Die Arbeit untersucht auf Grundlage eines eigenen theoretischen Bezugsrahmens, generiert aus Finanzierungs- und Entscheidungstheorien sowie analysierten empirischen Studien, den Einfluss strategischer Entscheidungen der beteiligten Akteure auf die Nachfolgefinanzierung. Insbesondere werden dabei die Konflikte zwischen Übergeber und Übernehmer hinsichtlich der Lösung strategischer Probleme berücksichtigt. Im Vordergrund stehen geplante (begonnene) oder noch laufende (nicht abgeschlossene) familieninterne Nachfolgeprozesse in kleinen und mittleren eigentümergeführten Familienunternehmen (KMFU). Die Arbeit verfolgt eine explorative Vorgehensweise, mit Anwendung eines qualitativen (Leitfaden) und quantitativen (Fragebogen) Forschungsverfahrens. Die Arbeit liefert nicht nur einen Beitrag zur Theorie von Familienunternehmen mit ihren spezifischen Einflussfaktoren, sondern gibt auch praktische Hinweise zum strategischen Management der Nachfolgefinanzierung in KMFU.

Textprobe: Kapitel 3.1.5 Studie zu Konfliktsituationen und -prävention in Familienunternehmen (Equa-Stiftung): Die Equa-Stiftung hat ein Forschungsprojekt unterstützt, das 305 deutschsprachige Familienunternehmen befragt und die Ergebnisse Anfang 2010 veröffentlicht hat. Das zentrale Forschungsziel bestand darin, die durch die besondere Stellung von FU auftreten-den Konflikte sowie mögliche Anhaltspunkte für deren Lösung und/oder sogar deren Prävention zu erfragen. Dabei sollten die bisherigen Annahmen und theoretischen Vorstellungen zu FU mittels einer Breitenstudie (hier: Breitenbefragung) geprüft und abgesichert werden (vgl. und im Folgenden Völker et al., 2010, S. 5). Ein wichtiges Ergebnis der Analyse ist, dass die Häufigkeit des Auftretens unterschiedlicher Konflikte von Merkmalen, wie z.B. Alter und Größe des FU, abhängig ist. Gerade potenzielle Konfliktsituationen können die Verständigung und Verhandlungen von Senior und Junior über die Vorgehensweise bei der UNN gefährden. Beispiele sind (a.a.O., S. 15): • Private Angelegenheiten werden in das Unternehmen getragen. • Diskussionen werden eher emotional geführt. Da Konfliktsituationen negativ auf das UN-Geschehen und die NF-Finanzierungsentscheidungen durchschlagen können, gilt nach Völker et al. (2010, S. 15 f.) die langfristige Nachfolgeplanung mit sehr guter Eignung als das dritthäufigste Mittel der Konfliktprävention (vgl. aber dazu das strategische Management in FU in Kap. 3.5 und der SEW-Ansatz in Kap. 3.3.3). Ferner erbringt die Studie folgende Erkenntnisse für kleinere FU: • Mangelnde Bereitschaft von Familienmitgliedern, aus dem UN auszuscheiden: • Sensibilität/Schwerfälligkeit des Seniors, sich aus dem UN zurückzuziehen und: • sein (Senior) Lebenswerk einem Nachfolger zu übergeben. Abschließend stellen Völker et al. fest, dass gerade bei jüngeren Familienunternehmen (v.a. bei dem 1. - 2. Generationenwechsel) die Vergabe von Führungspositionen eher selten nach objektiven Kriterien erfolgt. Dies ist verbunden mit dem Wunsch des Seniors, die eigenen Kinder unabhängig von ihrer Qualifikation und Führungsqualität als Nachfolger an die UN-Spitze zu bringen. Die Studie überzeugt in der Hinsicht, dass sie die Größendifferenzierung von FU hinsichtlich des möglichen Einflusses von Konfliktfeldern auf die NF-Finanzierung für die eigene Forschung überdenken lässt. So führte die Unterscheidung der Familienunter-nehmen in KMU und Groß-UN dazu, den Schwerpunkt der eigenen Untersuchungen