International operierende Unternehmen sind wegen der wirtschaftlichen Vernetzung und des daraus folgenden Handlungsdrucks zu einem organisatorischen Wandel gezwungen. Insbesondere in den Unternehmen der Informations- und Kommunikationsbranche, die zugleich Wachstumstreiber für viele andere Industrien darstellen, kann die Analyse von Kompetenzprofilen und gezielte Förderung der Mitarbeiterkompetenzen die Veränderungsprozesse positiv beeinflussen. Im Rahmen von global organisierten Entwicklungsteams werden neben notwendigen Fachkompetenzen vor allem auch Fertigkeiten im Bereich der interkulturellen Zusammenarbeit benötigt. Vor allem in den Abteilungen Entwicklung, Beratung, Service und Support müssen interkulturelle Aspekte beim täglichen Kontakt mit Kunden und Kollegen besonders beachtet werden. Diese Studie stellt zuerst die zugrundeliegende Begriffswelt vor und zeigt die verschiedenen Sichtweisen auf Kompetenz und den Kompetenzerwerb auf. Speziell wird dann der Begriff der interkulturellen Kompetenz erläutert, wichtige Kulturmodelle analysiert und das Handlungsfeld der Interkulturalität aus der Sicht der Unternehmen definiert. Vertiefend wird danach auf die Herausforderungen im Rahmen der global verteilten und organisierten Entwicklung von ERP-Anwendungen eingegangen. Aufbauend auf dieser Literaturrecherche werden zwei Forschungsfragen formuliert, die im Rahmen einer repräsentativen Umfrage bearbeitet werden. Die varianzanalytische Auswertung liefert dabei vertiefende Ergebnisse und Antworten. Es werden Daten erhoben und interpretiert, die Rückschlüsse auf die interkulturellen Bemühungen innerhalb der Unternehmen erlauben und den Prozess des interkulturellen Kompetenzerwerbs in global verteilten Entwicklungsteams unterstützen.

