Die nachhaltige Profitabilität von Kundenbeziehungen wird für Unternehmen in zunehmendem Maße zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Die vorliegende Studie zeigt Ansatzpunkte für ein sogenanntes Kundencontrolling auf, das Informationen zur diesbezüglichen Steuerung von Kundenbeziehungen zur Verfügung stellen soll. Es werden theoretische Grundlagen und Instrumente dargestellt, um den Wert von Kundenbeziehungen operational zu fundieren und um mehr Transparenz bezüglich der Frage, in welchem Umfang Kunden zum Unternehmensergebnis beitragen, zu schaffen. Dazu werden grundlegende Methoden und Analyseinstrumente zur Erfassung kundenbezogener Erfolgsbeiträge und zur Evaluation der meist heterogenen Kundenstruktur dargelegt. Dieses Instrumentarium stellt die Entscheidungsgrundlage zur Ableitung von strategischen Handlungsoptionen und operativen Gestaltungsmaßnahmen im Hinblick auf ein ertragswertorientiertes Kundenbeziehungsmanagement dar. Thematisiert wird auch das Wertpotenzial der Kundenbasis als am Shareholder Value orientierte Steuerungsgröße sowie deren Einbindung in das Balanced Scorecard Konzept.

Textprobe: Kapitel 1.1, PROBLEMSTELLUNG: Während die Optimierung von Betriebsabläufen lange im Vordergrund betrieblicher und somit erfolgswirtschaftlicher Überlegungen stand, gewinnt heute in einer Zeit des verschärften Wettbewerbs in Verbindung mit der Nachfrage- und Technologieentwicklung und der Globalisierung der Märkte die Marketing-Perspektive mit ihrer Orientierung an der Zufriedenstellung des Kunden als Basis des betrieblichen Wettbewerbsvorteils immer mehr an Gewicht. Aus der Marketing Perspektive wird Kundenzufriedenheit als Treiber der Gewinnkraft eines Unternehmens betrachtet, weil es die Kundenloyalität steigert, was wiederum Folgekäufe und neue Kunden über Mund-zu-Mund-Propaganda induziert, Preisspielräume erzeugt, die Marketing- bzw. Transaktionskosten senkt und das Image steigert. Selten wird aber in Betracht gezogen, dass Kundenorientierung und Steigerungen in der Kundenzufriedenheit sowie -bindung Kostenwirkungen besitzen und Ressourcen binden. Den erforderlichen Kosten stehen nicht immer höhere Erlöse durch die Zufriedenheits- und Bindungsmaßnahmen der Anbieter gegenüber, was sich langfristig negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann. Zudem wächst der Druck auf Unternehmen, sich von ihrer Fixierung auf kurzfristige Marketingerfolge zu lösen, da herkömmliche Erfolgsinstrumente von produktorientierten Strategien in Zeiten sich angleichender Produktqualität und Preise am Markt nicht mehr greifen, und nur kundenindividuelle Zusatz- und Serviceleistungen noch Markterfolge versprechen. Die Unternehmen versuchen dabei, sich durch ‘Product Augmentation’, dem Schnüren ganzer Servicepakte rund um das Produkt, zu schützen und die strukturelle Bindung der Kunden an den Anbieter zu stärken. Kundenbindungsstrategien zur Steigerung der Kundenprofitabilität implizieren oft die Annahme, dass jede Kundenbeziehung im Zeitverlauf profitabel ist. Dies stellt jedoch eine Simplifizierung der betrieblichen Realität in bestimmten Branchen dar. Aufgrund der Tatsache, dass sich Kunden in ihrem Verhalten in Bezug auf die Nutzung von Produkten und Dienstleistungen voneinander unterscheiden, ergeben sich innerhalb des Kundenstamms von Unternehmen oftmals große Profitlabilitätsunterschiede, wie schon die traditionelle 80-20 Regel, nach der 20 % der Kunden 80 % der Gewinne erwirtschaften . Dabei wird die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung oftmals nicht erkannt oder vernachlässigt, was insbesondere bei einem heterogenen Kundenstamm problematisch