auf KMFU zu legen. Dass der Senior eine familieninterne UNN unabhängig von der Qualifikation des Juniors bevorzugt, hat zudem dazu motiviert, den Zusammenhang zwischen Generationenwechsel und familieninterner UNN in der eigenen Empirie aufzugreifen. Denn abgesehen von dem ebenso wichtigen Stemmen des Finanzbedarfs, hängt eine erfolgreiche Übergabe von der Fähigkeit des Nachfolgers zur Übernahme und Fortführung des UN ab (a.a.O., S. 23 f. vgl. Uebe-Emden, 2011, S. 125 f.). Zusammenfassend fallen folgende Kritikpunkte ins Gewicht: • In Abhängigkeit vom Wechselspiel der drei Logiken zwischen Unternehmen, Familie und Eigentum (siehe Kap. 2.1) handelt es sich bei der UNN um eine komplexe am-bivalente Gemengelage zwischen traditionellen Formen und Reglementen , Wünschen und Bestrebungen des Vorgängers (oder anderer relevanter Akteure) und den Neigungen, Fähigkeiten und Vorlieben des Nachfolgekandidaten sowie den gewandelten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, in der um Passung zwischen den unterschiedlichen Bedingungskomplexen und Akteursprofilen gerungen wird (Breuer, 2008, S. 128). Von diesem Zusammenhang geht die Studie nicht aus. • Die Bewertung der Tauglichkeit von Präventivmaßnahmen fällt je nach FU unter-schiedlich aus. Das unterstreicht deren Individualität. Inwieweit die Befragtenposition, z.B. als Mitglied der Geschäftsleitung oder des Aufsichtsrats (aus der sie ihre Meinung geäußert haben), die Einschätzung beeinflusst hat, bleibt unberücksichtigt. • Die Equa-Studie hat nicht untersucht, ob und inwieweit die unterschiedlichen Positionen, Ziele, Interessen und Motive der Befragten die Wahrnehmung der Konflikte beeinflussen. Dieses methodische Defizit hätte bei der Übertragung auf eine Untersuchung der NF-Finanzierung zur Folge, dass die unterschiedlichen Sichtweisen der Übergeber, Nachfolger sowie interner/externer Finanziers völlig außer Acht bleiben würden. Die aus der komplexen Konfliktlage resultierenden unterschiedlichen Verhaltens- und Kommunikationsmuster, die die relevanten Entscheidungsoptionen der Akteursgruppierungen beeinflussen, würden dann vollkommen verwässert. Auffällig ist, dass wissenschaftliche Untersuchungen zum Thema FU ihre empirischen Erkenntnisse häufig aus Fallstudien und intensiver Betrachtung von Einzelfällen gewinnen und anschließend die gewonnenen Befunde auf alle FU verallgemeinernd übertragen (vgl. Poutziouris et al., 2006, S. 1 Morris et al., 1997, S. 385). Jedoch wird die relativ geringe Fallzahl der bekannten Individualität von FU nicht gerecht (vgl. auch Brockhaus, 1994, S. 26 f.). Wie die Equa-Studie soll daher auch die eigene Untersuchung (über die Befragung von 10 Fällen hinaus, siehe Kap. 5.2.3 und 6.1) auf einer größer angelegten Stichprobe basieren (siehe die Fragebogenaktion in Kap. 5.2.4 und 6.2). Kapitel 3.1.6 Studie zur Übergabe von Familienunternehmen: Die 2006/07 durchgeführte Untersuchung von Mätzener und Schwarz (2008 vgl. im Folgenden) verfolgt das Ziel, Lösungen für erfolgreiche UNN zu finden. Sie geht davon aus, dass zwar die Qualität des NF-Prozesses in FU von der persönlichen und innerfamiliären Seite abhängt, viele Studien aber diesen Sachverhalt fast vollständig ausblenden (a.a.O., S. 14 vgl. dazu aber die Häufigkeitsnennungen in Tab. 10-2 in Anhang 1). Die Studie hebt die erfolgreiche Bearbeitung von Widersprüchen in den sozialen Beziehungen – v.a. durch die Beauftragung von neutralen (entsprechend