Das vorliegende Buch beschäftigt sich mit dem Thema des ‘Key Account Managements im internationalen Umfeld’. Die Studie basiert sowohl auf theoretischen Grundlagen, die in der Literatur zu finden sind, als auch auf praktische Vertriebserfahrungen des Autors in den Ländern Russland, Rumänien, Tschechische Republik, Slowakei, Polen, Bulgarien und dem Baltikum. Key Account Management findet nicht mehr nur auf nationaler Ebene statt. Aufgrund einer immer stärker werdenden internationalen Ausrichtung der Unternehmen (Geschäftskunden) gen Osteuropa, überträgt sich zwangsläufig diese internationale Organisation auch auf die Lieferanten und erfordert eine Neuausrichtung bestehender Strukturen. Dieses hat ebenfalls zur Folge, dass interne strategische und operative Entscheidungen getroffen werden müssen. Wegen der Internationalisierung der Schlüsselkunden muss das Key Account Management dieser Entwicklung Rechnung tragen und sollte schon geschehen, bevor die Organisationsstrukturen des Kunden dies faktisch erzwingen. Die Lieferanten sehen sich neuen Herausforderungen ausgesetzt, die teilweise mit den bisherigen Mitteln und Mitarbeitern nicht mehr umzusetzen sind und im Rahmen des Managements der Beziehungen analysiert und berücksichtigt werden sollten. Das vorrangige Ziel dieser Studie ist es, die interkulturelle Vielfalt der einzelnen osteuropäischen Länder genauer zu analysieren, um diese besser in den Alltag eines Key Account Managers und gleichzeitig der Unternehmung einfließen zu lassen. Weiterhin sollen praktische und theoretische Lösungsansätze aufgezeigt werden. Nach einer kurzen Einleitung wird Näheres über die Untersuchungsmethode vermittelt. In Teil 2 werden die Begrifflichkeiten des Key Account Management (KAM) erläutert und die zwingende Implementierung eines Key Account Managements erörtert. Es wird das Grundkonzept des KAM und die Aufgaben des KA-Managers erläutert. Teil 3 setzt sich mit der Einteilung der Schlüsselkunden nach dem jeweiligen Kundenwert auseinander und zeigt nach einer Schlussbetrachtung, dass hier Forschungsbedarf besteht. Weiterhin soll die Kundenbeziehung systematisch analysiert werden, um diese kontinuierlich zu verbessern und gegen Wettbewerbsangriffe abzusichern. In Teil 4 wird das interkulturelle Management beschrieben, das zeigt, dass der Key Account Manager nur durch ein gezieltes interkulturelles Managementverständnis erfolgreich sein kann. Der anschließende Teil 5 porträtiert die Länder Russland, Rumänien, Tschechische Republik, Slowakei, Polen, Bulgarien und das Baltikum und es wird ein strategisches KAM - Konzept für diese Länder entwickelt. Im letzten Teil dieses Buches wird der Aufbau eines Kundenkontaktplanes erarbeitet und die Nutzung der richtigen Software dargestellt. Diese Faktoren sind ein wichtiger Bestandteil des letzten Kapitels und Teil des praktischen Leitfadens für angehende Key Account Manager in der Region. Dieses Buch soll aber auch für bereits bestehende KAM - Strukturen, Anhaltspunkte und Optimierungshinweise liefern.

