Das Handelsblatt vom Juli 2014 schrieb in einem Artikel zum Thema Führung: Laut einer aktuellen Untersuchung des US-Beratungsunternehmens Gallup entsteht deutschen Unternehmen jährlich ein Schaden von 124 Mrd. Euro durch demotivierte Mitarbeiter. Und das ist vor allem ein Problem der Führung. Es ist deshalb bereits bewiesen, dass Unternehmens-Organisationserfolg wesentlich davon abhängt, wie gut es den Führungskräften gelingt Ziele und Ansprüche des Unternehmens einerseits und der Mitarbeiter andererseits auf die gemeinsame Vision abzustimmen. Hier ist ein gegenseitiger Austausch von Ansichten und Vorstellungen, Meinungsverschiedenheiten und auch Konflikte wichtig. Führungskraft übernimmt Schlüsselverantwortung und prägt das Personalmanagement in ihrem zu verantwortendem Bereich. Das Buch soll u.a. ein Grundverständnis zum Thema Führungsstile vermitteln.

Textprobe: Kapitel 5.1.2 Kontingenzmodell von Fiedler: Das Kontingenzmodell ist weiterhin ein aktuelles Modell der Führung und gehört zu den vieldiskutierten Führungsmodellen. Im Zentrum steht eine sogenannte motivationale Führerorientierung als zentrale Einflussgröße des Führungsverhaltens. Diese wird auf einem aus zwei Dimensionen bestehenden Kontinuum gemessen und in Relation zu vielen anderen führungsrelevanten umfangreichen Dimensionen gesetzt. Als Kontingenz wird eine Abhängigkeit von bestimmten Situationen oder aber auch Ereignissen gesehen. Fiedler sieht seinen Ansatz als eine Theorie, weil damit die Effektivität der Führungskräfte und Führungsstile situationsbezogen untersucht werden könnte. Der Ansatz ist daher eher theoretisch zu betrachten. Um unterschiedliches Führungsverhalten zu messen, entwickelte Fiedler unterschiedliche Maße der Wahrnehmung: ASO (Assumed Siilarity Between Opposites) und LPC (Least Prefered Coworker). Bei ASO wird das Ausmaß, in dem die Führungskraft sich an dem am wenigsten geschätzten Mitarbeiter orientiert, genommen. Eine Wahrnehmung besagt auch, dass die Führungskraft keinen der Mitarbeiter bevorzugt oder benachteiligt. LPC nimmt ein gewisses Ausmaß dadurch, dass er am wenigsten geschätzte Mitarbeiter wohlwollend beschreibt. Diese Beschreibung zeigt, dass die Führungskraft mit Rücksicht und beziehungsorientiert führen kann und umgekehrt. Eine Führungskraft beschreibt seinen unbeliebtesten Mitarbeiter als günstig und zeigt keinen großen Unterschied zwischen dem beliebtesten und dem unbeliebtesten Mitarbeiter, wenn ihr ein personenorientierter und partizipativer Führungsstil unterstellt wird. Im anderen Fall handelt es sich eher um einen aufgabenorientierten und autoritären Führungsstil. Fiedler ermittelte nun den LPC-Wert, der den Unterschiedswert zwischen den ASO und dem LPC-Wert darstellt. Die Annahmen im Fiedlers Modell besagen auch, dass die sogenannte Effektivität von Führung in Gruppen überwiegend von einer motivationalen Orientierung eines Führers sowie von möglichen günstigen situationsbezogenen Konstellationen abhängt, weil die Leistung einer Gruppe eine Funktion der Beziehung zwischen dem ausgeübten Führungsstil und dem Ausmaß darstellt, in welchem die Situation einer Gruppe es dem Führer erlaubt Führungseinfluss auszuüben. Drei wichtige Variablen sind somit der Führungsstil, der beste Zeitpunkt der Führungssituation und die Effektivität einer entsprechenden Gruppe. Fiedler unterscheidet deshalb zwischen einer aufgaben-, und personenorientierten Führung. Bei aufgabenorientierten Führung werden in erster Linie die Bedürfnisse nach Lösung einer Aufgabe oder Erreichung eines Zieles befriedigt und personenorientierten Führung die Bedürfnisse nach guten menschlichen Beziehungen zwischen Führungskraft und Geführten. Fiedler war deshalb der Meinung, dass hohe LPC-Werte der Dimension Beziehungsorientierung und niedrige Werte der Dimension Aufgabenorientierung zuzuordnen sind. Aufbauend auf diesen Studien wurde ein Klassifikationssystem möglichen Führungssituationen entwickelt. Es folgte eine Unterteilung in drei Dimensionen, die einer Führungskraft wesentlichen Einfluss Chancen gewährte. Mit der Dimension Führer-Mitarbeiter-Beziehungen wird eine zwischenmenschliche Beziehung zwischen Führungskraft und allen Gruppenmitgliedern erfasst. Nächste Dimension definiert den Grad der Strukturiertheit der zu lösenden Aufgabe. Es folgt eine Unterscheidung zwischen strukturierten und unstrukturierten Aufgaben, wobei letztgenannten im Hinblick auf die Motivation von Mitarbeitern der Führungskraft größere Fähigkeiten abverlangen. Aufgabenstruktur erfolgt auf den Dimensionen Zielklarheit, Anzahl der Lösungsalternativen, Spezialisierung der Anforderungen an Aufgaben und Problemlösungen und Beurteilung der Aufgabenerfüllung durch möglichst qualifizierbare Standards von Leistungen. Die letzte Dimension betrifft eine mögliche Position einer Führungskraft verbunden mit der Macht eines Vorgesetzten, die er nutzt um bei den