ist. Trotz eingesetzter Kundenanalyse kennen viele Unternehmen weder ihre gewinnbringenden Marktsegmente noch ihre profitablen Kunden. Zahlreiche Unternehmen betreiben demnach eine undifferenzierte Strategie der Umsatzmaximierung, in der Hoffnung, die gewährten Zugeständnisse von kundenspezifischen Zusatzleistungen durch Umsatzsteigerungen ausgleichen zu können, wohingegen Aspekte der Kostensenkung oder der Effizienzsteigerung vernachlässigt werden. Nicht selten münden derartige Überlegungen allerdings im dem falsch verstandenen Bemühen um ‘Zero-Migration’ d.h. dem Bemühen, sämtliche Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten, um so eine Kundenfluktuation von Null zu erreichen. Eine derartige, undifferenzierte Kundenbearbeitung ist für den Anbieter nicht zielführend, da im Kundenmanagement neben Effektivitätsbemühungen stets Effizienzkriterien berücksichtigt werden müssen. Die Konsequenzen dieses ‘Passantenmarketings’ sind hohe Kosten aufgrund der Betreuung der Kunden nach dem ‘Gießkannenprinzip’ durch eine undifferenzierte und ungezielte Kundenbindungspolitik. Die dadurch erzeugten Quersubventionierungen auf Kundenebene sind mit den erzeugten Produkten oder der Fertigung kaum mehr in Verbindung zu bringen und gefährden als solche wiederum die Leistungsfähigkeit von Unternehmen für ihre tragenden Kundengruppen. Mit dieser undifferenzierten Kundenbearbeitung sowie mit der im verschärften Wettbewerb betriebenen ruinösen Preispolitik wird in vielen Geschäftsbereichen die Unternehmensprofitabilität leichtfertig in Gefahr gebracht, weil die Unternehmung - ohne Kenntnis der tatsächlichen Kosten - bestimmte, zusätzliche Leistungen für Kunden erbringt, die zumindest in einem Spannungsverhältnis zu den Kostensenkungsprogrammen und den Profitabilitätszielen der Unternehmen stehen, und im schlimmsten Fall keinen Beitrag mehr zur Gesamtprofitabilität liefern. Obwohl eine Vielzahl von Autoren immer wieder auf die weiter oben angesprochene enge Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg verweisen, ist aber ein originärer Zusammenhang nicht zuletzt aufgrund unzureichend angepasster Controllingsysteme in der betrieblichen Praxis nur schwer nachzuweisen. Dies ist nicht zuletzt auf die traditionelle Trennung der Kostenrechnung mit ihrem eher internen und produktivitätsorientierten Fokus und des Verkaufs mit ihrem eher externen Fokus der Kundenbeziehung zurückzuführen. Die Gründe für diese Trennung liegen in der nach wie vor geringen funktionellen Integration des Marketings und Controllings. Die Verkaufs- und Kundenbindungsaktivitäten des Marketings verursachen Gemeinkosten, deren Wirkung unter Umständen erst später eintritt und auf deren Verrechnung auf die Kunden man meist wegen der Komplexität bzw. geringen informationstechnischen Integration verzichtet. Die Einführung von kundenorientierten Strategien im Unternehmen scheitert nach wie vor oft daran, dass es die traditionellen Controlling Instrumente schwierig machen, Informationen und Interpretationen von betrieblichen Vorgängen aus der Perspektive der Markteffektivität einerseits und jener der Effizienz der Leistungserstellung andererseits zu integrieren. Es besteht also eine unzureichende Verbindung zwischen Strategien und Maßnahmen des kundenorientierten Marktmanagements einerseits und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Gerade vor dem Hintergrund begrenzter betrieblicher Ressourcen und der rasanten Zunahme der Kostenblöcke im Vertriebsbereich darf sich der Einsatz der Marketing- und Vertriebsinstrumente aber nicht einseitig auf deren Effektivität konzentrieren, sondern muss stärker als bisher auf die effiziente