Textprobe: Kapitel 2.4, Nutzen für Unternehmen: Für Unternehmen ist Bildung und Kompetenzerwerb der Mitarbeiter kein Selbstzweck nach neuhumanistischem Muster. Mitarbeiter sind aus der strategischen Managementsicht einzigartige Ressourcen, die bei der Formulierung der unternehmerischen Strategie berücksichtigt werden müssen (vgl. Andrews 1986, S. 63 ff.). Dieser Gedanke wird von PENROSE weiterentwickelt, in-dem sie die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in den direkten Zusammenhang mit den vorhandenen Kompetenzen und der effizienten Nutzung von Ressourcen stellt (vgl. ebd. 1959, S. 54). Eine systematische Weiterentwicklung des Gedankens erfolgt mit der Schaffung des Begriffs Resource-based View of the firm (RBV) durch WERNERFELT (vgl. 1995). RUMELT greift diese Überlegung auf und stellt fest, dass Firmen durch ... bundles of linked and idio-syncratic resources and resource conversion activities ... abgebil-det und Unternehmensstrategien als ... constant search for ways in which the firm’s unique resources can be re-deployed in chan-ging circumstances ... formuliert werden können (ebd. 1984, S. 561). Bei dieser Sichtweise, auch Ressource/Kompetenz-Perspektive genannt, werden von PRAHALAD und HAMEL die Kompetenz und die Ressourcen als Ausgangspunkt aller strategischen unternehmerischen Überlegungen angesehen und nicht die Attraktivität von Branchen oder die Befriedigung von Kundenbedürfnissen. PRAHALAD und HAMEL fassen den Kompetenzbegriff allerdings weiter, nämlich auf das ganze Unternehmen, und formulieren den inzwischen populären Begriff der Kernkompetenz (vgl. ebd. 1990). In diesem Zusammenhang sei auf das Kapitel 2.4.2 verwiesen, in dem eine problematische Seite der Kernkompetenz - die Kompetenzfalle - näher erläutert wird. Die RBV wird in den Folgejahren um weitere dynamische Elemente (engl. Dynamic Capabilities) erweitert. Nach TEECE ET AL. steht die Fähigkeit zur permanenten Weiterentwicklung von Ressourcen und Kompetenzen als Reaktion auf technologische und marktseitige Veränderungen im Mittelpunkt der unternehmerischen Strategie (vgl. ebd. 1997, S. 515). Es wird argumentiert, dass erfolgreiche Unternehmen vorhandene Kompetenzen fortwährend erweitern und diese auf neue Prozesse anwenden. MCGUINNESS und MORGAN kritisieren allerdings, dass die Anwendung dieser dynamischen Prozesse in der Realität schwierig ist. Ihrer Meinung nach können Manager diejenigen Kompetenzen, welche für ein Unternehmen von Nutzen sind, nicht identifizieren und kontrollieren, was selbst natürlich zum Teil einen Kompetenzmangel darstellt (vgl. ebd. 2000, S. 215). Die Manager setzten den Fokus bei der Adaption der Kompetenzen auf Umwelteinflüsse zu sehr auf mögliche Resultate der Unternehmensstrategie (vgl. ebd., S. 214). Es soll nicht unerwähnt bleiben, dass MCGUINNESS und MORGAN zudem eine Alternative, die sog. Complex Science Theory, entwickelt haben: The science of complexity studies the dynamics of systems and sub-systems whose elements interact in non-linear ways. Non-linear interaction implies that a system can change in unforeseen ways and display apparently chaotic patterns even when it is driven by only a few latent rules, each one of which is individually simple (ebd., S. 216). Nach dieser Theorie könnten die Kompetenzentwicklung und die dynamische Anpassung an die Umwelt an Bedeutung verlieren und sich Systeme weitestgehend selbst regulieren. Die beiden Autoren empfehlen die richtige Balance zwischen der Kontrolle durch das Management, die mit dem Ansatz der Dynamic Capabilities erreicht werden kann, und der Selbstorganisation eines komplexen sozialen Systems (vgl. ebd., S. 218). Darüber hinaus stellen BARTHEL ET AL. eine große Nachfrage nach Methoden der Kompetenzmessung (s. a. Kapitel 2.7) zur Sicher-stellung des von ihnen entwickelten Begriffs des Kompetenzkapitals (im Sinne der RBV) fest. Weiterhin deckt sich die Analyse der Autoren, dass sich Kompetenzen aufgrund ihrer Komplexität - obwohl oft erfolgsentscheidend - der direkten Beeinflussung durch das Management entziehen (vgl. ebd. 2007, S. 244), mit den Ergebnissen von MCGUINNESS und MORGAN. BARTHEL ET AL. (vgl. 2007) vernetzen die Sicht der Kompetenzen in einem Unternehmen, die ihrer Meinung nach aus der Individual-, Team- und Organisationskompetenz besteht, mit externen Kompetenzbasen, worin sie einen entscheidenden Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit und für den Geschäftserfolg von Unternehmen sehen. Diese Gesamtsicht bezeichnen sie als Kompetenzkapital und