Der Begriff Komplexität in Unternehmen ist in der heutigen Zeit kaum mehr wegzudenken. Das sich rasch wandelnde turbulente und nur sehr schwer vorhersehbare Unternehmensumfeld und die Zunahme von Komplexität und Dynamik stellen die Unternehmensführung vor höchste Herausforderungen. Die wachsende Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens und die zunehmende Geschwindigkeit von Veränderungen in Markt und Gesellschaft und ihre wechselseitige Beeinflussung kennzeichnen die zu bewältigenden Aufgaben. Um den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, muss die Unternehmensführung diese Herausforderungen und Aufgaben in Einklang bringen. Dafür notwendig ist ein Ordnungs- und Bezugsrahmen, der diesen Anforderungen gerecht wird und gleichzeitig die erforderliche Flexibilität für permanente Anpassung einräumt. Der Ansatz eines integrierten Management-Modells schafft diesen Bezugsrahmen. Die ganzheitliche Betrachtung der normativen, strategischen und operativen Elemente der Unternehmensführung stellt sicher, dass Unternehmenszweck, Ziele, Strategien und Ressourcen auf die o. g. Herausforderungen systematisch optimal ausgerichtet und Komplexität und Dynamik beherrschbar gemacht werden. Integriertes Management vermeidet gleichzeitig gefährliche Insellösungen und Einzelsysteme in der Führung und Ausführung unternehmerischer Aufgaben, die nicht auf ganzheitliches Denken und Handeln ausgerichtet sind, sondern lediglich auf die Lösung der Probleme ihres Teilbereiches.

