Soweit bei einem Krisenunternehmen eine nachhaltige Wettbewerbs- und Renditefähigkeit erreicht werden kann, sollten die unternehmensspezifisch geeigneten Sanierungsmaßnahmen ohne Zeitverzug umgesetzt werden. Damit können die Auswirkungen einer fortgeschrittenen Unternehmenskrise für sämtliche Sanierungsstakeholder so gering wie möglich gehalten werden. In diesem Buch wird dargestellt, wie mit Hilfe eines praxisorientierten Sanierungscontrollings der Bestand des Unternehmens als erste Stufe der Sanierung gesichert werden kann. So wird die Grundlage für die erfolgreiche weitere Umsetzung von Sanierungskonzepten gelegt. Vor dem Hintergrund der im Jahr 2007 beginnenden Finanzmarktkrise wird dargestellt, wie das Sanierungscontrolling konkret auszugestalten ist, um die Bestandsicherung des Unternehmens in der Krise zu gewährleisten. In diesem Zusammenhang bezieht sich diese Studie auf den während der Bewältigung der Finanz- und Wirtschaftskrise geltenden Rechtsstand Mitte des Jahres 2009. Die wesentlichen Erkenntnisse dieser Studie sind zielführend für die Bewältigung aktueller und zukünftig zu erwartender Krisen, unabhängig von jeglicher zeitlicher Restriktion.

Textprobe: Kapitel 2.1.2, Externes Sanierungscontrolling bei der Autohandel OHG: Im Folgenden wird die anonymisierte Autohandel OHG vorgestellt und das Sanierungscontrolling untersucht. Die Sanierung des Unternehmens ist mit Stand April 2009 noch nicht abgeschlossen. Kapitel 2.1.2.1 Unternehmensvorstellung: Bei der Autohandel OHG handelt es sich um ein Familienunternehmen , welches in der dritten Generation der Familie geführt wird. Das Unternehmen betreibt als Personengesellschaft ein rechtlich selbstständiges Autohaus eines deutschen Volumenherstellers mit den fünf Geschäftsbereichen Neuwagen, Gebrauchtwagen, Werkstatt, Teiledienst und Sonstiges (z. B. Mietwagengeschäft). Nach einem kontinuierlichen Wachstum bis in die 90er Jahre begann das Geschäft zunehmend zu stagnieren. Nach kostenintensiven Umbauten (deutliche Erweiterung der Ausstellungsfläche Neu- und Gebrauchtwagen, Umbau nach Herstellerrichtlinien) wurden unrentable Geschäftsbereiche aufgegeben (z. B. Vertrieb Nutzfahrzeuge) bzw. outgesourct (Schließung der eigenen Lackiererei und des Bereichs Karosseriearbeiten). Wegen der zunehmenden Verschlechterung des Betriebsergebnisses wurden ab Oktober 2007 Gespräche mit dem Hersteller betreffend der Übernahme des Unternehmens geführt. Mehr als ein Jahr nach Beginn der Gespräche wurde die Übernahme durch den Hersteller im November 2008 jedoch endgültig abgelehnt. Fast zeitgleich mit dem Scheitern der Verkaufsverhandlungen machten die Hausbanken des Unternehmens die Weitergewährung der bestehenden Kreditlinien von einer betriebswirtschaftlichen Beratung durch einen qualifizierten externen Berater abhängig. Der externe Sanierungsberater erstellte Ende 2008 eine Fortführungsprognose über den Betrieb des Autohauses. Inhalt der Fortführungsprognose waren umfangreiche Sanierungsmaßnahmen wie z. B. die Rückgabe des unrentablen Neuwagengeschäfts und die damit verbundene Konzentration auf das Geschäftsmodell Werkstatt mit angehängtem ,kleinen‘ Verkauf von Gebrauchtwagen sowie Neuwagenvermittlung auf Provisionsbasis, der Abbau des Gebrauchtwagenbestandes sowie ein Personalabbau von 35 auf 24 Mitarbeiter. Kapitel 2.1.2.2 Krisenstadium und Ursachen für die Unternehmenskrise: Das Unternehmen befindet sich im fortgeschrittenen Krisenstadium. Der bereits mehrere Jahre andauernde Ausweis eines Verlustes im Jahresabschluss ist ein sicheres Zeichen für das Stadium der Erfolgskrise. Die Liquiditätsplanung des Unternehmens lässt im Prognosezeitraum auch Liquiditätsengpässe erkennen, sodass sich das Unternehmen im Bereich Erfolgs-/Liquiditätskrise befindet. Das betrachtete Autohaus erwartet durch den in Anhang 2 dargestellten Sachverhalt betreffend der Leasingfahrzeuge in den nächsten vier Jahren Verluste von ca. EUR 3,3 Mio. die bereits zum jetzigen Zeitpunkt in der Bilanz ausgewiesen werden müssen. Dieser Ausweis würde auch zur Überschuldung der Gesellschaft führen. Die Unternehmenskrise findet Ihre Ursache zum einen in einer verspäteten kostenseitigen Reaktion auf sinkende Nachfrage, andererseits wurde das Risiko aus dem Leasinggeschäft falsch beurteilt. Es ist anzunehmen, dass das Management auch aufgrund fehlender Beratung durch ein wirkungsvolles Controlling die Krise nicht abwenden konnte.d

• Sanierungskonzept IDW S6

• Abwenden der Insolvenz

• Retten von Krisenunternehmen

• Nachhaltige Restrukturierung

• Zahlungsunfähigkeit/Überschuldung

Henrik Anders, Dipl.-Kfm.(FH), MBA, wurde 1974 in Berlin geboren. Durch seine Tätigkeiten bei Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sowie im Bereich des Lieferantenrisikomanagements in der Automobilindustrie sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen im Bereich der Unternehmenssanierung. Die Tatsache, dass in der Praxis die Implementierung eines nachhaltigen und zielgerichteten Sanierungscontrollings noch immer häufig eine Herausforderung für Krisenunternehmen ist, hat den Autor motiviert, sich der Thematik Sanierungscontrolling in dem vorliegenden Buch erneut zu widmen.