entwickeln ein Modell der numerischen Erfassung dieses Kompetenzkapitals. Dabei ist der Kompetenzkapitalindex eine aggregierte Zusammenfassung des Verhältnisses von individuellen und organisationalen Kompetenzen. Der Kompetenzkapitalindex (KK) berechnet sich zu: KK = KI * KO mit KI als Index für individuelle Kompetenzen (aggregiert aus einem Personalportfolio) und KO als Index für organisationale Kompetenzen (als Punktwert aus dem EFQM-Ansatz berechnet) (vgl. ebd., S. 245). Ob dieser Index ausreicht, das Zusammenwirken der Kompetenzen auf unterschiedlichen Strukturebenen – Individuum, Gruppe, Unternehmen, Netzwerk – zu erfassen und zu messen bleibt fraglich. WILKENS ET AL. Greifen den Widerspruch auf, dass ein Zusammen-wirken dieser Ebenen in trivialer Weise ganz offensichtlich ist, andererseits aber die Zusammenhänge zwischen den Ebenen allen-falls ansatzweise abgebildet werden können. Sie resümieren des-halb (ebd. 2006, S. 5) zutreffend, dass ohne … die Kompetenzen der Mitarbeiter […] ein Unternehmen schlechthin nicht existieren [würde] ohne die Kompetenzen des Unternehmens liefen die Kompetenzen der Individuen ins Leere oder versandeten nach kurzer Zeit, wie der vielfach dokumentierte Kompetenzverfall von Arbeitslosen verdeutlicht. Es steht also gar nicht in Frage, dass Individual- und Unternehmenskompetenzen vielfältig zusammenhängen, wir tun uns nur schwer daran, das Wie dieser Zusammenhänge zu begreifen und zu modellieren. 2.4.1, Kompetenz - Baustein der strategischen Führung: Bei allen gezeigten inhaltlichen Begriffsunterschieden ist aber unverkennbar, dass Lernen und der Kompetenzaufbau auch von den Disziplinen der Managementlehre entdeckt worden sind. Lange lag der Schwerpunkt dabei auf der Anwendung kognitiv orientierter Lern- und Kompetenzmodelle, die aus dem Bereich der Human Relations (HR) und Organisationsentwicklung (OE) entstammen (vgl. Staehle 1999, S. 33 ff. sowie S. 588 ff.). Die Managementlehre konzentrierte sich parallel dazu auf das Wissensmanagement, bei dem lange Zeit die eher technokratischen Fragen (aus Sicht der IuK Systeme) des Informationsmanagements dominierten. Eine neue Sichtweise entsteht aber, wenn das Lernen stärker in Verbindung mit Konzepten der strategischen Unternehmensführung diskutiert wird, so WAGNER und SURREY (vgl. 2003, S. 16). Hierbei kommt der bereits erwähnten RBV eine große Bedeutung zu. Die RBV ist dabei die zentrale Klammer, da die Fähigkeiten und Fertigkeiten von Personen unter bestimmten Kontext-Bedingungen - also die Kompetenzen - als strategisch relevante Ressource betrachtet werden können. In einem dynamischen Zusammenhang, bei der Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen, entstehen Lernprozesse, die im positiven Fall zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen (vgl. ebd.). In Verbindung mit dem Management der Kompetenzen und dem externalisierten Wissen (s. a. Nonaka und Takeuchi 1997 McLach-lan 2004 Polanyi 1983) werden aktuelle und potenzielle Fähigkeiten aufgebaut und gepflegt (vgl. Bleicher 1999). Hierdurch entsteht wiederum ein enger Zusammenhang zur Personalführung sowie zum Human Ressource Management einerseits, aus strategi-scher Sicht aber auch zur Unternehmensführung andererseits, stellen HINTERHUBER UND FRIEDRICH (vgl. 2000, S. 997 f.) fest. Führung meint hierbei die zielorientierte Gestaltung von Unternehmen bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen. Die Führung des Unternehmens und des Personals stehen somit in einem engen Zusammenhang. Die Unternehmensführung hat die Ressourcen (i. S. d. RBV) des Gesamtsystems effizient und effektiv für die unternehmenspolitischen Ziele zu nutzen und hierbei fördernde Rahmenbedingungen zu schaffen (vgl. Wunderer 2009, S. 301 ff.). Individuelle Lernprozesse werden nach Aufgabe, Rolle und Unternehmenskultur oder strategischen Konzepten des Human Ressource Managements von Prozessen des Selbstlernens und des sog. Trainings on the Job begleitet (vgl. Drumm 2000, S. 365 ff.). Dabei ist das Human Ressource Management wiederum selbst ein Bestandteil der strategischen Unternehmensführung. Der Vollständigkeit halber werden neben der RBV die beiden anderen Grundrichtungen der strategischen Führung nach HAHN (vgl. 1998, S. 565) kurz vorgestellt. Diese Grundrichtungen Resource-based View, Value-based View und Market-based View werden in der Abbildung 2.1 in einen Zusammenhang gestellt. HAHN ist der Auffassung, dass sich die drei Grundrichtungen in einem integrierten Konzept der strategischen Führung zusammenfassen