Die vorliegende Arbeit beschreibt die Planung, Konstruktion und konkrete Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung in Non-Profit-Organisationen am Beispiel des Malteser Hilfsdienstes und prüft anschließend deren methodisch-statistische Qualität anhand zentraler Gütekriterien. Besonders dabei ist, dass es sich beim Malteser Hilfsdienst um eine nicht-gewinnorientierte gemeinnützige Organisation (Non-Profit-Organisation) handelt. Obwohl das Interesse an Mitarbeiterbefragungen in Deutschland sowohl in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Diskussion deutlich zugenommen hat, bleibt der Non-Profit-Sektor in diesem Kontext weitgehend unbehandelt. Dies verwundert umso mehr wenn man bedenkt, dass die Existenzgrundlage solcher Organisationen typischerweise ehrenamtlich tätige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bilden, was erhebliche Herausforderungen an das Management im Vergleich zu kommerziellen Organisationen stellt. Selbst gering-qualifiziertes Personal wird zur knappen Ressource, der Erfolg der gesamten Organisation hängt maßgeblich von der Kooperation mit den Mitarbeitern ab. Die Organisationsstruktur muss in der Lage sein, die besonderen Bedürfnisse ehrenamtlich Tätiger zu befriedigen, um Personal zu gewinnen und dauerhaft zu binden. Die vorliegende Arbeit zeigt am konkreten Praxisbeispiel wie Mitarbeiterbefragungen die Führungsarbeit innerhalb dieser Organisationen entscheidend verbessern können, wenn sie im Gesamtprozess als strategisches Instrument verwendet werden.

