In den Zeiten der Globalisierung hat der deutsche IT-Outsourcing-Markt über alle Branchen hinweg bereits ein beträchtliches Niveau erreicht und wächst rapide an. Gleichzeitig ist IT-Outsourcing oft mit hoch gesteckten Zielen verbunden. Durch die fortschreitende Globalisierung gewinnt Outsourcing zunehmend an Bedeutung. Die Phänomene der Globalisierung sind vielfältig und bewirken u. a. eine vernetzte Weltwirtschaft, freien Welthandel, steigende Energiepreise und tangieren auch den Klimawandel. Die dadurch entstandenen Probleme der Globalisierung sind auch gleichzeitig die Probleme des Outsourcing. Die vorliegende Studie präsentiert eine umfassende Analyse und Darstellung der Problematik der Risiken des Outsourcing und der daraus resultierenden Grenzen beim IT-Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum. Beim IT-Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum sollten entsprechende landesspezifische Determinanten berücksichtigt werden. Ferner sollte auch die Rückverlagerungs-Problematik bereits in der Planungsphase des Outsourcing mit einbezogen werden. Mit den gewonnenen neuen Erkenntnissen in Bezug auf Risiken und Grenzen des Outsourcing sollen die zukünftigen Outsourcing-Strategien steuerbarer und kontrollierbarer werden und für das IT-Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum neue Chancen und Perspektiven bieten, die das Wirtschaftswachstum in Deutschland fördern. Somit soll diese Studie mit neu gewonnenen Erkenntnissen für die deutschen Unternehmen in der IT-Branche auch als Beitrag zur Standortsicherung dienen.