Textprobe: Kapitel 3.2.4, Management von Komplexität und Dynamik: Um Komplexität zunächst überhaupt greifbar zu machen, braucht es ein Bestimmungsmerkmal. Weiter oben wurde bereits kurz auf die Varietät von Systemen eingegangen. Das Gesetz der erforderlichen Varietät wurde vom Neurophysiologen und Kybernetiker Ashby entdeckt, in der Literatur wird es auch als Ashby´s Law bezeichnet. Dieses Gesetz lautet in der Originalfassung: Only Variety can destroy Variety. Wie bereits ausgeführt, befindet sich ein Unternehmen in einem komplexen und dynamischen Umfeld, welches durch dynamische Prozesse selbst eine hohe verhaltensbedingte Varietät besitzt. Diese Varietät wird durch die Elemente und seinen Beziehungen, sowie der einzelnen Varietätsmöglichkeiten dieser Einzelelemente beeinflusst. Um diesem System erfolgreich begegnen zu können, muss das Unternehmen mit dieser Varietät umgehen können. Es benötigt, dem Gesetz der erforderlichen Varietät folgend, daher mindestens die Fähigkeit, ebenso viel Varietät bzw. Komplexität zu schaffen, wie das System selbst hat. Kann ein Unternehmen diese Anforderung nicht erfüllen, droht die Gefahr, dass das System nicht kontrolliert werden kann. Vereinfacht lässt sich diese Thematik auf eine Fußballmannschaft übertragen. Sie muss mindestens genauso gut spielen können wie die gegnerische Mannschaft. Andernfalls droht ihr die Spielniederlage. Insofern ist der sehr allgemein gefasste Ruf nach Komplexitätsreduktion sehr differenziert zu betrachten. Am Beispiel der Fußballmannschaft würde die Reduktion der Komplexität, also die Reduktion der Varietät, schlicht dazu führen, dass wesentliche und sogar erfolgsabhängige Spieltechniken abgebaut würden und somit die Überlebensfähigkeit (im übertragenen Sinne) eingeschränkt. Auf das Unternehmen übertragen bedeutet dies, dass es gegenüber dem immer komplexer werdenden Umfeld die Fähigkeit entwickeln muss, diesem selbst mit ausreichender Komplexität bzw. Varietät zu begegnen. Wüthrich beschreibt die kritische einseitige Komplexitätsreduktion so: Mittels organisatorischer Maßnahmen lässt sich die Komplexität innerhalb eines Unternehmens reduzieren und vordergründig Ordnung und Stabilität erreichen (Stabilitäts- und Ordnungsanspruch). Schnittstellen können innerhalb einer Firma klar definiert werden und Aufgaben, Funktionen sowie Rollen lassen sich idealtypisch ein für allemal verbindlich definieren (Statischer Machbarkeitsanspruch). Die Folgen der Spezialisierung und Arbeitsteilung haben in vielen Unternehmen zu einer folgeschweren Wirkungskette geführt. Der hohe Spezialisierungsgrad führt in der Tendenz zu kleiner werdenden Aufgabenzuschnitten mit immer größeren Schnittstellenproblemen. Das Maß an Eigenkomplexität von Unternehmen steigt. Er fordert Varietätsgenerierung statt Komplexitätsreduktion, denn die potentiellen Möglichkeiten eines Unternehmens werden maßgeblich durch die Strukturen bestimmt, welche eher der Varietätsgenerierung und nicht der Komplexitätsreduktion dienen sollen. Um zu geeigneten Bewertungsgrundlagen des Zielsystems eines Unternehmens und den Zusammensetzungen des Ereignissystems zu gelangen, bedarf es einer Analyse des (multipersonellen) Entscheidungsverhaltens, welches meist in einer Vielzahl unterschiedlicher Einflussgrößen, die selbst miteinander in vielschichtigen Beziehungen stehen und dadurch eine multikausale Anordnung aus wechselseitig aufeinander bezogene Begriffe im Unternehmen bildet. Um diese Anordnung nichthierarchisch zu analysieren, ist ein komplexes, sprachlich ausreichend differenziertes Beschreibungs- und Analyseinstrumentarium notwendig. Hierfür haben Kahle und Wilms mit ihrem Helidem-Ansatz ein modulares Vorgehensmodell entwickelt. Auf Grundlage der Modularität dieses Ansatzes, können gleichzeitig mehrere verschiedene Schwerpunkte gesetzt werden und dabei durch eine bewusst gewählte Verweisungsstruktur, unter Anwendung bestimmter semantischer Annäherungen an grundlegende Begriffe und durch vorgegebene Arbeitsschritte, ein kohärentes Ganzes dargestellt werden. Der Ansatz zeigt auf, wie komplexe Zusammenhänge durch frei wählbare Dimensionen strukturiert und analysiert werden können und bietet einhergehend die Möglichkeit der Sichtbarmachung von Zusammenhängen zwischen den relevanten Zielen in Form eines Wirkungsgefüges und fußt dabei auf Erkenntnissen der Kognitionswissenschaft, der Systemtheorie und der Kybernetik. 3.3, Stabilität versus Flexibilität: Insbesondere in den letzten Jahren ist der latente Eindruck entstanden, dass nur hohe Flexibilität erfolgreiche Unternehmensstrategien und somit den Unternehmenserfolg auszeichnen bzw. dass Flexibilität und Stabilität als sich gegenseitig ausschließende Strategiekonzepte angesehen werden. Die Forderung nach Stabilität als notwendige Voraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg, wurde schnell auf die Seite der Opportunität eingeordnet. Die Praxis beweist jedoch, dass viele erfolgreiche Unternehmen einen sehr stabilen Kern aufweisen und auch kulturell zu dieser Stabilität stehen und diese genauso gestalten wie die vielzitierte und geforderte Flexibilität. Für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist daher Stabilität und Flexibilität gleichermaßen wichtig. Entscheidend wird in diesem Kontext das richtige Verhältnis von Stabilität und Flexibilität sein. Denn es ist davon auszugehen, dass Komplementarität bzw. Substitutionalität von Flexibilisierung und Stabilisierung von den konkreten Bedingungen im Unternehmensumfeld abhängen. Dies gilt daher auch für den Zusammenhang beider Strategien und dem Unternehmenserfolg. Wichtig ist, dass die Flexibilität fest in der Unternehmens- und Führungskultur verankert