Textprobe: Kapitel 2, Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterbefragung: Im Folgenden soll der äußere Rahmen von Mitarbeiterbefragungen durch geeignete Begriffsbestimmungen und theoretische Grundlagen abgesteckt werden. Dazu werden die historische Entwicklung sowie Ziele und Formen der Mitarbeiterbefragung dargestellt. Auf dieser Basis soll die Mitarbeiterbefragung schließlich als Evaluationsinstrument verortet werden. 2.1, Begriffsbestimmungen: Bereits das Wort Mitarbeiterbefragung selbst beschreibt die wesentlichen Merkmale dieses Begriffs. Grundsätzlich handelt es sich um eine Befragung von Mitarbeitern in Unternehmen oder Organisationen. Die Internet-Suchmaschine ‘Google’ liefert zum Schlagwort Mitarbeiterbefragung etwa 110.000 Treffer (vgl. Google 2008), was auf einen inflationären Gebrauch des Begriffs hindeutet. In der Forschung werden Mitarbeiterbefragungen auch als Betriebsumfragen, soziologische Betriebsuntersuchungen, innerbetriebliche Meinungsumfragen, Belegschaftsbefragungen, innerbetriebliche Einstellungs-forschung, Betriebsklimaanalysen, Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen oder Mitarbeiter-Meinungsumfragen (Domsch & Siemers 1995: 39 Jöns 1997: 15) beschrieben. Eine systematische Unterscheidung oder semantische Abgrenzung bleibt weitgehend aus. Befragungen sollen im Allgemeinen Informationen über die Befragten sammeln oder deren Einschätzung zu konkreten Sachverhalten erfassen (Borg & Bergermaier 1995: 31). Form und Ablauf können dabei jedoch höchst unterschiedlich sein. Jöns (1997: 15) unterscheidet Mitarbeiterbefragungen auf Grund der systematischen Vorgehensweise zunächst von informellen Mitarbeitergesprächen. Weiterhin lassen sich Mitarbeiterbefragungen von anderen Befragungen durch ihre spezielle Zielgruppe und die spezifischen Sachverhalte, nach denen gefragt wird, abgrenzen. Die Mitarbeiter einer Organisation sind durch Zusammenarbeit, gemeinsame Ziele, Aufgaben und Erfahrungen geprägt und werden zu ihrer Arbeit und der bestehenden Organisationsstruktur befragt. Durch die genaue Definition der Zielgruppe wird es möglich, im Vorfeld der Befragung Annahmen und Rückschlüsse über diese zu formulieren. Mitarbeiterbefragungen können gleichsam als Experten-befragungen bezeichnet werden, die die Mitarbeiter der Organisation als Experten ihrer eigenen Arbeitssituation verstehen (Neugebauer 2003: 4). Die ausführliche Auseinandersetzung von Domsch & Schneble (1991: 1ff) mit dem Instrument der Mitarbeiterbefragung, lässt sich schließlich zu einer geeigneten Definition zusammenfassen: Ihnen zufolge kann eine Mitarbeiterbefragung als ein Instrument der zeitgemäßen Unternehmensführung verstanden werden, durch das im Auftrag der Geschäftsleitung und in Zusammenarbeit mit der Mitarbeitervertretung, anonym, auf freiwilliger Basis und direkt bei allen Mitarbeitern, beziehungsweise einer repräsentativen Stichprobe, unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen, Informationen über Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeitern in unterschiedlichen Bereichen der betrieblichen Arbeitswelt oder der Umwelt erfragt werden, um daraus Hinweise auf die betrieblichen Stärken und Schwächen als Grundlage konkreter gestalterischer Maßnahmen zur Einleitung eines Änderungsprozesses ableiten zu können. Darüber hinaus wird der Begriff Mitarbeiterbefragung nicht auf das eigentliche Erhebungsinstrument – in der Regel den Fragebogen – reduziert, sondern als Gesamtprozess verstanden, in welchem die eigentliche Befragung einen einzelnen Baustein darstellt. Liebig (2006) konnte zeigen, dass die Rahmenbedingungen und der Gesamtprozess einer Mitarbeiterbefragung essentiell für dessen Erfolg in Form eines Entwicklungs- und Verbesserungsmanagements der Organisation sind. Dies verdeutlicht die hohe Komplexität und die Anforderungen, die der Mitarbeiterbefragungsprozess an die Verantwortlichen stellt. Jeder einzelne Schritt, jede Phase muss sorgfältig durchdacht und erarbeitet werden und erfordert eine entsprechende Methodenkompetenz. Ad hoc Projekte sind wenig effektiv, unter Umständen sogar schädlich. 2.2, Historische Entwicklung der Mitarbeiterbefragung: Die Geschichte der Mitarbeiterbefragung beginnt vermutlich in Frankreich zu Beginn des 19. Jahrhunderts mit der Befragung von Fabrikarbeitern zu ihrer sozialen Lebenssituation (Bundgard 2005: 163). Die wohl bekanntesten Mitarbeiterbefragungen des letzten Jahrhunderts stellen die von 1927 bis 1932 in den USA durchgeführten Hawthorne-Studien dar. Dabei wurden gut 20.000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu ihren – vom damaligen Taylorismus geprägten – Arbeitsbedingungen befragt, um durch geeignete Veränderungen leistungssteigernde Effekte zu erzielen (Bien 1995: 15f.). Obwohl das Ziel der Untersuchungen damals auf der reinen Optimierung der Arbeitsumgebung lag, belegen die Ergebnisse der Studien die enorme Bedeutung von Mitarbeiterorientierung, Kommunikation und sozialen Werten für den Unternehmenserfolg. Diese Ergebnisse führten zur Human-Relations-Bewegung und gelten als die Geburtsstunde der Organisationsforschung (a.a.O. zum Hawthorne-Effekt und Taylorismus vgl. Schuler 2003). In Deutschland wurden Mitarbeiterbefragungen nach dem zweiten Weltkrieg vermehrt im Zusammenhang mit der Erforschung der Arbeitszufriedenheit eingesetzt. In den 1970er Jahren kam es zu Entwicklungen standardisierter Messinstrumente, beispielsweise der Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) von