind leicht zu erkennen. Diverse Kostenbelastungen werden ex-ante erkennbar gemacht. Es entstehen Basis- und Ansatzpunkte für rollierende Schätzungen. Die Budgetierung gibt die Möglichkeit Ziele zu konkretisieren und einen Ablauf zu erstellen. Die mittelfristige Planung konkretisiert und detailliert festgelegte Ziele. Es besteht somit die Notwendigkeit der Ermittlung des Gewinnbedarfes. Die Werte und Mittel zur strategischen Zielerreichung werden zwangsläufig festgestellt. Dadurch werden Vorgaben und Teilzielen für nachgeordnete organisatorische Einheiten abgeleitet. Durch die klar formulierten Einzelziele muss sich mit dem Soll-Ist-Vergleich beschäftigt werden. Die Teilpläne werden quantifiziert und koordiniert. Das Zusammenwirken in der Geschäftsgestaltung wird vorher abgeklärt. Durch diese Koordination bedarf es einer einheitlichen Systematik zur Festlegung der geplanten Aktivitäten. Somit entstehen die Grundlagen zur Ermöglichung von Dispositionen über Finanz-, Personal- und logistische Faktoren. Für möglich eintretende Engpässe und/ oder Krisen wird automatisch eine Maßnahmenbasis geschaffen. Durch die Denkweise der Budgetierung werden auch die kritische Analyse von Umlagen und Verrechnungsarten von Gemeinkosten und die Auseinandersetzung mit Fixkostenpositionen gefördert. Ein Vorteil besteht in der Bildung der Referenzlinie für die Berichterstattung innerhalb der Budgetierung. Das ist hilfreich bei der Erläuterung von Abweichungen und zur Vorausschau zukünftiger Abweichungen. Dadurch wird eine Entwicklung von Maßnahmen zur Vermeidung eventuell künftiger negativer Abweichung erforderlich. Die Folgewirkungen der Abweichungen und zur Gegensteuerung können erkannt werden. So vielfältig die Vorteile sind, so komplex sind auch die Nachteile der Budgetierung. Dabei sind diese nicht nur als Abwertung zu betrachten, sondern als Hinweis auf mögliche Komplikationen und auch auf ungünstige Entwicklungen in der Unternehmung. Der größte Nachteil der Budgetierung liegt in der ungünstigen Relation zwischen Aufwand und Nutzen. Es besteht bei der Budgeterstellung generell ein großer personeller Aufwand, der noch mit einem geringen Nutzen für die Tagesentscheidung begleitet wird. Es sind umständliche Abstimmungsprozesse zu durchlaufen. Eine vollständige Abstimmung in der Budgetierung ist ohnehin nicht möglich oder zu teuer. Ein weiterer Nachteil liegt in den Inhalten. Diese stimmen nicht überein bzw. können gar nicht übereinstimmen, da die Basisannahmen schnell überholt sind oder werden. Das Budget wird auch nicht von den operativ Verantwortlichen erstellt. Die Addition der Detailziele ergibt nicht das Gesamtziel. Durch die numerische Festlegung wird eine hohe Genauigkeit vorgetäuscht, die niemals so im Unternehmen existierte und existieren wird. Es ist ebenso eine Unmöglichkeit, dass genaue Absatz- und Produktionsmengen, Erlöse, Rohstoffkosten, Wechselkurse und Zinsraten exakt budgetiert werden können. Dadurch müssen oft nachträgliche Pauschalkorrekturen von detailliert erstellten Budgets durchgeführt werden. Außerdem gibt es keine Kontrolldiskussion. Ein nicht zu unterschätzender Nachteil besteht darin, dass das Budget oft nicht optimal genutzt wird. Durch den kurzfristigen Charakter ist das Budget keine Zielvorgabe. Die Bedeutung des Budgets im Laufe der Budgetperiode nimmt in der Praxis normalerweise ab. Es ist ebenso eine genügende Identifikation mit dem Budget schwer zu erreichen. Die große Detaillierung verzerrt oft den Blick für die Realität. Das Budget kann ohne weiteres zu falschen Entscheidungen führen. Es schränkt Spielraum für Entscheidungen ein. Durch Nichtberücksichtigung von Wechseln in den Voraussetzungen kann es zu falschen Dispositionen führen. Es werden teilweise auch marktfremde Entscheidungen durch die Zwecksetzung als Messlatte provoziert. Durch die Budgets und Etats werden oft nutzlose Ausgaben gemacht. Die Budgetierung fördert nicht das wichtige Kostenbewusstsein im Unternehmen.

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Matthias Wermter, Diplom-Kaufmann (FH), wurde 1976 in Sachsen geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre absolvierte er an der Fachhochschule Lausitz. Seit 2002 ist er im Mittelstand als Controller tätig.