Textprobe: 3.2, Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen: Begriff Outsourcing: Der Begriff ‘Outsourcing’ entstand Ende der 80er Jahre in der amerikanischen Managementpraxis [HeSc05:15]. Die drei Vokabeln outside (außen oder außerhalb), resource (Mittel, Ressourcen) und using (nutzen) werden zu einem neuen Wort ‘Outsourcing’ zusammengefasst. Das heißt: In einem Outsourcing-Prozess findet ‘die Nutzung externer Ressourcen’ statt. Es werden hier entweder die Wertschöpfung oder Teile der Wertschöpfung (z.B. ganze Fertigung oder anteilige Fertigung oder Dienstleistung) ausgelagert. ‘Outsourcer’ bzw. Auftraggeber ist das Unternehmen, das den Outsourcing-Auftrag erteilt und der ‘Outsourcing-Partner’ bzw. Auftragnehmer führt die ausgelagerte Arbeit durch. Die Definition des Outsourcing wird vom Outsourcing Institute, New York wie folgt formuliert [TOIn06]: ‘Outsourcing is the strategic use of outside recources to perform activities traditionally handled by internal staff and resources. Outsourcing is a management strategy by which an organization outsources major, non core functions to specialized, efficient service providers’. (The Outsourcing Institute). ‘Outsourcing ist der strategische Einsatz externer Ressourcen, um Aufgaben wahrzunehmen, die traditionell von internen Mitarbeitern und Ressourcen wahrgenommen werden. Outsourcing ist eine Management Strategie, mit der ein Unternehmen wesentliche, nicht zu Kernfunktionen gehörende Aufgaben an spezialisierte, effektive Dienstleister vergibt’. (The Outsourcing Institute) In der Literatur und in Publikationen wird der Begriff ‘Outsourcing’ vielfältig interpretiert und verwendet. Im Folgenden wird zu dieser Vielfalt Stellung genommen. Bei dem Wortstamm ‘outside’ (außen oder außerhalb) wird Bezug auf den Standort genommen. Danach kann der ausgelagerte Standort außerhalb des Unternehmens-Standorts (Firmensitz) sein, z. B. innerhalb Deutschlands, außerhalb Deutschlands in Europa oder in einem anderen Kontinent wie Afrika oder Asien. Trotzdem ist es schwierig, eine eindeutige Grenze zwischen Unternehmen und Umwelt zu ziehen [Bart03: 8]. Durch die Globalisierung der Wirtschaft verschwimmen die klassischen Grenzen immer mehr. Es gibt Veränderungen in allen Richtungen, z. B. wenn die Tochtergesellschaft nicht von ‘außerhalb’ des Unternehmens stammt. Der Wortstamm ‘Ressource’ bezieht sich auf die Mittel, die genützt werden, um den Outsourcing-Prozess durchzuführen. Es sind die externen Ressourcen, die dafür in Frage kommen [Bart03: 7]. Ressourcen sind in unterschiedlicher Form möglich und umfassen alle Mittel, die für eine Wertschöpfung (vgl. Abschnitt 3.1.3)) notwendig sind ein Beispiel dafür wäre externer Personaleinsatz, Maschineneinsatz, Fertigungsprozess, Dienstleistungen usw. Es gibt keine einheitliche Auffassung über den Outsourcing-Gegenstand. Ferner sind diese Ressourcen fast in allen Branchen, u. a. verarbeitendes Gewerbe bzw. Fertigung, IT (Informations-Technologie), Dienstleistungsbranche vorhanden. Allerdings gibt es Überschneidungen bei der Verwendung der Begriffe Leistung, Funktion und Prozess [Bruc98: 63ff]. Bei dem dritten Wortstamm ‘using’ steht die Nutzung bzw. Verwendung von Ressourcen im Mittelpunkt. Es sind in diesem Fall zwei Möglichkeiten vorhanden. [Bart03: 8-9], [Bruc98: 16]. Erstens die Möglichkeit des Fremdbezugs von Leistungen, die im Unternehmen (Outsourcer) früher nie erbracht wurden. Zweitens Leistungen des Outsourcers werden ersetzt durch externe Leistungen bzw. Ressourcen. Man kann auch Outsourcing als eine spezielle Form von Fremdbezug bezeichnen, indem bisher intern erbrachte Leistungen, Funktionen oder Prozesse von einem externen Partner (Outsourcing-Partner) bezogen werden [Bart03: 9], [Beer98: 20]. In den letzten Jahren ist bei dem Thema ‘Outsourcing’ eine enorme Begriffsvielfalt zu erkennen. Immer mehr wissenschaftliche Institute, Forschungsanstalten, Unternehmensberater und Outsourcing-Anbieter beschäftigen sich mit dieser Thematik. Herff [Herff02], [Schr05: 12] bezeichnet Outsourcing als Make-or-Buy-Entscheidung. Nach Mikus [Miku01: 32] ist Outsourcing-Entscheidung ein Sonderfall einer Make-or-Buy-Entscheidung. Outsourcing wird zum großen Teil auf selbst erstellte Leistungen bezogen. Diese Leistungen erstrecken sich auf Bereiche wie IT, Logistik, Personalwesen, Dienstleistungen usw. Eine weitere Definition von Outsourcing ist ‘Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens auf andere Unternehmen’ [Stah00: 5]. Die Gegenstände der Wertschöpfung sind Produkte, Produktteile, Nebenleistungen und einfache Wertschöpfungsaktivitäten. Es wird ferner unterschieden zwischen Auslagerungen und Ausgliederung. Für eine Auslagerung ist der Partner ein rechtlich selbständiges Unternehmen, für eine Ausgliederung ist der Partner entweder ein Tochterunternehmen oder eine Beteiligungsgesellschaft. Outsourcing in der IT- Branche wird von Willcocks und Lacity [WiLa98: 3] wie folgt definiert ‘the handling over to a third party management of IT/IS assets, resources, and/or activities for required results’. Knolmayer [KnMi00] definiert den Begriff auch in Zusammenhang mit IT-Outsourcing als ‘die mittel- oder langfristige Auslagerung einzelner oder fast aller bisher innerbetrieblich erfüllten IT-Leistungen an ein oder mehrere rechtlich unabhängige Dienstleistungsunternehmen’. Diese Definition macht einen eindeutigen Unterschied zwischen einem Outsourcing-Partner und einem Zulieferer, der sich im Verkäufer / Käufer (Outsourcer)-Verhältnis befindet. Die Partnerschaft mit einer Tochtergesellschaft ist auch nicht gleich zu setzen mit einer Partnerschaft eines wichtigen Outsourcing-Partners, der ‘rechtlich unabhängig’ ist. Dieser Aspekt ist deswegen sehr entscheidend, weil viele Großunternehmen ihre IT-Bereiche an ihre IT-Töchter ausgliedern [Schr05: 14]. Einige Beispiele dazu wären: Thyssen an Triaton, Siemens an SBS, Karstadt-Quelle an die ITELIUM und die Ruhrkohle AG an die RAG Informatik. Die Definition ‘Outsourcing-Begriff’ wird von Yankee Group [Yank97: 3], [Schr05: 16] wie folgt formuliert: Outsourcing is ‘any service-related purchasing decision by enterprise management with the following characteristics: Work that could have been done by salaried employees, done instead (as a whole or in part) by vendor-supplied services and staff, A specific subset of business-related services with a finite scope, A negotiated agreement with a credible third-party services vendor bound by contractual Service-Level Agreements (SLAs). A finite contract of one to three years at the low end and seven to ten years at the high end (time boundary). Typical outsourcing arrangements have some or all of following characteristics: Transfer of staff to the supplying vendor. Transfer of assets to the supplying vendor. Cost-containment elements (reduction in cost or matching of cost to quantity of service provided), Access to vendor-introduced, value-added business functionality, and Ready access to added levels of skilled and expert staff.’ Gartner Group [Gart01: 1] bezieht in den Outsourcing-Prozess folgende Bereiche ein: Verwaltung, Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen, Fertigung, Logistik, Vertrieb und Marketing. Business Process Outsourcing (BPO) wird definiert als: ‘The delegation of one or more IT-intensive business processes to extend third parties to improve overall business performance’. Somit wird Wert auf Leistungsverbesserung gelegt. Strategisches Outsourcing: Es lässt sich feststellen, dass der Begriff ‘Outsourcing in der Literatur und in Publikationen unterschiedlich interpretiert wird, so ist es auch mit dem Begriff strategisches Outsourcing. In diesem Zusammenhang wird der Begriff strategisch bzw. strategisches Verhalten untersucht [Simo05: 14]. Betriebswirte und Wirtschaftspraktiker bezeichnen das Verhalten als strategisch, wenn ‘es eine Verlängerung der Unternehmenspolitik umfasst, die gründlich überlegt ist, es auf die langfristigen Unternehmensziele und den langfristigen Ressourceneinsatz abgestellt ist, alle Alternativen rational abgewägt wurden, die Unternehmenspolitik zielstrebig verfolgt wird, es zur Erzielung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils dient oder es die Reaktionen der Konkurrenten berücksichtigt.’ Somit hat das strategische Outsourcing mit strategischem Verhalten zu tun und es ‘wird bei der Interpretation strategischen Verhaltens grundsätzlich eine Planmäßigkeit, Langfristigkeit, Zielstrebigkeit, ein Wettbewerbsvorteil oder ein interdependentes Verhalten vorausgesetzt ‘ [PfWi98: 5], [Simo05: 15]. Strategisches Outsourcing wird auch folgendermaßen definiert: ‘ Das Ziel des Strategischen Outsourcing ist die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. Die Unternehmensführung orientiert sich dabei an der Strategie der Geschäftsprozesse, die von der Gesamtunternehmungsstrategie abhängt. Sie entscheidet über die Fremdvergabe von Leistungen und leitet, basierend auf den Erkenntnissen der Strategieplanung, ein Konzept für die strukturelle Organisation ab. Der Erfolg des Strategischen Outsourcing misst sich daran, in welchem Grad es zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs beiträgt ‘ [Holl05: 31]. Bei der bisherigen Analyse des Begriffs ‘Outsourcing’ ist festzustellen, dass dieser Begriff eine große Spannweite hat. Für diese Untersuchung wird dieser Begriff wie folgt positioniert und definiert: Outsourcing bezeichnet den Auslagerungsprozess, in dem die Wertschöpfung außerhalb des Unternehmens (Outsourcer bzw. Outsourcing-Unternehmen) stattfindet. Die Leistungen der Wertschöpfung, die bisher vom Outsourcer selbst erbracht wurden, werden von einem externen Drittunternehmen (Outsourcing-Partner) übernommen.