und an-wenden lassen (vgl. ebd., S. 568 ff.). Um aus Ressourcen aller-dings tatsächlich Wettbewerbsvorteile zu erzielen, bedarf es der Kompetenzen aus verschiedenen Domänen (vgl. Sanchez et al. 1996). Vor diesem Hintergrund hat sich die RBV mehr in Richtung einer Akteur-zentrischen Competence-based View (CBV) entwickelt (vgl. Becker et al. 2006). Die latente Vermischung von individueller (eines Akteurs) und organisationaler (eines Unternehmens) Kompetenz löst MOLDASCHL auf: Wenn von Wissen, Können und Kompetenzen als Ressource die Rede ist, dann sind nur diejenigen der Beschäftigten gemeint […], also der Verfügbarkeitsmasse der eigentlichen strategischen Akteure. Strategische Kompetenzen zur Konfiguration und Ausbeutung verfügbarer Ressourcen hat dagegen nur das Management. Mit anderen Worten: Ressourcen sind die Beschäftigten und andere Gegebenheiten, derer sich das Management bedient, und die Kompetenzen […] sind das, was das Management dazu hat, braucht oder entwickelt (ebd. 2006, S. 10). Er unterscheidet die Kompetenz eines Mitarbeiters, die für die entsprechende Führungskraft lediglich eine Ressource darstellt, derer er sich bedienen kann. Die Kompetenz der Führungskraft besteht dann darin, diese Ressourcen so zu arrangieren, dass diese optimal ausgenutzt werden kann (ebd.). Ob diese stark einschränkende Sicht auf moderne Unternehmens-konzepte, wie z. B. Lean (s. a. Ende dieses Kapitels), anwendbar und zielführend ist, zweifelt der Verfasser stark an. BECKER ET AL. Sehen hier ebenfalls eine Dissonanz und merken an, dass nicht beachtet wird, dass die … primären Produzenten, Träger und Realisierenden von Kompetenzen die Menschen einer Unternehmung sind (ebd. 2006, S. 203). So setzt die Integration nach HAHN voraus, dass in den Unternehmen die richtige Balance zwischen den gezeigten Komponenten besteht. Dies erfordert wiederum Personen, die in entsprechende Strukturen und Prozesse eingebettet sind und rechtzeitig ihre Kompetenzen anwenden. Bedeutende Merkmale dieser Strategien bestehen in einer produktionsgerechten Konstruktion, flexiblen Automatisierung und teamorientierten Betriebsorganisation. Es vollzieht sich ein Wandel von der funktions- zu einer prozessorientierten Arbeitsorganisation. Die hiermit verbundenen Anforderungen können eher mit Fähigkeiten bewältigt werden, die als Schlüsselqualifikationen gelten. Gefragt sind insbesondere formale Fähigkeiten im kognitiven Bereich sowie personale und gerade auch soziale Fähigkeiten , so SCHELTEN (2004, S. 168). Rechtzeitiges und richtiges Lernen durch die richtigen Personen ist insofern unabdingbare Voraussetzung für einen Erfolg. Wiederum ist die Fähigkeit, internalisiertes Wissen und Kompetenzen auf-grund eines veränderten Umfeldes anzupassen eine Kernkompetenz. Im Rahmen von Reorganisationen (siehe Kapitel 1.2.1) in einem Unternehmen spielt die Kompetenz der Betroffenen eine besondere Rolle. Wenn Entscheidungen auf Unternehmensebenen delegiert werden sollen, die über das notwendige Wissen für die Entscheidungsfindung und -durchführung verfügen, dann muss auch dort die entsprechende Entscheidungskompetenz vorhanden sein oder aufgebaut werden. Entscheidungskompetenz und Ergebnis-verantwortung sollen in der Hierarchie so niedrig wie möglich (also nahe am Wertschöpfungsprozess) angesiedelt werden. Die prozessnahe Entscheidungskompetenz führt zu einer deutlich höheren Flexibilisierung. Durch viele dezentrale und kundennahe Regelkreise sowie den Wegfall langer und fehleranfälliger Entscheidungswege und durch eine damit verbundene ganzheitliche Aufgabenerfüllung werden dementsprechend gestärkte Mitarbeiter motiviert, zunehmend markgerecht und damit im Sinne des Unternehmenserfolgs zu handeln (vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 109).

• Kompetenzkonzepte

• Kompetenzbegriff

• ERP-Anwendungsentwicklung

• Informations- und Kommunikationsbranche

• Beratung

• Service und Support

Stephan Daub, M.Sc., wurde 1965 im Rheinland geboren. Nach einer technischen Ausbildung und Erststudium als Dipl. Wirtschaftsinformatiker (FH) arbeitete er viele Jahre als IT-Berater und zuletzt als Softwarearchitekt in verschiedenen international operierenden Unternehmen der Softwarebranche. Im Jahr 2000 schloss er ein Studium als Dipl. Kaufmann (FH) erfolgreich ab, 2012 sein Masterstudium für Wirtschaftsinformatik an der Universität Duisburg-Essen. Durch seine international geprägten beruflichen Erfahrungen konnte er auch viele eigene Erkenntnisse in die vorliegende Arbeit einfließen lassen.