Fachkräftemangel und Zunahme berufsbedingter Erkrankungen gefährden die Mitarbeitersubstanz von Unternehmen. Dadurch ist Mitarbeiterattraktivität nicht ausschließlich ein ethisches, sondern ein wirtschaftliches Thema. Wie setzen Krankenhäuser neben dem Aspekt von Innovation und Effizienz den Aspekt des Substanzerhalts von Personalqualität praktisch um? Anhand von sechs teilstrukturierter Experteninterviews wird der Umgang mit Substanzorientierung auf allen Unternehmensebenen untersucht und mittels eines analytisch interpretativen Verfahrens qualitativ ausgewertet. Ergebnisse sind: Personalmanagement ist in deutschen Krankenhäusern weder zeitgemäß noch anforderungsgerecht Ignoranz von Spannungen zwischen Effizienz- und Substanzorientierung führt im Alltag de facto zu Entscheidungen zugunsten von Effizienz langfristige, systematische, strategische Analyse der Mitarbeiterbasis wird nicht praktiziert in Ausbildung der Nachwuchskräfte nicht investiert. Deutlich wird: Führungskräfte sind der Schlüssel zur Implementierung von Substanzerhalt im Unternehmen. Die Arbeit gibt Handlungsanweisungen für Entscheidungsträger im Management zur langfristigen, erfolgreichen und strategischen Planung der Ressource Personal.

Kapitel, 2.3.3. Konsequenzen des dynamischen Wandels in deutschen Krankenhäusern: Speziell in Deutschland befindet sich das Krankenhauswesen in der größten Umbruchphase seiner Geschichte, die für einen Neuordnung aller Akteure gleichsam Chancen und Risiken bergen. Bedingt durch gravierende Veränderungen in der technologischen, politisch-rechtlichen, ökonomischen und sozialen Umwelt leiden viele Krankenhäuser unter einem zunehmenden Kosten- und Leistungsdruck, was wiederum zu einer starken Wettbewerbsanforderung und verschärften Selektionsprozessen unter den Akteuren führt (Braun von Reinersdorff 2007). Dabei dominieren aktuell besonders die Themen enormer Fach- und Personalmangel (Deutsches Krankenhausinstitut, Krankenhausbarometer 2008), Professionalisierung der Pflege (Schaeffer et al. 2011), Integration des DRG (Diagnosis Related Groups)-Systems (Vogd 2006), Finanzierungsmisere durch verschärfte Bedingungen bzgl. Wettbewerb und begrenzter Budgetierung (Vogd 2006 Braun von Reinersdorf 2007) und rapide wachsende und vielfältige Technologieinnovation, die gesundheitspolitische Debatte. Die medizinische Versorgung darf dabei nicht an Qualität verlieren und ist somit zu einer hohen Herausforderung geworden, was sich in Zukunft verschärfen könnte, sofern nicht dagegen gesteuert wird. Der Mangel an medizinischem und pflegerischem Fachpersonal ist eines der drängendsten Themen, die Krankenhäuser haben. Laut aktuellster Studien können rund zwei Drittel der deutschen Krankenhäuser (67,3%) angesichts von Problemen bei der Personalrekrutierung und der schwierigen wirtschaftlichen Situation offene Stellen im Ärztlichen Dienst nicht besetzen. Im Pflegebereich ist jede siebte Stelle nicht besetzt (Deutsches Krankenhausinstitut: Krankenhaus Barometer 2008). Hierauf wird im nächsten Kapitelabschnitt ausführlich eingegangen. Die Folgen der demografischen Entwicklung haben in diesen Berufsfeldern eine doppelte Wirkung. 1. Patienten werden älter. ‚Damit droht künftig ein Versorgungsproblem durch erhöhte Behandlungserfordernisse infolge der stark zunehmenden Zahl alter Menschen, der zunehmenden Langlebigkeit der Menschen, ihrer Multimorbidität und des medizinischen Fortschritts‘ (Schmidt 2004). 2. Wenig Nachwuchs führt zu einer zunehmend älteren Krankenhausbelegschaft, die die Arbeitsbelastungen mit zunehmendem Alter auch nicht kompensieren können. Außerdem klaffen professionelle und ethische Ansprüche der beiden patientennahen Berufsgruppen und die Alltagsrealität weit auseinander, was ein weiteres Belastungsmoment darstellt. 2003 wurde das DRG-System in deutschen Krankenhäusern eingeführt, ein System das Transparenz und Anreiz zu ökonomischem und qualitätsbewusstem Handeln bieten sollte (Vogd 2006). An die Stelle eines Kostendeckungsprinzips tritt eine zu erwartende, standardisierte Finanzierung von Krankenhausleistungen (Braun et al. 2010). Daten jedes Patienten (Alter, Geschlecht, Gewicht, Vorerkrankungen etc.), deren Diagnose und Behandlungsschritte und potenzielle Komplikationen müssen von Ärzten und Pflegekräften dokumentiert werden. De facto verbringen heute beide dem Patientenwohl verpflichtete Professionen einen Großteil ihrer Zeit mit dieser Form von Verwaltungsaufgaben, was von der direkten Arbeitszeit am Patienten abgeht. Die Folge ist, dass die sowieso oft unterbesetzten Ärzte und Pflegekräfte hohe Dienstbereitschaften, unvergütete Überstunden und gesetzwidrig lange Arbeitszeiten in Kauf nehmen, um ihrem Anspruch an Patientenorientierung dennoch gerecht werden zu können. So spricht Braun z.B. von einer ‚… Zähigkeit, mit der die befragten Pflegekräfte die Dissonanz zwischen traditionellen ethischen und professionellen Handlungsnormen und betriebswirtschaftlichen Handlungslogiken aushalten, ohne ihren Anspruch auf Geltung der traditionellen Normen aufzugeben‘ (Braun et al., S.6). Um Kosten zu sparen, werden Rationalisierungspotenziale durch Zusammenlegung von kleineren Abteilungen und Schwerpunktbildungen angestrebt, um die Versorgung an andere Krankenhäuser aus dem gleichen Betrieb auszulagern (Vogd 2006). Dies führt zu einer enormen Reorganisation der beteiligten Abteilungen. Durch die zunehmende Privatisierung von Krankenhäusern verschärft sich der Wettbewerbsdruck innerhalb der Krankenhäuser und bei den Hauptinteressengruppen Pflege, Verwaltung, Ärzteschaft. Während im Jahr 2005 insgesamt 26% der Krankenhausträger privat waren, stieg der private Klinikbetrieb auf 32% an. 2009 wurden 31% der deutschen Krankenhäuser öffentlich und 37% frei-gemeinnützig betrieben (Statistisches Bundesamt 2010). Damit wird der Trend in Richtung Ökonomisierung des Gesundheitswesens massiv vorangetrieben, während die Grundidee staatlicher Gesundheitsversorgung weiter verdrängt wird: ‚Für öffentliche Krankenhausträger sind Krankenhäuser ein Baustein der Sozial- und Gesundheitspolitik. Sie handeln aus sozialer Motivation heraus und entscheiden nach politischen Erwägungen‘ (Obst 2009). Technologische Innovationen in Zell- und Molekularbiologie, Biotechnologie und Apparatemedizin und die größere Vielfalt von Krankheitsbildern (z.B. Tropenerkrankungen und psychische Erkrankungen) erfordern von der Ärzteschaft eine dynamische Anpassung in Diagnose und theoretischer Fundierung, die nur noch durch Spezialisierung zu leisten ist, was, neben den notwendigen medizinischen Geräten zu einem Kostenanstieg im Krankenhaus führt.

