Wettbewerb, Leistungsdruck, Internationalisierung und Ressourcenknappheit sind einige aktuelle Herausforderungen, denen sich große Unternehmen stellen müssen. Im Wettkampf um den größten Kundenkreis genügt es nicht mehr, einen Job zu guten Konditionen anzubieten, um die besten Bewerber für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Die Spitze der Nachwuchskräfte ist nicht nur auf der Suche nach Herausforderungen, sondern nach persönlicher sowie fachlicher Förderung und Individualität. Viele Unternehmen rekrutieren ihre Nachwuchsführungskräfte daher aus den eigenen Reihen. Geworben werden Hochschulabsolventen mit überdurchschnittlichen Abschlussnoten, ersten Arbeitserfahrungen in Form von Praktika und einer möglichst hohen Erfolgsmotivation. Dieses Einstiegsprogramm kennt man häufig unter dem Titel Traineeprogramm . Die Kompetenzen, die bei der Auswahl für Führungsnachwuchskräfte relevant sind, sind bislang nicht näher definiert. Die Arbeits- und Organisationspsychologie bietet wenige Orientierungsmöglichkeiten für beruflich relevante Kompetenzfelder, was an den verschiedenen Anforderungen der jeweiligen Unternehmen liegt. Ziel der vorliegenden Studie ist es, einen speziell für die Gruppe der Trainees gefertigten Fragebogen zur Selbsteinschätzung änderungssensitiver Kompetenzen im Berufskontext zu entwickeln. Der optimale Fragebogen soll relevante Kompetenzen erheben, anhand derer man den individuellen Entwicklungsstand während einer gesamten Trainee-Laufzeit verfolgen kann, um weitere Handlungsempfehlungen und ausbaufähige Kompetenzfelder abzuleiten.

Textprobe: Kapitel 2.4. Kompetenzentwicklung: Die Entwicklung von Kompetenzen basiert zu einem großen Teil auf Erfahrungen. Bereits im Kindesalter lernen wir, wie man sich im Umgang mit anderen verhält (Sozialkompetenz), werden als Streitschlichter in Schulen eingesetzt (Konfliktlösefähigkeit) oder lernen, wie wir uns in Prüfungsphasen am besten zeitlich organisieren (Zeitmanagement). Der Prozess der Kompetenzentwicklung ist daher kein kurzweiliger Zustand, sondern passiert über die gesamte Lebensspanne, man spricht vom lebenslangen Lernen. Bildung und Lernen auch im Erwachsenenalter sind nach Gieseke (2003) zeitlich und räumlich nicht begrenzt, sodass auch der Arbeitgeber einen großen Einfluss auf die Kompetenzentwicklung seiner Mitarbeiter hat. Die Kompetenzentwicklung setzt dabei vorangegangene Fortschritte voraus, wobei sich Entwicklungsprozesse in verschiedenen Domänen gegenseitig beeinflussen (Reinders et al., 2011). Die Entwicklung von Kompetenzen kann dabei in vier Stufen eingeteilt werden, man spricht vom sogenannten Kompetenzstufenmodell. Dieses Modell bezieht sich auf den stetigen Wandel von Inkompetenz zu Kompetenz (Bird & Cassel, 2013). Dabei werden die folgenden Stufen durchlaufen: 1. Unbewusste Inkompetenz: Das Individuum verfügt über Defizite in einem Bereich, ist sich dessen aber nicht bewusst. 2. Bewusste Inkompetenz: Das Individuum erkennt seine Defizite, weiß aber nicht, wie es diese überwinden kann. 3. Bewusste Kompetenz: Das Individuum hat seine Inkompetenz durch Fortbildung überwunden und ist sich seiner neu erworbenen Kompetenz bewusst. 4. Unbewusste Kompetenz: Die erlernten Kompetenzen laufen automatisiert ab, sodass sich das Individuum der Bedeutung dieser nicht mehr bewusst ist. Die Entwicklung des Individuums verläuft dabei in zwei Bereichen parallel: Die Entwicklung von Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie die Entwicklung von Persönlichkeitsmerkmalen (Bird & Cassel, 2013). Für die Entwicklung relevanter Kompetenzen im Traineekontext bedeutet das zunächst, dass es für den Lernerfolg erstrebenswert ist, ein Bewusstsein für die eigenen Kompetenzen, gemäß der Stufe drei des Kompetenzstufenmodells, zu entwickeln. Ziel ist es, im Traineeprogramm Kompetenzen zu erwerben und zu erweitern, um sich durch diese als festen Bestandteil in ein Unternehmen zu integrieren (Schuhen, 2008). Um die Chancen auf eine Übernahme in eine leitende Position zu erhöhen, ist es notwendig, sich seiner eigenen Fähigkeiten bewusst zu sein. Außerdem ist es für jede Person mit Führungsverantwortung in jeglicher Hinsicht wichtig, die eigenen Kompetenzen an andere weitergeben zu können. Die Entwicklung von Persönlichkeitsmerkmalen ist dagegen nur in eingeschränkter Weise möglich. So zeigte zum Beispiel eine Metaanalyse