Was unterscheidet Europa von Amerika? Der Umgang und die Nutzung von Daten. Während Online-Giganten wie Facebook, Google & Co ihre Imperien immer weiter ausbauen, bleibt Beziehungsmanagement in Europa auf der Strecke. Besonders der Handel steht im Spannungsfeld zwischen e-commerce und seiner stationären Behauptung. Wie dies zustande kommt, zeigt die vorliegende Studie anhand einer umfassenden Literaturaufbereitung zum Thema Customer-Relationship-Management und einer Praxisanwendung am Beispiel eines Heimwerkermarktes und seiner Kundenkarte.

Textprobe: Kapitel 3.1.4 Exkurs: Besonderheiten von Kundenbeziehungen im Internet (E-CRM): Neue Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen eine Erweiterung bisheriger Kommunikations- und Absatzkanäle. Sie ermöglichen aber auch eine direkte und individualisierte Kundenansprache (vgl. Fassott 2004, S 247). Während einige Autoren sich durch das Internet eine Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung versprechen (vgl. Dholakia et al 2001, S 77ff, Frielitz et al 2001, S 10) sehen andere eher das Gegenteil, also die Bedrohung erfolgreicher Kundenbeziehungen. Sie vertreten die Ansicht, dass eine Website als maschinelle Schnittstelle zum Unternehmen leichter zu wechseln sei, als ein Kundenbetreuer den man kennt und zu dem man einen persönlichen Kontakt pflegt (vgl. Dholakia/Dholakia 2001, S 34 Sinha 2000, S 43). E-CRM ist als Lernmodell aus Kundensicht und Anbietersicht aufzufassen. Erstere lernen unbewusst (z.B. Navigieren auf der Website) und zweitere lernen durch beobachten des Navigationsverhaltens der Kunden (vgl. Fassott 2004, S 252). Das Besondere an Kundenbeziehungen im Internet ist, dass der Wissenserwerb (kognitive Komponente) vom bisherigen Bring-Prinzip (Anbieter versorgt Kunden unaufgefordert mit Informationen) durch ein Hol-Prinzip (der Kunde bestimmt, welche Information er von wem in welchem Ausmaß erhalten möchte) abgelöst wird. Es entsteht eine Art Selbstbedienungs-Beziehung (vgl. Eggert 2001, S 100 f). Eine weitere Andersartigkeit der Beziehung besteht darin, dass durch den Wegfall bzw. die Reduktion persönlicher Kontakte sich Konstrukte wie Vertrauen oder Freundschaft zwischen Kunden und Kundenkontaktpersonal kaum einstellen (affektive Komponente) (vgl. Fassott 2002, S 467). In der Bankenbranche beispielsweise empfinden Bankkunden aufgrund der Einführung von Bankautomaten, Telefon- und Internet-Banking ihre Beziehung zur Bank heute als weniger eng als noch vor einigen Jahren (vgl. Barnes 2001, S 133). In der Zielsetzung des Beziehungsmanagements im Internet besteht allerdings kein Unterschied zum klassischen Beziehungsmanagement: mit potentiell wertvollen Kunden soll eine positive Beziehung geknüpft werden, um diese über einen Kauf zu einem Wiederkauf auszubauen (vgl. Aebi 1999, S 52). Handelsunternehmen gestalten ihre Internetaktivitäten als Ergänzung zu bisherigen Kommunikations- bzw. Absatzkanälen. Das Kundenkontaktpersonal kann dabei durch das Internet nicht ersetzt, sondern maximal ergänzt werden. High-tech darf kein Ersatz für High-touch sein (vgl. Gummesson 2001, S 117 ff). Die Verzahnung von Online Aktivitäten und Offline Aktivitäten muss im Rahmen eines erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagements sichergestellt und in den allgemeinen Rahmen von CRM integriert sein. […] Besonders im Bau- und Heimwerkerbereich informieren sich Kunden in der Planungsphase häufig im Internet und stellen sogar Kontakt her. Es ist eine besondere Herausforderung mit diesen Kunden eine Beziehung aufzubauen und ihre Identität wieder zu erkennen, wenn sie tatsächlich ins Geschäft kommen. Bereits in der Phase des Beziehungsaufbaues können One Face of the Customer und One Face to the Customer enorme Chancen gegenüber den Wettbewerbern darstellen. […] 3.2.1.2.Theorie der Kognitiven Dissonanz: Die von Festinger bereits 1957 entworfene, verhaltenswissenschaftliche Theorie der kognitiven Dissonanz (vgl. in Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S 184f) hat zu besonders vielen empirischen Untersuchungen angeregt. Sie geht von der Annahme aus, dass jedes Individuum das Bedürfnis hat, auftretende Widersprüche (Inkonsistenzen) in seinem Einstellungssystem zu beseitigen oder von vornherein zu vermeiden. Diese Inkonsistenzen werden als kognitive Konflikte erlebt. Um mit diesen Konflikten fertig zu werden, kann das Individuum vier Wege einschlagen: Vermeidung (z.B. Markentreue, sich auf Bewährtes verlassen), Reduzierung (z.B. Einstellungsänderung zu einer Marke nach Aufnahme neuer Informationen), Umdefinition (z.B. schlechter Rat eines Verkäufers wird nicht auf Unfähigkeit sondern auf ein black out zurückgeführt), Verdrängung (z.B. einfach nicht darüber nachdenken). Ein Konsument hat beispielsweise eine positive Einstellung zu bauMax und eine negative zu Obi. Wenn nun im Freundeskreis negative Meldungen über bauMax erzählt werden, wird das Einstellungssystem dieses Konsumenten inkonsistent. Seine positiven Erfahrungen passen mit den negativen seiner Freunde nicht zusammen. Sein Einstellungssystem ist im Ungleichgewicht. Er kann nun sein kognitives Gleichgewicht wieder herstellen, indem er eine Einstellungsänderung vornimmt. Eine Möglichkeit wäre die Einstellung zu bauMax auch ins Negative abzuändern. Wird die Einstellung tatsächlich negativ, so ist das Einstellungssystem wieder in Balance. Wenn also Kognitionen wie beispielsweise Meinungen, Werte, Wissenselemente oder auch Gefühle bei einem Individuum ins Ungleichgewicht (Dissonanz) geraten, so entstehen unangenehme psychische Spannungen, die den Harmoniezustand entgegenstehen und die das Individuum wieder auszugleichen versucht. Besonders für die Kundenzufriedenheitsforschung und für die Praxis ist das Zustandekommen von Dissonanz unter zwei Bedingungen interessant: Dissonanz nach Wahlentscheidung (z.B. nach dem Kauf eines Produktes) und Dissonanz nach der Aufnahme von neuen Informationen (z.B. nach dem Lesen eines Warentestberichtes, in dem die bisher bevorzugte Marke schlecht abschneidet). So zeigten Donelly und Ivancevich in einer Studie, dass der Rücktritt von einem Autokauf von 5,2% auf 2,4% gesenkt werden konnte, wenn Kunden einer Nachkauf-Werbung (in Form einer positiven Darstellung des Autos und Gratulation zum Kaufabschluss) ausgesetzt waren (vgl. Donelly/Ivancevich 1970, S 399). Dieses empirische Wissen sollte unbedingt in der Beziehungsorientierung genutzt werden. bauMax könnte beispielsweise nach dem Kauf einer Sauna dem Kunden ein Gratulations-Schreiben schicken und die Entscheidung positiv verstärken. Vor allem bei extensiven (hohes Kaufrisiko, umfassende Informationen werden benötigt, starke kognitive Kontrolle) und limitierten (das Kaufrisiko besteht in der Abwägung von Alternativen, stärker kognitive Kontrolle) Kaufentscheidungen wären derartige sozialtechnische Aktivitäten im Bau- und Heimwerkerbereich Erfolg versprechend. 3.2.2 Beschwerde: Wenn die Erwartungen des Kunden in erheblichem Maße nicht erfüllt werden und einen individuell gesetzten Schwellenwert (tolerierbares Niveau) übersteigen, kommt es zu Unzufriedenheit und oft zur Aktivität der Beschwerde (vgl. Töpfer 2004, S 459). Eine Besonderheit in der Diskussion über Zufriedenheit ist deshalb der Umgang mit Beschwerden. Je nach Unternehmensphilosophie und -kultur liegt die Bandbreite zwischen einem Mindestniveau an Wiedergutmachung (z.B. aufgrund der Produkthaftung) und einem professionellen Beschwerdelösungsprozess, welcher die unterschiedlichen Steuerungsebenen integriert (Unternehmen, Beschwerdeführer, Mitarbeiter, Steuerungsaktivitäten bzw. -folgen). Im Falle eines positiven Annehmens von eigenen Defiziten kommt es zu einer Verbesserung des Beschwerdemanagements. Beschwerdeursachen können beseitigt und vermieden werden. Der sich beschwerende Kunde wird nicht als lästiger Kunde empfunden, sondern als kostenlosen Berater des Unternehmens (vgl. Töpfer 2004, S 461ff). Die Ursachen für Beschwerden sind im Bau- und Heimwerkermarkt hauptsächlich im Bereich Qualität/Leistung von Waren, Mitarbeiterverhalten und Lieferterminen/Lieferleistung zu finden. Im Rahmen der Beschwerdebehandlung kommt neben der materiellen Wiedergutmachung auch der Servicequalität eine entscheidende Rolle zu (vgl. Abb. 8). Diese wir durch weiche Faktoren wie Verlässlichkeit, Entgegenkommen, Einfühlungsvermögen, Souveränität, aber auch materielles Umfeld bestimmt (vgl. Zeithaml et al 1992). In diesem Zusammenhang ist besonders zu betonen, dass die Art und Weise der Behandlung einer Beschwerde häufig viel wichtiger ist, als die sofortige Behebung der Beschwerdeursache (vgl. Dietze 1997, S 192).

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Ramona Muik studierte an der Wirtschaftsuniversität Wien berufsbegleitend Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Marketing und Verhaltensorientiertes Management. Sie etablierte 2001, zu Zeiten als das Thema noch in den Kinderschuhen steckte, eines der erfolgreichsten Kundenkartensysteme in Österreich. Ihr Credo lautet: Theorie in der Praxis angewendet. Ihre umfassenden Recherchen zu CRM/Beziehungsmanagement haben bis heute Gültigkeit.