qualifizierten) externen Beratern – als die für das Überleben eines UN wichtigste Bedingung hervor. So können gute Beratungsleistungen von unabhängigen Dritten als wirkungsvoller Katalysator für das Konfliktmanagement fungieren, denn der Erfolg der Übergabe ist im besonderen Maße von einem relativ ungestörten Vertrauensverhältnis zwischen Senior und Junior abhängig. Neben dem typischen Konflikt zwischen alter und junger Generation nimmt die Studie das philosophische Bild einer Aporie (Ausweglosigkeit) im Sinne eines grundlegenden unauflösbaren Widerspruchs zwischen Leben und Tod auf (vgl. auch Breuer, 2008). Nach diesem Bild sind Veränderungen erforderlich, um das Bestehende zu bewahren. Übertragen auf die UNN kann das bspw. Folgendes bedeuten: • Paradox ist, dass der Senior nur dadurch, dass er sein Lebenswerk aufgibt, einen Beitrag zu dessen Erhalt leistet. • Die Übergabe in Verbindung mit einer Modernisierung durch Investitionen führen dazu, dass das FU weiter besteht und der Junior das UN wirtschaftlich prosperierend weiterführt. • Offensichtlich sind Konfliktlösungen für eine erfolgreiche UNN umso wahrscheinlicher, je mehr sie in wechselseitiger Wertschätzung gründen. Dies bedeutet aber auch, das Wechselverhältnis zwischen den Systemen Familie und UN mit ihren unterschiedlichen Strukturen und Logiken, welches den NF-Prozess in FU und die Zukunft vieler Nachfolger in hohem Maße beeinflusst, möglichst positiv zu gestalten. Folgende Lösungsidee formuliert die Studie deshalb für den Junior: 1. Er muss durch externes Lernen und interne Karriere zeigen, dass er Unternehmer ist bzw. sein kann. 2. Er muss so tun, als ob er mit allen kann (a.a.O., S. 51), d.h. er muss sich im UN mit den Familienmitgliedern gut verstehen und keinem das Gefühl eines Besserwissers vermitteln. Die Studie (S. 65 f.) geht darüber hinaus auf die Bedeutung des Sinns für Gerechtigkeit in der UNN ein. Menschen in gleichen Umständen sollen gleich handeln und gleich behandelt werden (…) jede willkürliche Ungleichbehandlung ist ungerecht (Höffe, 2008, S. 98). Gerade wenn mehrere Nachfolger zur Disposition stehen, fühlt sich i.d.R. zumindest einer der Beteiligten benachteiligt oder ungerecht behandelt. Das schafft Konfliktpotentiale. Der Vorbeugung kann dienen, rechtzeitig miteinander über mögliche Konflikte zu reden. Nach der Studie wäre es für eine konstruktive Konfliktlösung von Vorteil, wenn alle betroffenen Akteure folgende drei Formen der Gerechtigkeit und deren Folgen kennen würden: 1. Leistungsgerechtigkeit bedeutet, dass derjenige, der Leistung bringt, alles bekommt, der andere nichts. Diese Form würde z.B. das Konkurrenzprinzip in UN fördern. 2. Bedürfnisgerechtigkeit bedeutet, dass das Bedürfnis dessen, der ein Bedürfnis hat befriedigt wird und nicht das Bedürfnis desjenigen, der die höchste Leistung er-bringt. Diese Form dominiert z.B. beim Erhalt menschlicher Beziehungen in der Familie. 3. Gesetzesgerechtigkeit bedeutet, dass das Gesetz entscheidet, wer wann was bekommt. Diese Form dient als übergeordnete Gerechtigkeit in letzter Instanz. Insbesondere die beiden erstgenannten Gerechtigkeitsarten dürfen sich nicht gegenseitig ausschließen, da sie zur zielgerechten Lösung bestehender Konflikte beitragen können. Voraussetzung ist allerdings ein Verständnis für die Gegenpartei, fehlendes kann dagegen zum Auslöser für Konflikte werden. Wenn eine unüberbrückbare Diskrepanz zwischen ihnen besteht oder Konflikte zu eskalieren