Etwa seit Mitte der siebziger Jahre zeigen sich in Deutschland deutliche Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich insbesondere durch den rasch voranschreitenden Strukturwandel, die Globalisierung und die mit ihr einhergehenden Liberalisierungen sowie umfangreiche Unternehmenszusammenschlüsse ergeben haben. Dies hat nicht nur zu einem größeren Internationalisierungsgrad vieler Unternehmen, sondern auch zu einer Erhöhung der Komplexität der Abläufe geführt. Inzwischen hat sich dabei auch in unserem Wirtschaftsraum die Einsicht durchsetzt, dass Informationsvorsprung einen starken Wettbewerbsvorteil darstellt Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das hilft, Strategien zu konkretisieren und optimal im Unternehmen umzusetzen. Dabei betrachtet sie nicht nur die Finanzperspektive, sondern bezieht vor allem auch die heutzutage für den Erfolg und die Existenzsicherung eines Unternehmens weitaus wichtigeren nicht-finanziellen Perspektiven - wie z.B. Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter - ein. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen der Balanced Scorecard darzustellen und anhand eines Implementierungskonzeptes aufzuzeigen, welche organisatorischen Schritte und Aufgaben durchzuführen sind, um eine erfolgreiche Einführung der Balanced Scorecard in Unternehmen sicherzustellen.

Textprobe: Kapitel 2.3, Grundlagen des Controlling: Das Controlling setzt sich aus einer Vielzahl verschiedenartiger Komponenten zusammen, die zunächst analysiert, definiert und strukturiert werden müssen. Zu diesen Komponenten zählen u.a. Controllingziele, Controllingaufgaben, Controllinginstrumente und die Untergliederung in strategisches und operatives Controlling. 2.3.1, Die Ziele: Die Arbeit des Controllers kann nur dann sinnvoll sein, wenn die Unternehmensziele (Oberziele des Unternehmens) explizit und messbar formuliert sind. Dabei beschreiben Ziele einen erwünschten Zustand den das Unternehmen zu erreichen versucht. Die Ziele des Controlling leiten sich im Anschluss daran aus den Oberzielen des Unternehmens ab und dienen damit der Verbesserung der Gesamtzielerreichung. Die Zielinhalte beziehen sich primär auf die Wirtschaftlichkeit in Form des Erfolgs, die Rentabilität oder die Produktivität und auf die Liquidität mit dem Ziel den dauerhaften Fortbestand der Unternehmung sicher zu stellen. Generell ist es dabei nicht möglich, Controllingziele inhaltlich unabhängig von den zugrundeliegenden Oberzielen des Unternehmens zu konzipieren. Im Wesentlichen gehören zu den Zielen des Controlling die Unterstützung der Planung, die Koordination einzelner Teilbereiche, sowie die Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse. 2.3.2, Die Aufgaben: Die Aufgaben des Controlling leiten sich aus den Zielen des Controlling ab. Hauptaufgabe des Controlling ist die Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch eine koordinierende Informationsversorgung, welche sich aus der Informationsbeschaffung, -aufbereitung, -verdichtung, -darstellung und der Interpretation in zeitgerechter, empfängerorientierter Form zusammensetzt. Das Controlling übernimmt meist die gesamte Entscheidungsvorbereitung für bestimmte Maßnahmen (z.B. Investitionsvorhaben), wobei sicherzustellen ist, dass die erarbeiteten Pläne nach Abwägen aller Alternativen und unter Einbeziehung des gesamten Planungs-Know-hows das Optimale für das Unternehmen ist. Zudem übernimmt das Controlling auch die Kontrolle der getroffenen Entscheidungen. Die Kompetenz Entscheidungen zu treffen bleibt allerdings bei der Unternehmensführung. Das Controlling stellt die Erreichung der Unternehmensziele sicher und unterstützt insbesondere beim zielgerichteten koordinieren aller Maßnahmen, um Ineffizienzen durch Schnittstellenprobleme zu vermeiden, wenn nötig auch über die betrieblichen Bereichsgrenzen hinaus. Der Unternehmensführung wird dadurch ermöglicht, sich den Umweltveränderungen durch zielgerichtete Gegenmaßnahmen anzupassen und eine erfolgreiche Führung des Unternehmens zu gewährleisten. Wichtig dabei ist allerdings, dass das Controlling nicht nur kurzfristig bei Problemen genutzt wird, sondern dass es als Führungsinstrument dauerhaft im Unternehmen integriert wird. Zusammengefasst sind die Aufgaben des Controlling: • Aufstellen, Koordinieren und Durchführen von