• Auslagerung

• Outsourcing

• IT-Fachkräftemangel

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• IT-Outsourcing

Dr.-Ing.Vinod Talgeri ist selbstständiger Unternehmer und Consultant für Management, Engineering und IT. Er hat am Institut für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb (IFF) der Universität Stuttgart (Fakultät Maschinenbau) bzw. am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) über die Outsourcing-Problematik promoviert. Außerdem hat er ein Diplom in Bau-Ingenieurwesen am Indian Institute of Technology (IIT) in Bombay, Indien und später ein Diplom in Fachrichtung Informatik an der Universität Stuttgart erworben. Vor seiner jetzigen selbstständigen Tätigkeit war Dr. Talgeri bei verschiedenen internationalen Industrie- und IT-Unternehmen in den Leitungspositionen für die Bereiche Management, Sales und Marketing verantwortlich. Als Geschäftsführer (Managing Director) des Unternehmens TALGERI CONSULTING (TC) bietet er europäischen und asiatischen Regierungen bzw. Konzernen Consulting-Leistungen an. Das Unternehmen ist global bzw. international ausgerichtet und arbeitet mit Partnerfirmen weltweit zusammen. Mit dem Know-how und Einsatz neuer Technologien entwickelt TC für ihre Kunden neue Wachstumsstrategien.