Mitarbeitern gehorsam zu erreichen bzw. seine Autorität durchzusetzen. Wurden die letzten beiden Einflussgrößen durch die Organisation festgelegt, so zeigt sich, dass die erste definierte Größe größtenteils vom persönlichen Charakter der Führungskraft abhängig ist. Durch die Verbindung und Kombination aller Dimensionen und Aufteilung in zwei Ausprägungen haben sich acht unterschiedliche Führungssituationen ergeben. Diese lassen sich wiederum nach dem Vorteil und dem Günstigkeitsprinzip unterscheiden. Hier unterscheiden sich der Führungsstil und die Gruppenleistung von der vorteilhaften Situation, wobei als wichtigste Situation die Führungskraft und Mitarbeiter Beziehung anzusehen ist, weil eine beliebte Führungskraft keine Positionsmacht und auch keine strukturierte Aufgabe zur Durchsetzung benötigt. Eine zweitwichtigste Dimension ist die Struktur der Aufgaben, weil eine Führungskraft mit strukturierten Aufgaben keine Positionsmacht braucht um Erfolge zu verzeichnen. Erfolg und Effektivität einer Führungskraft und ihren Führungsstils werden schließlich an der Leistung der Gruppe, wenn es sich um die Aufgabenstellung handelt und der Zufriedenheit der einzelnen Mitarbeiter gemessen. Hier legt Fiedler Schwerpunkte auf den Output (Stückzahl, Fehlerquote, Zeitbedarf, weniger Zufriedenheitsäußerungen). Ursprünglich meinte Fiedler, dass zunehmende Personenorientierung auch die Effektivität der Gruppe steigert. Die Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass die Werte situationsbezogen negativ oder positiv variieren. Ein aus den Ergebnissen abgeleitetes Klassifikationssystem zeigt Aussagen darüber, inwieweit bestimmte Führungssituationen der Führungskraft ermöglichen sich durchzusetzen und welcher Typ der Führungskraft in welchen Führungssituationen am erfolgreichsten ist. Führungskräfte mit niedrigeren LPC-Werten zeigen entweder in sehr günstigen oder in sehr ungünstigen Situationen ihre allerbesten gruppenbezogenen Leistungen. Es konnte auch festgestellt werden, dass Führungskräfte mit hohen LPC-Werten gute gruppenbezogene Leistungen in Situationen (mit strukturierten und mit unstrukturierten Aufgaben) von mittleren Günstigkeit herbeiführen. Auch die Tatsache, dass Führungskräfte sich nicht immer abhängig von der Situation verhalten zeigte Fiedler, dass auch ein bestimmter Führungsstil durch Verhalten der Führungskräfte bestimmt sein muss. Auch wenn Fiedler nicht immer Recht hat, so kann doch zugestimmt werden, dass es verschiedene allgemeine und allgemeingültige Führungsstile gibt. Jeder Führungsstil ist an sich anders und nicht für jede Situation gleich anzuwenden. Eine erfolgreiche Führung muss sich einem eigenen Führungsstil anpassen. Es wurden beste Kombinationen zwischen einem ausgeübten Führungsstil und möglichen Einflüssen für einen aufgabenmotivierten und beziehungsmotivierten Führer festgestellt. Hat eine Führungskraft sowohl Unterstützung seitens der Mitarbeiter als auch einer strukturierten Aufgabe, so bestehen große Einflusschancen in Situationen, in denen sich die Umwelt für die Führungskraft positiv entwickelt. Die Führungskräfte besitzen auch eine hohe Machtposition, die es möglich macht Positionsmacht und Autorität passend zu belohnen. Auch wenn Fiedlers Theorie als meistuntersuchte der sozialpsychologischen Theorien gilt, so zeigt sich die hohe Plausibilität der Annahmen in keinem Verhältnis zu einer empirischen Bestätigung. Mangelnde Eindeutigkeit und fehlende Operationalität der wichtigsten Variablen des Modells wurde auch die eigene Situation von Fiedler als zu eng und nicht effektiv angesehen. Weitere Zweifel bestehen daran, dass die festgelegten Situationsvariablen des Modells für eine effektive Führung ausreichen. Auch das Problem der Operationalisierung der Variablen Günstigkeit der Situation wurde erkannt. Trotz Kritik wird das Modell durch die Hervorhebung des LPC als ein eigenschaftszentrierter Führungsansatz gesehen. Die Gruppenleistung und das Gesamtklima werden aus Sicht der Führungskraft untersucht. Auf die mögliche Interaktion mit Mitarbeitern und deren Motivation bzw. Qualifikation wird nicht eingegangen. Der ausgeübte Führungsstil und seine Effektivität in der Aufgabenerledigung werden unter den Aspekten der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und einem möglichen Aufgabentyp gesehen. Fiedler zeigt auch, dass die Struktur der Aufgaben und die Positionsmacht in der Organisation möglicherweise leichter zu ändern sind als die Persönlichkeit der Führungskraft. In Bezug auf die Mitbestimmung der Mitarbeiter in der Organisation bedeutet dies, dass autoritäre aber auch demokratisch eingestellte Führungskräfte situationsbezogen zum Zweck einer effektiven und effizienten Gruppenführung ausgesucht werden, ohne dass lange und manchmal kostenintensive Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden.

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