Fischer & Lück (1972) und dem Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger & Allerbeck (1978). Auf Grund der hohen Komplexität konnte das Konstrukt Arbeitszufriedenheit allerdings bis heute nicht befriedigend operationalisiert werden, weshalb das Interesse an diesem Begriff sukzessive zurückging (Trefz 2004: 12 für eine aktuelle Diskussion über Arbeitszufriedenheit vgl. Fischer 2006a). Stattdessen rückten in den 1980er und 1990er Jahren Begriffe wie Organisationskultur und Betriebsklima ins Zentrum der Organisationsforschung (Schein 2003). Unternehmen formulierten gemeinsame Grundsätze und Leitbilder, mit dem Ziel einer nachhaltigen Identitätsbildung (‘Corporate-Identity’). Mitarbeiterbefragungen sollten Werte und Einstellungen der Belegschaft erfassen, um dadurch Stärken und Schwächen der Organisation zu identifizieren. In den letzten Jahren wurden Mitarbeiterbefragungen auf Grund des steigenden wirtschaftlichen Effizienzdrucks schließlich zu Instrumenten der Qualitäts- und Organisationsentwicklung (Bundgard 1997). Sie sind feste, zum Teil bindende Bestandteile gängiger Qualitätsmanagementkonzepte wie dem Total Quality Management oder Zertifizierungen anhand der Normenreihen DIN EN ISO 9000-9004 (Stockmann 2006: 25). Für die Auszeichnung mit dem europäischen Qualitätspreis (EQA) der European Foundation for Quality Management (EFQM) ist eine regelmäßig durchgeführte Mitarbeiterbefragung zwingende Voraussetzung (Borg 2000: 38). Gestützt wird das Konzept der Mitarbeiterbefragung als Bestandteil der Organisationsentwicklung dabei von der Survey-Feedback-Methode. Darunter versteht man ‘die systematische Sammlung von Daten über ein System, die zwingend erforderliche Rückkopplung dieser Daten an die Betroffenen der Organisationseinheit sowie deren anschließende Diskussion und Analyse als Basis zur Entwicklung von Problemlösungen’ (Ganserer & Große-Peclum 1995: 98). 2.3, Funktionen und Ziele der Mitarbeiterbefragung: Die Funktionen von Mitarbeiterbefragungen lassen sich im Wesentlichen zwei groben Ziel-Richtungen zuordnen. Zum einen dem eher klassischen Ziel der Informationsgewinnung in Form punktueller Untersuchungen, zum anderen den weitaus moderneren Zielen des Einbindungs- und Interventionsmanagements, die längerfristig angelegt sind. Geht es um die reine Informationsgewinnung kann eine Mitarbeiterbefragung als Erhebungs-, Analyse- oder Diagnoseinstrument verstanden werden (Jöns 1997: 18ff.). Ziel der Befragung ist es dann, Daten über die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit, dem Betriebsklima oder dem Führungsstil der Vorgesetzten zu gewinnen. Letztendlich sind dies immer Informationen über Einstellungen und Meinungen. Durch Kenntnis dieser Daten erhofft man sich geeignete Maßnahmen ableiten zu können, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen, im Vertrauen dadurch produktivitätssteigernde Effekte zu generieren. In der aktuellen Forschung werden darüber hinaus immer häufiger Interventionsfunktionen, bis hin zu Auftau- und Einbindungsfunktionen von Mitarbeiterbefragungen diskutiert. Dabei stellt die Mitarbeiterbefragung selbst ein Kommunikationsinstrument in Form eines Partizipations- oder Einbindungsmanagements der Mitarbeiter dar (Borg 2000: 22f.). Neue Programme oder Überlegungen des Managements werden anhand der Befragung angesprochen und eingeführt, wobei gleichzeitig das Interesse und die Meinungen der Mitarbeiter über diese Programme zurückgespielt werden können, ohne generell für das Unternehmen relevant sein zu müssen. Der Befragung kommt dann ‘eine Akzeptanzsicherungs- und Eisbrecherfunktion für den Einstieg in die Verbesserungsprozesse zu’ (Jöns 1997: 21 ohne Hevorhebungen im Original). Diese Form von Mitarbeiterbefragungen nennt Borg (2000: 23) ‘Auftau- und Einbindungsmanagement Programme’ (AEMP). Eine Sonderrolle spielt die Evaluationsfunktion der Mitarbeiterbefragung, die in der Regel als Überprüfung von Annahmen der Führung oder des Managements gegenüber der Belegschaft verstanden wird (Jöns 1997: 18). Einerseits dient sie dem Ziel der Informationsgewinnung, anderseits ist im Rahmen des AEMP eine Evaluation zur Überprüfung von Wirkungen umgesetzter Maßnahmen und laufender Interventionsprogramme vorgesehen. Borg (2000) gibt jedoch nicht an, ob diese Evaluation durch die Mitarbeiterbefragung selbst durchgeführt werden soll oder eine eigene Maßnahme darstellt. Wird durch eine zyklisch durchgeführte Mitarbeiterbefragung gleichzeitig die Wirksamkeit der abgeleiteten Interventionsprozesse vorangegangener Mitarbeiterbefragungen überprüft und bewertet, ist eine Evaluationsunktion in diesem Sinne dem Ziel des Einbindungs- und Interventionsmanagements zuzuordnen.

• Reform des UN-Sicherheitsrats

• Vereinte Nationen

• United Nations

• Stellungnahmen der UN-Mitgliedsstaaten

Michael Schmale, M.A., geb. 1980, lebt mit seiner Frau und seiner Tochter in Münster und studierte dort Psychologie, Pädagogik und Sozialwissenschaften an der Westfälischen Wilhelms-Universität. Seit 2009 berät er Organisationen in psychologischen Themen wie Mitarbeiterführung, Social-Media sowie der Gestaltung und Optimierung von Informations- und Kommunikationsprozessen. Von ihm entwickelte Software sowie verschiedene Instrumente zur Organisationsentwicklung werden vor allem in Non-Profit-Organisationen bundesweit erfolgreich eingesetzt. Darüber hinaus unterrichtet er Pädagogik, Sozialwissenschaften und Wirtschaft an einer Gesamtschule in Nordrhein-Westfahlen.