von Roberts und DelVicchio aus dem Jahr 2000, dass die sozial-emotionalen Persönlichkeitsmerkmale bereits im Alter von drei Jahren einen ersten Stabilitätszuwachs finden. Ein zweiter Zuwachs ergibt sich ca. im Alter von 18 Jahren, ein dritter im Alter von ca. 50 Jahren. Für die Entwicklung von Persönlichkeitsmerkmalen bedeutet das, dass sich diese in früher Kindheit herauskristallisieren und sich bis ins Alter nur leicht verändern. Da der Einstieg in ein Traineeprogramm meist nach Abschluss des Studiums, also zwischen dem 25. und 30. Lebensjahr stattfindet, bleiben nur geringe Möglichkeiten an persönlichen Eigenschaften zu arbeiten. Trotzdem ist es möglich, diese Merkmale in eingeschränkter Weise zu ändern, in dem man bewusst auf diese achtet und gezielte Persönlichkeitstrainigs veranlasst. Es sollten jedoch schon möglichst hohe Kompetenzwerte in den relevanten Persönlichkeitseigenschaften vorhanden sein, damit die Personen sich im Arbeitsleben nicht in ihrer Persönlichkeit verstellen müssen. In ihrem Artikel zur sogenannten Emotionsarbeit beschreibt Nerdinger (2012) die negativen Auswirkungen auf das persönliche Wohlbefinden, wenn Personen sich im Arbeitskontext verstellen müssen. Eine Möglichkeit, Kompetenzen im Beruf zu entwickeln, ist sowohl die fachliche als auch die persönliche Weiterbildung in Form von Seminaren und Coachings, in denen spezielle Verhaltensmuster aufgegriffen und verändert werden. In einigen Traineeprogrammen wird auch das sogenannte Mentoring angewandt, welches eine Form des Modelllernens darstellt. Der Trainee bekommt dabei einen erfahrenen Mitarbeiter zur Seite gestellt (beispielsweise Führungskraft oder Projektleiter) und kann sich dessen Verhaltensmuster aneignen. Nach einer Studie von Nesemann aus dem Jahr 2012 gilt das Einsetzen von Mentoren-Programmen inzwischen für viele Studenten als wichtige Voraussetzung für ein Traineeprogramm. 2.5. Kompetenzdiagnostik: Nach Kauffeld bezeichnet die Messung von Kompetenz eine prioritäre Aufgabe um das lebenslange Lernen Realität werden zu lassen (2006, S. 10). Besonders im beruflichen Kontext, im Speziellen bei Berufsanfängern, ist es daher wichtig, bestehende Kompetenzen festzuhalten und zu fördern, sowie Defizite frühzeitig zu erkennen und an ihnen im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen wie zum Beispiel Coachings und Seminaren zu arbeiten. Kaufhold (2006) weist darauf hin, dass Kompetenzen verloren gehen, wenn diese nicht genutzt werden. Die regelmäßige Messung von Kompetenzen dient daher auch dem Vorbeugen des Kompetenzverlusts (siehe Abschnitt 2.3.). Um Mitarbeiter in ihren Kompetenzen und ihrer Entwicklungsfähigkeit zu fördern, bedarf es einer Form der Diagnostik, die Organisationsstrukturen, Zielsetzung und eine indirekte Belohnung (in Form der Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit) integriert. Häufig findet die Kompetenzdiagnostik im beruflichen Kontext jedoch sehr einseitig statt: In der Regel gibt es Mitarbeitergespräche, die im besten Fall in regelmäßigen Abständen zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeiter stattfinden. Beurteilt werden dabei die Fähigkeiten auf Grund einzelner, unvollständiger und subjektiver Wahrnehmung des Vorgesetzten in Form von Feedbackgesprächen. Häufig fehlt es dabei auch an der Fähigkeit, konstruktive Kritik zu äußern. Folgen davon sind, dass die Mitarbeiter sich nicht wertgeschätzt fühlen, unsicher über ihre eigenen Kompetenzen sind und die Motivation auf Grund fehlenden Feedbacks deutlich abnimmt (Gallup Institut, 2011). Im Bereich der Kompetenzdiagnostik ist es daher von großem Vorteil, wenn das Individuum sowohl eine eigene Einschätzung vornimmt, als auch von anderen Personen fremdbeurteilt wird. In der Psychologie gibt es eine Vielzahl von Diagnostikinstrumenten, die sich allerdings meist auf persönliche Kompetenzen und Vorlieben beziehen. Besonders in Einstellungsverfahren wird dabei häufig mit Intelligenztests wie dem Intelligenz-Struktur-Test 2000 R (Liepmann et al., 2001) gearbeitet, oft werden die Kompetenzen jedoch nur aus dem vorgelegten Lebenslauf ersehen. Durch ein Einstellungsinterview wird versucht, unaufgeklärte Kompetenzen von Bewerbern festzustellen und auch die Anwendung von Fallstudien ist im Berufsleben eine beliebte Maßnahme, um die Kompetenzen von Bewerbern oder Mitarbeitern zu erkennen (Kauffeld, 2011). All