Unternehmensplänen, um dem Management entsprechende Hilfen bei der Kontrolle des Unternehmens zu geben. • Beratung des Managements. • Berichterstattung, Interpretation und Bewertung der erzielten Ergebnisse im Vergleich zu den aufgestellten Plänen und Zielvorgaben. • Sicherung des Vermögens durch innerbetriebliche Kontrollen und Revisionsmaßnahmen. • Durchführung volkswirtschaftlicher Untersuchungen, um Einflüsse von außen rechtzeitig zu erkennen und Abhilfe schaffen zu können. • Mitarbeit in Steuerangelegenheiten. • Abfassen von Berichten an staatliche Stellen. Neben den oben genannten herkömmlichen Controlling-Aufgaben ergeben sich durch die Veränderung der Märkte zusätzlich neue Anforderungen bzw. Aufgaben für das Controlling, die zumindest für international tätige Unternehmen unverzichtbar sind, immer mehr aber auch die mittelständische Wirtschaft tangieren. Zu den neueren Aufgaben des Controlling gehören: • Reporting nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften aufgrund von Zugehörigkeiten zu internationalen Konzernen. • Suche nach zukünftigen Erfolgspotenzialen aufgrund von veränderter Konkurrenzsituation. • Wertorientiertes Controlling, d.h. konsequente Ausrichtung auf den langfristigen Unternehmenserfolg. • Erstellung eines Business-Plans für Banken, institutionelle und private Investoren. • Erstellung von Shareholder-Value-Analysen, d.h. Wertsteigerung für Anspruchsgruppen wie Aktionäre, Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Mitarbeiter, Staat. • Umgang mit veränderten Anforderungen durch E-Commerce und Internet. • Anwendung von neuen Controlling-Instrumenten wie z.B. die Balanced Scorecard. Um diese Aufgaben erfolgreich umsetzen zu können, nutzt das Controlling verschiedene Controlling-Instrumente. 2.3.3, Die Instrumente: Die erwähnten Aufgaben des Controlling können nur unter Einsatz spezifischer Instrumente, Maßnahmen und Techniken angegangen werden. Dabei bedient sich das Controlling einer Vielzahl von Instrumenten. Grundlegend erweist es sich dabei als schwierig, originäre Controlling-Instrumente zu bestimmen, da die Controlling-Instrumente individuell abhängig vom Controllingkonzept, dem Controllingsystem, der Controllingphilosophie und der Mitwirkungsintensität des Unternehmens sind. Je nach Unternehmen werden sich >enge< (Beschränkung auf die Ergebnis- und Finanzplanung) bzw. >weite< (strategische/ operative Planung, Kontrolle und Information) Instrumentenbereiche für das Controlling ergeben. Beispiele für Controlling-Instrumente sind Kennzahlensysteme, integrierte Informations-, Planungs- und Kontrollsysteme, Kostenrechnungssysteme, Erfolgsrechungen, Wirtschaftlichkeits- und Investitionsplanungen, usw.. In dieser Arbeit alle Instrumente zu erwähnen bzw. zu beschreiben wäre zu weitgreifend. Um die Verständlichkeit der nachfolgenden Kapitel sicherzustellen, wird im Folgenden deshalb nur auf Kennzahlen und Kennzahlensysteme näher eingegangen. 2.3.4, Kennzahlen und Kennzahlensysteme: Unternehmerische Entscheidungen sind heutzutage ohne aussagefähige Informationsbeschaffung und -auswertung meist nicht mehr möglich. Derjenige der aktuelle und aussagefähige Entscheidungsunterlagen hat, besitzt größere Chancen sich im Wettbewerb durchzusetzen, da er schneller analysieren, disponieren, reagieren und agieren kann. Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme unterstützen dabei, da sie die Funktion eines Beurteilungs- und Entscheidungsbarometers erfüllen. 2.3.4.1, Kennzahlen: Mit Hilfe von Kennzahlen, die zu den klassischen Instrumenten des Controllings gehören, können die nötigen Informationen bereitgestellt, Schwachstellen aufgezeigt und Abweichungen signalisiert werden. Dabei werden Kennzahlen als Zahlen definiert, die Informationen über wichtige unternehmerische Tatbestände in konzentrierter, quantitativ messbarer Form wiedergeben. Sie zeigen schnell und prägnant die Situation und die möglichen Entwicklungen eines Unternehmens auf. Jedes Unternehmen braucht ein Mindestmaß an Kennzahlen, um relevante Zusammenhänge im Unternehmen selbst und im Vergleich zu anderen Unternehmen erkennen zu können. In der betrieblichen Praxis gibt es eine große Anzahl von Kennzahlen unterschiedlichster Herkunft und Aussagekraft, wobei für den Controller naturgemäß monetäre, das Ergebnisziel betreffende Kennzahlen im Vordergrund