drohen können als Notlösung Maßnahmen aus der Gesetzesgerechtigkeit zum Einsatz kommen. Vor dem Hintergrund könnten nach der Studie folgende Gründe aus finanzieller Sicht die Übergabe erleichtern: • Der Senior ist nach dem Ausscheiden nicht mehr von dem Erfolg des UN abhängig. • Der Senior muss nicht daran partizipieren, weil er eine entsprechende Altersvorsorge getroffen hat. Unabhängig von den methodischen Mängeln veranschaulicht die Studie die Spannungen der aufeinander einwirkenden Systeme in FU. Die Erkenntnisse über die merkmalsgeprägten Systemunterschiede können als Grundlage für die NF-Planung dienen. Mit der engen Verzahnung von familiärem und unternehmerischem Entscheidungsverhalten ließe sich möglicherweise erklären, warum in vielen FU die UNN fast völlig planlos abläuft. Durch die Dominanz des Familiensystems setzt sich bei der Planung anscheinend das von Familienstrukturen geprägte Entscheidungsverhalten durch. Die allgemeine Annahme, in Familien nicht planen zu müssen, führt vermutlich zu dem irrtümlichen Schluss, dass auch im FU weder UN-Pläne noch ein NF-Plan erforderlich sind (siehe aber zu den strategischen Entscheidungen in FU Kap. 3.5, zu den Voraussetzungen der Anwendung entscheidungslogischer Modelle Kap. 3.2.3 und die zum strategischen Management passenden verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungsansätze in Kap. 3.3). Zusammenfassend ist zu kritisieren: • Die Studie nimmt keine Trennung der Familienunternehmen in Größenklassen vor, d.h. sie unterscheidet nicht zwischen KMU und Groß-UN. Scheinbar ist eine genaue größenspezifische Typisierung von FU für die Finanzierung von UN keine Mussforderung (vgl. Schraml, 2010), für die NF- Finanzierung möglicherweise schon. • Die Studie ist im wissenschaftlichen Sinne nicht repräsentativ, da die Erkenntnisse der Autoren offensichtlich nur auf Erfahrungen aus ihrer Beratertätigkeit beruhen. • Unklar bleibt, ob es sich um eine bloße Einzelfallbetrachtung handelt, da die Autoren nur von Interviewpartnern sprechen (a.a.O., S. 99). Sowohl die Anzahl der Befragten als auch die Interviewart bleiben im Dunkeln. Unklar ist auch, warum sie eine qualitative Vorgehensweise einem quantitativen Forschungsdesign vorgezogen haben. • Die Studie enthält wohl einige theoretisch relevante Aussagen, führt aber im Ergebnis allenfalls zu groben Hypothesen.

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Dr. Michael Ehrmann, 1969, absolvierte nach seinem Schulabschluss zunächst eine Lehre als Industriekaufmann. Nach anschließender Übernahme und kurzer Verweildauer im Ausbildungsbetrieb wechselte er für sein berufliches Weiterkommen in einen branchenfremden Betrieb. Parallel erlangte er in diesem Zeitraum die fachliche Qualifikation des Industriefachwirts (IHK). Diese Weiterbildung motivierte den Autor zum Studium der Betriebswirtschaftslehre in Würzburg. Nach erfolgreichem Diplomabschluss begann er als Firmenkundenberater bei der Landesbank Baden-Württemberg. Die intensive Beschäftigung mit Finanzierungen im Bereich der Unternehmensnachfolge, insbesondere von kleinen und mittleren Familienunternehmen, und das Befürwortungsschreiben (der Prodekanin aus dem Diplomstudium) ein Promotionsstudium aufzunehmen, unterstrichen das Interesse des Autors sich auch wissenschaftlich mit dem Finanzierungsthema auseinanderzusetzen. Folglich entstand das vorliegende Buch auf Basis der Promotion als externer Doktorand an der Uni Witten/Herdecke.