das ist jedoch mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden. Auf Grund der Schnelllebigkeit und des chronischen Zeitmangels unter dem viele Mitarbeiter leiden ist es daher besonders für den Arbeitgeber wünschenswert, reliable und valide Instrumente heranzuziehen, um die Kompetenzdiagnostik möglichst fair und ökonomisch zu gestalten. Für die Probanden ist es dabei sehr von Vorteil, auf Grundlage eines standardisierten Instruments beurteilt zu werden und in weiteren Gesprächen auf vorhandene Kompetenzen sowie Defizite aufmerksam gemacht zu werden. Derzeit gibt es jedoch wenig überprüfte Instrumente, die die tatsächlich relevanten Kompetenzen von Mitarbeitern ermitteln. Eines der bekanntesten Verfahren zur Messung von Kompetenzen im beruflichen Kontext ist das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeit (Hossiep & Paschen, 2003). Beim Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeit (BIP) handelt es sich jedoch um ein universal einsetzbares Instrument, dass sich zur Überprüfung beruflicher Präferenzen für unterschiedliche Zielgruppen einsetzen lässt. Weitere bekannte Verfahren, die entwickelt wurden, um berufliche Leistung, Kompetenzen oder die psychische Konstitution im beruflichen Kontext zu ermitteln findet man beim AVEM (Arbeitsbezogene Verhaltens- und Erlebensmuster, Schaarschmidt & Fischer, 2003) oder dem LMI (Leistungsmotivationsinventar, Schuler & Prochaska, 2000). Alle diese Tests dienen dazu, die Motivation und Persönlichkeit herauszustellen, unter der ein Mitarbeiter antritt. Jedoch bezieht sich keine der Testbatterien dabei direkt auf fachlich relevante Kompetenzen. Lediglich das BIP stellt einige Kompetenzbereiche heraus und ist dementsprechend die aktuell am häufigsten angewandte Testbatterie im beruflichen Kontext. Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeit ist ein von Hossiep und Paschen im Jahr 2003 entwickelter Fragebogen, der dazu dient, das Selbstbild[...] eines Testkandidaten in Hinblick auf relevante persönlichkeitsorientierte Beschreibungsdimensionen aus dem Berufsleben zu erfassen (Hossiep & Paschen, 2003, S.14). Entwickelt wurde das Inventar zur Überprüfung beruflich relevanter Persönlichkeitskompetenzen, die durch gezielte praktisch-diagnostischer Fragestellungen erhoben werden sollen. Die Einsatzbereiche beschränken sich demnach vor allem auf die berufliche Eignungsdiagnostik, die Laufbahnberatung sowie Trainings und Coachings von Angestellten. Das BIP beschäftigt sich speziell mit persönlichen Eignungsvoraussetzungen, die sich in vier verschiedene Dimensionen gliedern lassen: 1. Berufliche Orientierung: Zur Skala der beruflichen Orientierung zählen die Konzepte Leistungsmotivation, Gestaltungsmotivation und Führungsmotivation. 2. Soziale Kompetenzen: Zu dieser Skala gehören die Konzepte Sensitivität, Kontaktfähigkeit, Soziabilität, Teamorientierung und Durchsetzungsstärke. 3. Arbeitsverhalten: Unter dieser Skala werden die Dimensionen Gewissenhaftigkeit, Flexibilität und Handlungsorientierung zusammen gefasst. 4. Psychische Konstitution: Diese Skala vereint die Konzepte emotionale Stabilität, Belastbarkeit sowie Selbstbewusstsein. Das BIP besteht demnach aus 120 Items, die sich auf 14 verschiedene Dimensionen beziehen. Das Antwortformat besteht aus einer sechsstufigen Likert-Skala, die von trifft voll zu bis trifft überhaupt nicht zu reicht, beantwortet werden die zugehörigen Aussagen von der zu beurteilenden Person selbst. Normierungen fanden für eine Vielzahl von Berufsfeldern statt und reichen von Hochschulabsolventen bis über verschiedene betriebliche Hierarchiestufen in unterschiedlichen Funktionsbereichen (Hossiep & Paschen, 2003). Dieser Selbstbeurteilungsfragebogen ist für die vorliegende Untersuchung insofern relevant, da es dem Ziel, einem Fragebogen zur Selbsteinschätzung speziell für Trainees zu entwickeln, am nähesten kommt. Da das Instrument jedoch relativ weit greift und sich nicht auf eine spezielle Berufsgruppe, nämlich Berufsanfänger mit Managementausbildung, bezieht, ist es für den Zweck, der Einschätzung in speziellen Trainee-Programmen, nicht geeignet. Trotzdem dient das BIP in der vorliegenden Untersuchung als Grundlage, da bei der Entwicklung relevanter Kompetenzbereiche sowie der Itemformulierung das Handbuch zur Orientierung genommen wird.

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