Textprobe: Kapitel 2.4.2.3, Der KA-Manager als strategischer Verkäufer: Das KAM ist ein Verkaufsinstrument, es ist aber zugleich eine langfristige strategische Entscheidung und Unternehmensphilosophie. Im Rahmen heutiger Consultative-Selling-Methoden werden für KAs maßgeschneiderte Lösungen erzeugt, um das eigene Unternehmensergebnis langfristig zu sichern oder zu verbessern (vgl. Kapitel 2.2.2.6.). Aus dieser Vorstellung des strategischen Verkaufs ergibt sich die Notwendigkeit der Kompetenz in Produktentwicklungsprozessen. Der KA-Manager muss auch hier wieder beide Unternehmungen und ihren Beitrag zur gesamten Wertschöpfungskette realistisch einschätzen. In Kooperation mit den verschiedenen Abteilungen sieht der KA-Manager Optimierungschancen und verwirklicht diese. Strategische Überlegungen zeichnen sich dabei immer durch Unsicherheit und Komplexität und eine prinzipielle Ungewissheit der Zukunft aus. Aus seiner Grundaufgabe als Verkäufer ergeben sich zusätzlich bei Betrachtung strategischer Reichweiten auch die Entwicklung langfristiger Verhandlungsstrategien und deren Durchführung. Wiederholt muss darauf hingewiesen werden, dass das KAM für den Supplier nicht zu einem Minusgeschäft werden darf seine komplexen Möglichkeiten werden sich nur bei sorgfältiger Analyse entfalten können. 2.4.2.4, Die Doppelziel-Orientierung des Schnittstelleinhabers: Prinzipiell handelt der KA-Manager immer im Brennpunkt eines Interessenkonfliktes. Intern muss er als ein Agent der jeweiligen KAs handeln und deren Ziele anstreben, extern steht der KA-Manager als wichtigster Repräsentant des eigenen Unternehmens bei den Schlüsselkunden ebenfalls in der Pflicht. Die zweiseitige Zielbildung stellt im Rahmen einer Handlungsregulationstheorie, wie sie zum Beispiel von Hacker entwickelt wurde, ein Problem dar. Das Spannungsverhältnis dieser verschiedenen Interessen auszuhalten und aktiv, produktiv und effektiv im Sinne aller Beteiligten zu gestalten, kann als eine weitere, vielleicht als die schwierigste Schlüsselqualifikation gelten. Grundsätzlich ist zu gewährleisten, dass die gesamte Organisation sich mit der KA-Strategie identifiziert, ihren Sinn und ihre Berechtigung akzeptiert und ihre Durchführung unterstützt. Leider existieren oft mehr oder weniger begründete psychologische Widerstände in den Organisationen, die die Durchführung erschweren bis sabotieren. 2.5, Organisationspsychologische Aspekte: Die Einbindung des KAM in viele Unternehmensbereiche ist aufgrund der Verflechtungen moderner Problemlagen empfehlenswert. Jede Planung ist per Definition unsicher und ohne ausreichende Information. Die Durchführung ist zudem, wie schon gezeigt wurde, hoch komplex und bereits von Seiten des KAs mit vielen Gefahrenquellen verbunden. Deswegen muss die Entscheidung für die Strategie eines KAMs auch durch das gesamte Unternehmen kommuniziert und akzeptiert werden, um interne Blockaden zu reduzieren. Der Prozessschritt erfordert Zeit und Ressourcen, deren Nutzen leider oft nur schwer quantifizierbar ist. Die Durchführung oder Blockierung verschiedener Vorhaben mit dem KA von internen Abteilungskonflikten abhängig zu machen, kann die beste Beziehungsarbeit von KA-Manager und KS-Manager nachhaltig stören. Verlässlichkeit und Vertrauen von Seiten des KAs müssen letztlich in der Organisation als Ganzes entstehen, um sich nicht vom eigenen Mitarbeiter abhängig zu machen. Die prinzipielle Orientierung an Teamstrukturen, wo es zeitlich möglich ist, reduziert sowohl die interne Abhängigkeit von Personen als auch die Gefahr subjektiver Fehleinschätzungen und erhöht die Chance des organisationalen Lernens, was die Unternehmung stärkt. Ein derart komplexer Managementsektor wie das KAM mit seiner hohen Verantwortung für den unternehmerischen Erfolg und seine strategischen Implikationen sollte sich an der Organisation und nicht an der aktuellen Besetzung orientieren. Nur vor dem Risikoschubphänomen sollte gewarnt werden, jedoch überwiegen ansonsten die Vorteile, weshalb die Literatur auch