stehen. Kennzahlen können in unterschiedlicher Weise klassifiziert werden. Nach statisch-methodischen Gesichtspunkten wird zwischen absoluten Kennzahlen und Verhältniszahlen unterschieden, wobei absolute Kennzahlen Einzelzahlen oder Summen (z.B. Mitarbeiter, Gesamtkosten) sind und Verhältniszahlen die absoluten Kennzahlen zueinander in Beziehung setzen. Üblicherweise werden im Controlling meist Verhältniszahlen, anstatt absolute Zahlen verwendet. Verhältniszahlen lassen sich weiterhin unterteilen in: • Gliederungszahlen: bilden das Verhältnis eines Teils zum Ganzen, z.B. Anlagevermögen zu Gesamtvermögen. • Beziehungszahlen: ordnen begrifflich unterschiedliche Merkmale einander zu, z.B. Gewinn zu Eigenkapital. • Indexzahlen: stellen das Verhältnis gleichartiger Größen dar, wobei eine Größe mit 100 gleichgesetzt wird, z.B. Entwicklung der Lohnkosten. Diese Kennzahlen werden in der Praxis des Controllings in allen Phasen des Planungs- und Kontrollprozesses (Soll-Ist-Vergleich), im Zeitvergleich (z.B. Personalkosten letztes Jahr zu diesem Jahr) und im innerbetrieblichen Vergleich (z.B. Vergleich von Kosten verschiedener Abteilungen) eingesetzt. 2.3.4.2, Kennzahlensysteme: Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit der im Betrieb verwendeten Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so über einen Sachverhalt vollständig Auskunft geben können. Die Entwicklung von Kennzahlensystemen ist dabei eine zentrale Aufgabe des Controllings bzw. des Controllers. Kennzahlensysteme haben vor allem die Aufgabe, Informationen über interne Sachverhalte des Unternehmens, die Situation und Entwicklung des Marktes oder die Stellung des Unternehmens innerhalb des Marktes bereitzustellen. Kennzahlensysteme haben in der Praxis zwei Erscheinungsformen: • Ordnungssysteme: fassen Kennzahlen zu bestimmten Gruppen zusammen und ermitteln bestimmte Aspekte der Unternehmung (z.B. zu Kennzahlen a) des Marketing- und b) des Personalbereiches). • Rechensysteme: beruhen auf der rechnerischen Zerlegung von Kennzahlen und haben die hierarchische Struktur einer Pyramide. Bei der Konstruktion eines Kennzahlensystems ist die wichtigste Frage, die Frage nach der Spitzenkennzahl. Die Spitzenkennzahl soll die betriebswirtschaftlich bedeutsamste Aussage des Systems in komprimierter Form vermitteln. Aus diesem Grund wird oft das Ergebnisziel als Spitze der Pyramide gewählt. Im Anschluss werden aus dieser Größe weitere Kennzahlen nach formallogischen Gesichtspunkten abgeleitet. Möchte man kompakte und für einen schnellen Überblick geeignete Kennzahlensysteme haben, müssen die Daten noch aggregiert, d.h. nach bestimmten Gesichtspunkten in Gruppen eingeteilt werden. Beispiele für typische Kennzahlensysteme wären als Rechensysteme das DuPont-System und das ZVEI-System und als Ordnungssystem das RL-Kennzahlensystem, auf die in dieser Arbeit jedoch nicht weiter eingegangen werden soll. 2.3.5, Strategisches und operatives Controlling: Das Umfeld des Unternehmens ist, wie bereits mehrfach angesprochen, durch wirtschaftliche, technologische, soziokulturelle und politische Einflüsse einem immer rasanteren Wandel unterworfen. Während das operative Controlling hauptsächlich auf internen Informationsquellen, vor allem des Rechnungswesens und dabei insbesondere auf die Kosten- und Leistungsrechnung aufbaut, berücksichtigt das strategische Controlling bewusst externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren. Das operative Controlling orientiert sich dabei im wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit und lässt den Zukunftsaspekt durch Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Ziele außer Betracht. Die Aufgabe des strategischen Controlling ist es deshalb durch Interpretation der Ist-Werte auch langfristig Ergebnisse für die Zukunft zu ermitteln und zu planen. Das operative und das strategische Controlling bilden jedoch keinen Gegensatz, sondern stellen vielmehr eine sich gegenseitig ergänzende Konzeption dar. Beide haben formal identische Bausteine mit den Controlling-Aufgaben Information, Planung, Steuerung und Kontrolle. Sie stellen beide jeweils einen eigenen funktionalen Regelkreis dar, sind aber trotzdem miteinander verbunden und orientieren sich an den übergeordneten Gesamtunternehmenszielen.

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