Steuerung von Kundenbeziehungen ausgerichtet werden. Demnach wären in erster Linie die ‘wertvollen’ Kunden zufrieden zu stellen und an das Unternehmen zu binden. Kundennähe, wie sie von Kundenbindungsstrategien verschrieben wird, kann demnach nur profitabel sein, wenn sie mit Kundenfokussierung bzw. einer wertorientierten Kundensicht verbunden wird. Eine Fokussierung auf einen ausgewählten Kundenkreis, zu dem enge und profitable Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden, kann dem Unternehmen somit als Erfolgsstrategie dienen. Dies setzt voraus, dass Investitionen in Kundenbeziehungen im Hinblick auf ihre langfristige Erfolgswirkung differenzierter und kritischer betrachtet werden. Im Rahmen eines strategischen Kundenbindungsmanagements ist demnach nicht nur der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen, sondern auch eine differenzierte Kundenbearbeitung bzw. ggf. eine Bereinigung der Kundenstruktur zielführend. Die durch das Customer Relationship Management (CRM) angeregte Diskussion in Literatur und Praxis hat verstärkt dazu beigetragen, den aktuellen und zukünftigen Wert der Kundenbasis von Unternehmen als Steuerungsgröße zur kunden- und wertorientierten Unternehmensführung zu verankern. Vorraussetzung hierfür ist die Kenntnis einer monetären Maßgröße für den Beitrag eines Kunden zum Erfolg eines Unternehmens bzw. die Ableitung von strategischen und operativen Gestaltungsmaßnahmen zur ertragswertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen. Die Konzeption eines adäquaten Analyseinstrumentariums zur Erfassung der Erfolgsbeiträge von Kunden bzw. zur zukunftsgerichteten Analyse der Kundenattraktivität wird derzeit in Literatur und Praxis heftig diskutiert, wobei die offensichtliche Schwierigkeit der Konzeptionierung darin besteht, welche Kriterien überhaupt zur Bewertung von Kunden herangezogen werden sollen und wie diese am besten zu operationalisieren sind. Auch im Hinblick auf die Entstehung des Kundenwerts und die Ursache-Wirkungszusammenhänge der ihm zugrundeliegenden Werttreiber besteht bislang wenig Klarheit. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die aktuellen überwiegend produkt-, prozeß- oder organisationsbezogenen Meßsysteme im Erfolgscontrolling meist nicht darauf ausgelegt sind, den direkt bzw. indirekt ökonomischen Beitrag einzelner Kunden bzw. Kundengruppen zum Unternehmenserfolg zu erfassen bzw. in seiner Struktur transparent zu machen. Darüber hinaus haben sich die traditionellen Verfahren des Rechnungswesens als nicht geeignet erwiesen, der Forderung nachzukommen, alle Unternehmensbereiche, Strategien und Konzepte systematisch danach zu beurteilen, ob sie den Wert der Unternehmung nachhaltig erhöhen oder vielmehr Wert vernichten. Die dargestellte Problematik verdeutlicht nicht zuletzt die Inkonsequenz in der Umsetzung von Strategien in der betrieblichen Praxis, wo Kundennähe auf die Leitsatz-Banner geschrieben wird und man mit CRM als neuer Wunderwaffe gegen Gewinneinbußen in die ‘Aktionismus-Falle’ schlittert, während im Hinblick auf die Kundenwertanalyse der Aufbruch zu neuen Ufern bislang auf sich warten lässt, obwohl der strategische Planungsprozess fordert, dass die Strategie auf der Analyse aufbauen sollte. 