ist. Hierüber kann Flexibilität dann in die inhaltliche, die intensitätsmäßige und die zeitliche Anpassungsfähigkeit definiert und für das Unternehmen und seine MitgliederInnen greifbar gemacht werden. In volatilen Märkten werden grundsätzlich alle drei Dimensionen erforderlich sein. Nicht zuletzt ist zu klären, ob das Unternehmen proaktiv oder reagierend Flexibilität als marktwirksames Instrument nutzt. Die notwendige Flexibilität wird durch folgende Ausprägungen der Unternehmensstrategie gestaltet: System der Marktbearbeitung, Wertschöpfungsstruktur, Gestaltung der Kernprozesse und der Unternehmensorganisation sowie der quantitativen und qualitativen Ressourcenausstattung. Demgegenüber stellen stabilisierende Unternehmensfaktoren bspw. markt- und geschäftswirksame Kernkompetenzen, leistungsfähige Produkte, feste Stammkunden, zuverlässige Belegschaft, Technologiebeherrschung oder stabile Gesellschafter- und Finanzierungsstrukturen dar. Für die Unternehmensführung ist bedeutend, dass sie diese Faktoren sensibel wahrnimmt und sich systematisch mit der Gestaltung der notwendigen Balance zwischen Stabilität und Flexibilität des Unternehmens beschäftigt und einen passenden Bezugsrahmen, im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes, dafür bereitstellt. 4, Integriertes Management: Die Aufgaben der Unternehmensführung und die aufgezeigten Spannungsfelder machen deutlich, dass ein Unternehmen in seinem Inneren eine eigene Komplexität produziert, um die erforderlichen Aktivitäten zu koordinieren und umzusetzen. Die steigende Komplexität in der Unternehmensumwelt macht dabei die Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmensführung auf diese externe Komplexität erforderlich. Demgegenüber steht allerdings, eine durch die innere wachsende Komplexität, abnehmende verfügbare Reaktionsgeschwindigkeit bei zunehmender Dynamik in der Unternehmensumwelt. Ohne eine neuartige Sichtweise von Problemen und ihrer Lösung dürfte ein Management der sinnvollen Bewältigung von zukünftigen Herausforderungen kaum mehr gewachsen sein. Für die Lösung ist ein Systemansatz erforderlich, der die Bewältigung der steigenden Komplexität und Dynamik durch einen umfassenden Bezugsrahmen ermöglicht. Im Vordergrund muss dabei die Ganzheitlichkeit der Betrachtung bei gleichzeitiger Integration vielfältiger interner und externer Einflüsse sowie der relevanten Handlungsfelder aller Unternehmensebenen im Management von Systemen stehen, um so einen zielführenden Umgang mit Systemen zu erreichen. Ein solcher Bezugsrahmen zur Betrachtung, Diagnose und Lösung von Problemen der Unternehmensführung, muss einen differenzierten Überblick über die Dimensionen und Module eines integrierten Managements bereitstellen und zur Lösung von interdependenten Managementproblemen geeignet sein. Die Ordnung von Entscheidungsproblemen und die integrative Konzipierung von Lösungsansätzen, unter Berücksichtigung von internen und externen Einflussfaktoren, müssen innerhalb dieses Bezugsrahmens ermöglicht werden. In diesem Abschnitt werden zwei Management-Ansätze vorgestellt, die alle notwendigen Elemente für das ganzheitliche integrierte Management enthalten. 4.1, Der Management Begriff: Der Begriff Management stammt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch, hat sich jedoch im deutschsprachigen Raum fest etabliert, um Leitungsfunktionen und ihre Träger in Unternehmen und Organisationen zu benennen. Darüber hinaus wird mit Management auch oft mit Leadership bzw. Menschenführung gleichgesetzt, oder die höchste Führungsebene eines Unternehmens bezeichnet (Top-Management). Für diese Arbeit wird der Begriff Management weiter gefasst und in Anlehnung an Ulrich definiert: Management ist die bewegende Kraft, überall wo es darum geht, durch ein arbeitsteiliges Zusammenwirken vieler Menschen gemeinsam etwas zu erreichen, in der Landesverteidigung ebenso wie in der Kirche, auf dem Gebiet der Erziehung und der Gesundheitspflege ebenso wie in der Wirtschaft. Bei der Definition von Management ist üblicherweise zwischen der Funktion und der Institution bzw. ihren Mitgliedern zu unterscheiden und wird somit der unter Abschnitt 2.1 und 2.2 dieser Arbeit untersuchten Unternehmensführung zugeordnet. Darin enthalten ist auch die strategische Unternehmensplanung mit einer Festlegung der langfristigen Rahmenkonzeption zur Entwicklung der zukünftigen Geschäftsfelder die Entwicklung, Einführung und Aufrechterhaltung für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens wichtiger Systemstrukturen, wie bspw. der Planungssysteme und das Controlling. Das Strategiemanagement ist in seiner Eigenschaft eher langfristig ausgerichtet und kann wegen der relativ großen Unbestimmtheit der verfügbaren Informationen lediglich die grobe Gesamtplanung des Unternehmens zum Inhalt haben. Jedoch stellt das Strategiemanagement das wichtige Bindeglied zwischen der übergeordneten Unternehmensphilosophie und dem operativen Management des Unternehmens und dessen Aktivitäten dar. So betrachtet, findet Management auf drei Ebenen statt, die von der konzeptgestaltenden Ausrichtung bis zur konkreten Umsetzung reichen der Informations-, der zwischenmenschlichen- und der Aktionsebene.

• Systemisches Management

• Vernetzung

• Flexibilität

• Ressourcen

Kai Grzywatz, MBA, wurde 1973 geboren. Nach Ausbildung und Studium der Betriebswirtschaftslehre sammelte der Autor in verschiedenen Managementpositionen im Handel und Markenartikelindustrie unterschiedlichste Praxiserfahrungen in Führung und Management. Sein Profil erweiterte er mit einem MBA-Studium mit Schwerpunkt Unternehmensführung und brachte anschließend seine Erfahrungen in das vorliegende Buch ein.