grundsätzlich zu einer organisationalen Orientierung an KAM-Teams rät. Leider ist auch die Einführung solcher weniger hierarchischer Strukturen noch für viele Unternehmen ein Lernprozess, der in der Firmenphilosophie oft nicht auf Unterstützung trifft. Bedauerlicherweise besitzen die Menschen in den Organisationen gegenüber Wandlungsprozessen ein Beharrungsvermögen, welches dem Wandel entgegen steht. Dieser als Widerstand gegen Änderung in die Literatur eingegangene Aspekt verdient Beachtung. Die grundsätzlich positive Einstellung zum Team ist wichtig, aber die Geschäftsleitung muss sich fragen, wie viele Veränderungen zugleich angeschoben werden können. Gegebenenfalls sollte man sich auch der professionellen Unterstützung durch Change Agents bedienen. Aus ganzheitlicher Perspektive lässt sich in jedem Fall feststellen, dass das KAM in ein Unternehmen eingebettet sein muss, in dem die Marketingstrategie von einer Mehrzahl aller Beteiligten mitgetragen und gestaltet wird. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die bereits angesprochene Unternehmenskultur, die vom festen Glauben geprägt sein sollte, dass Win-Win-Situationen nicht nur möglich, sondern die anzustrebende Normallösung sein müssten. Unternehmenskulturen besitzen ebenfalls ein Beharrungsvermögen, jedoch gibt es erprobte Modelle, einen Wandel zu diagnostizieren und durchzuführen. Fehlt es noch an der oben dargestellten Einstellung im Unternehmen, muss kontinuierlich an dieser Stelle in die Überzeugungsarbeit investiert werden, denn sie bildet die Basis für jede Partnerschaft, deren Beziehung das KAM letztlich gestalten soll. 2.6, Fazit: KAM ist eine komplexe unternehmerische Strategie im Marketing, die den Einsatz der gesamten Organisation erfordert. Sowohl in den Strukturen als auch in den alltäglichen Prozessen sollte eine Ausrichtung der Aktivitäten an den Bedürfnissen der Schlüsselkunden erfolgen. Eine Orientierung an diesen Kunden erscheint aufgrund der Argumente (vgl. Teil 2.2.2) und der Marktentwicklungen für viele Unternehmen angebracht und sinnvoll, aber die Umstellungskosten können auch beträchtlich sein. Wegen der Chancen einer gesünderen Deckungsbeitragsstruktur bei den KAs und wegen der Gefahren bei unsystematischer und teurer Zusammenarbeit mit Großkunden ist ein institutionalisiertes KAM für moderne Anbieter zu empfehlen. Ob eine solche Umstrukturierung aktuell die beste Entscheidung ist, lässt sich nicht pauschal beantworten, jedoch ist eine sorgfältige Analyse von Markt- und Kundenstruktur sowie der eigenen Ressourcen in jedem Fall richtig. Als eine weiterführende Diskussion würde es sich lohnen, die Frage nach einem KAM im Konsumgütersektor zu stellen. In der Kategorisierung des KAMs handelt es sich im Grunde immer um den Beginn eines Teil- und Spotgeschäfts bzw. eines Liefergeschäfts ohne tiefere Verknüpfung der gegenseitigen Prozesse. Ob in diesem Rahmen eine Organisationsstruktur im Sinne des KAM nicht eher den Handelsketten anstatt der eigenen Unternehmung nützt, muss thematisiert werden. Insgesamt verfehlt diese Situation womöglich die Gesamtphilosophie der partnerschaftlichen Suche nach Win-Win-Konstellationen.

• Schlüsselkundenbetreuung

• Fachliche und soziale Kompetenzen des KAM

• Methoden zur Untersuchung des Kundenwertes

• Praktischer Leitfaden des KAM

• Identifikation von Schlüsselkunden in Osteuropa

Claudiu Fischer, wurde 1969 geboren. Sein Studium des Bauingenieurwesens schloss der Autor 2000 an der Fachhochschule Hildesheim mit dem akademischen Grad Dipl. Ing. Bauingenieur ab. Nach dem Studium sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen im internationalen Vertrieb von bauchemischen Produkten. Fasziniert von den ungeahnten vertrieblichen Möglichkeiten im osteuropäischen Markt begann der Autor ein Studium an der University of Applied Science in Kaiserslautern und studierte neben seinen beruflichen Tätigkeiten Wirtschaftsingenieurwesen. Dieses Studium schloss er 2008 mit dem akademischen Grad Dipl. Ing. Wirtschaftsingenieurwesen ab.