1.3, WERT DER KUNDENBEZIEHUNG IM BETRIEBLICHEN ZIELSYSTEM: In der dezentral organisierten Marktwirtschaft ist der ökonomische Erfolg unternehmerischer Tätigkeit untrennbar mit dem Kunden als Tauschpartner verknüpft, d.h. Erst- und vor allem Wiederkaufentscheidungen von Nachfragern müssen im Mittelpunkt von Gewinnziele verfolgenden Unternehmen stehen. Kundenbeziehungen können dabei zu allen Kategorien von Unternehmenszielen beitragen, etwa zu Marktstellungs- und Rentabilitätszielen, finanziellen, sozialen und Markt-Prestigezielen, wobei man grundsätzlich ökonomische und vor-ökonomische Zielgrößen, die als Vorsteuergröße ökonomischen Erfolgs zu verstehen sind, unterscheiden kann. Analog dazu lassen sich auch die Beiträge der Kunden zur betrieblichen Zielerreichung in quantitative, monetäre (ökonomische) und qualitative, nicht-monetäre (vor-ökonomische) Beiträge unterscheiden. Der Wertbegriff soll in der vorliegenden Studie eng gefasst werden, sich also lediglich auf monetäre Wertgrößen bzw. jene qualitativen Wertkomponenten beziehen, die über ein zu modellierendes Kausalmodell in monetäre Größen übergeführt werden, also - wie später im Zusammenhang mit der Kundenbewertung ersichtlich wird - sich demnach u.U. ‘monetarisieren’ lassen. Nach Reichheld/Sasser kann der Wert von Kundenbeziehungen als Indikator für die Profitabilität des Marketing/Vertriebs, für Gewinnpotenziale und damit auch für den Unternehmenswert betrachtet werden. Wie bereits dargestellt wurde, geht man heute davon aus, dass in erster Linie die Kundenbindung, also die Aufrechterhaltung langfristiger Geschäftsbeziehungen zu Kunden, ausschlaggebend ist für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen. Die explizite Berücksichtigung des Faktors Zeit, und somit die Dauerhaftigkeit von Kundenbeziehungen stellt damit einen strategischen Erfolgsfaktor dar. Darüber hinaus fand in den letzten Jahren in Literatur und Praxis ein Paradigmenwechsel vom Kunden als Kosten- und Erlösträger hin zum Kunden als ‘Asset’ (=Wert- oder Vermögensbestandteil) des Anbieterunternehmens. Der Wert einer Kundenbeziehung wird dabei als Indikator für das Ausmaß bezeichnet, in dem die Geschäftsbeziehung dazu beiträgt, die Ziele eines Unternehmens zu erfüllen. In diesem Zusammenhang unterscheidet Diller den Interaktionserfolg bzw. den tendenziell langfristigeren Beziehungserfolg von Kundenbeziehungen. Der Transaktionserfolg ergibt sich unmittelbar aus dem Austausch von Informationen, Gütern und/oder Geld und umfasst neben monetären Zielgrößen, wie dem Kunden-Deckungsbeitrag, auch nicht-monetäre Größen, wie die Rolle des Kunden als ‘Informationslieferant’, während der Beziehungserfolg primär den Aufbau langfristiger Erfolgspotenziale beim Kunden beinhaltet und sich bspw. in einer positiven Einstellung niederschlägt. Diese Ausführungen sprechen in der Konsequenz dafür, dass zur Erfolgs- und Erfolgspotenzialsteuerung von Unternehmen eine genaue Kenntnis der Kundenprofitabilität erforderlich wird und der Kundenbewertung sowie der langfristigen Gestaltung der Kundenbeziehung nach Ertragsgesichtspunkten demnach verstärktes Augenmerk zu schenken ist.

• CRM

• Ertragswert

• Kundenwert

• wertbasiertes Management

• Kundenbeziehungsmanagement

Christina Kuttnig, Jahrgang 1976, studierte Angewandte Betriebswirtschaft, Internationale Wirtschaft sowie Anglistik und Amerikanistik an der Alpe-Adria Universität in Klagenfurt und schloss ihre Studien in den Jahren 2002 und 2003 mit den akademischen Graden Magistra der Wirtschaftswissenschaften und Philosophie ab. Ihre fachlichen Schwerpunkte setzte sie in den Bereichen Controlling und strategische Unternehmensführung sowie Marketing und Internationales Management. Die Autorin war bereits für führende internationale Unternehmen und Non-Profit Organisationen im In- und Ausland in den Bereichen Controlling und Projektmanagement tätig. Den Fokus ihrer Tätigkeiten legte sie dabei unter anderem auf die Steuerung langfristig profitabler Kundenbeziehungen, die auch die Thematik des vorliegenden Buches darstellt.