Auf dem heutigen globalisierten Markt ist eine zeitnahe Reaktion auf sich ändernde Kundenbedürfnisse ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, welcher eine hohe Innovationsfähigkeit des Unternehmens voraussetzt. Die dafür erforderliche fachliche und technische Flexibilität kann durch den Einsatz von Geschäftsprozessmanagement (GPM) sowie serviceorientierten Architekturen (SOA) geschaffen werden. In der Literatur finden sich hierzu eine Vielzahl von unterschiedlichen Methoden zur Einführung von GPM und SOA, sodass Unternehmen vor der Aufgabe stehen, die für sie geeignete Form der Umsetzung zu finden. Diese Studie stellt anhand eines Beispielunternehmens verschiedene Vorgehensweisen zur Geschäftsprozessmodellierung einander gegenüber und erarbeitet mögliche Formen für deren serviceorientierte Realisierung. Zielsetzung hierbei ist es, herauszustellen, inwiefern die Geschäftsprozessmodelle die Umsetzung einer serviceorientierten Architektur unterstützen.

Textprobe: Kapitel 2.5, Funktionsorganisation versus Prozessorganisation: Die erfolgreiche Umsetzung von GPM steht in direkter Beziehung mit der Unternehmensorganisation. In diesem Zusammenhang lassen sich die beiden Formen funktionsorientierte und prozessorientiere Ablauforganisationen unterscheiden. Funktionsorientierte Organisationen sind dadurch gekennzeichnet, dass bei ihnen relativ gleichartige Funktionen in Organisationseinheiten zusammengefasst werden (Allweyer 2005, S. 12). Die einzelnen Funktionen sind auf bestimmte Verrichtungen spezialisiert und bearbeiten lediglich Teile von Aufträgen. Schwierigkeiten ergeben sich bei der Durchführung von Aufträgen, welche innerhalb ihrer Prozesskette unterschiedliche Abteilungen oder mehrere Ebenen durchlaufen. Diese Aufträge haben während ihrer Durchführung unterschiedliche Prozess- und Verantwortungsbrüche zu bewältigen und Schnittstellen zu überwinden. Die genannten Schnittstellen führen wiederum zu einem Anstieg der möglichen Fehlerquote bei der Auftragsdurchführung und erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen (Schmelzer und Sesselmann, S. 72-73). In der Vergangenheit haben Unternehmen ihre Funktionsorganisation immer weiter perfektioniert und damit lokale Optima geschaffen. Zwar konnten die Koordinationskosten aufgrund von technologischen und organisatorischen Veränderungen, wie beispielsweise der Einrichtung eines Callcenters oder Interanets, reduziert werden, jedoch wurden die strukturellen Probleme nicht gelöst. Des Weiteren führen globale Abläufe und der daraus resultierende Kostendruck dazu, dass eine ganzheitliche Sichtweise auf die Prozesse und nicht auf einzelne Funktionen des Unternehmens erforderlich ist (Becker et al. 2009, S. 2). Eine Alternative stellen prozessorientierte Aufbaustrukturen dar, bei denen die Bedürfnisse der Kunden und des Marktes die Leistungen der Geschäftsprozesse bestimmen. Die Geschäftsprozesse folgen dabei keinen konkreten strukturellen Grenzen, sondern binden, wenn nötig, sämtliche Abteilungen mit ein, damit die Wertschöpfung optimiert wird. Organisationseinheiten werden demzufolge nicht mehr nach funktionalen Gesichtspunkten gebildet, sondern setzen einen konkreten Prozess um (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 75 Allweyer 2005, S. 14). Für die Mitarbeiter bietet nach SCHMELZER UND SESSELMANN die prozessorientierte Ablauforganisation den Vorteil, dass sie sich im Gesamtkontext des Unternehmens wiederfinden und den Kundennutzen erkennen können. Im Gegensatz dazu sind mit der Einführung von prozessorientierten Organisationsformen Schwierigkeiten bei den Führungskräften der mittleren Managementebene zu erwarten, da ihre Tätigkeiten bei der Neustrukturierung besonders im Vordergrund stehen und grundlegend überdacht werden (2008, S. 75-76). Mit der Einführung von GPM ist SCHMELZER UND SESSELMANN zufolge stets die Umsetzung einer prozessorientierten Ablauforganisation verbunden. Zwar bietet das GPM Koordinationsinstrumente, welche die Einschränkungen einer funktionsorientierten Organisation überwinden können, jedoch geschieht dies zu Lasten der Effizienz. Sie ergänzen hierzu, dass die Struktur eines Unternehmens den Prozessen zu folgen hat und somit lediglich mit einer prozessorientierten Aufbaustruktur die volle Leistungsfähigkeit zu erreichen ist (2008, S. 76-77).

• Geschäftsprozess

• Serviceart

• Projektmanagement

• Geschäftsprozessmanagement

Fabian Freitag absolvierte bis zum Jahre 2006 eine Ausbildung zum Mathematisch-technischen Assistenten sowie nebenberuflich bis zum Jahre 2007 ein Diplomstudium zum Informatiker an der privaten FernFachhochschule Darmstadt. Im Rahmen der Ausbildung und des Studiums erwarb er umfangreiche theoretische Kenntnisse und praktische Erfahrungen in den Bereichen der Programmierung und des Geschäftsprozessmanagements. Dieses Wissen konnte er in seinem nebenberuflichen Masterstudium an der Universität Duisburg-Essen weiter ausbauen und vertiefen. Neben dem Geschäftsprozessmanagement bildeten die Konzeptionierung und Umsetzung von Serviceorientierten Architekturen einen weiteren Schwerpunkt seines Masterstudiums. Das Studium schloss er im Jahre 2011 mit dem akademischen Grad Master of Science ab.