• Personalmanagement

• Nachhaltigkeit

• Effektive Personalnutzung

• Spannungsfelder in der Führung

• strategische Personalentwicklung

Birgit Bergmann ist Wirtschaftspsychologin (M.Sc.) und Systemischer Coach (DGSF). Seit vielen Jahren ist sie in der strategischen Beratung im Bereich des Personalmanagements und der Führungskräftequalifizierung tätig. Bereits vor ihrer Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Bremen wurde das Gesundheitswesen ein besonders ausgewiesenes Kompetenzfeld für sie. Als freiberufliche Trainerin, Beraterin und Coach ist sie im Bildungswesen, im Gesundheitswesen und in der Wirtschaft (Daimler AG am Standort Bremen derzeit in Festanstellung) tätig. Frau Bergmann ist Spezialistin für die Herausforderungen, die Entscheidungsträger im Spannungsfeld ihres Alltags zu bewältigen haben. Außerdem zeichnen sie hervorragende wissenschaftliche Fähigkeiten aus, was sie in der Publikation verschiedener Fachartikel niederschlägt. Andrea Hahn ist Diplom-Wirtschaftsingenieurin und Wirtschaftspsychologin (M.Sc.). In Bremen arbeitete sie in verschiedenen Instituten an der Universität Bremen – überwiegend im logistischen Bereich. Derzeit widmet sie sich mit großer Begeisterung dem Personalmanagement bei einem Dienstleister in Hamburg. Zudem engagiert sie sich für außen- und sicherheitspolitische Themen, speziell mit dem Fokus auf sozialen und psychologischen Umgang und Unterstützung spezifischer Personengruppen.