Den Konzepten Organisationskultur und -leitbild wird in der Fachliteratur identifikationssteigernde Wirkung attestiert, wenn sie mit ihren jeweiligen Inhalten übereinstimmen. Ebenso wird dem Konstrukt der Identifikation eine Beeinflussung von Kultur und Leitbild bescheinigt. Wie genau diese Konstrukte zusammenhängen und welche Bereiche in Bezug auf Identifikation kongruent sein sollten, dazu gibt es kaum empirische Daten. Die vorliegende, qualitative Arbeit untersucht in zwei Klein- und mittelständischen Organisationen, wie die Kongruenz von Organisationskultur und Leitbild die Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Organisation beeinflusst. Die Arbeit versteht sich für Beratende und Führungskräfte als Einblick in die Thematik und zeigt für weiterführende quantitative Analysen Richtungen auf, da anhand des Kulturmodells von Edgar H. Schein deutlich wird, dass eine Kongruenz zwischen der Ebene der Grundannahmen und dem dieser Ebene zugeordneten impliziten Leitbild die Basis für die organisationale kollektive Identifikation darstellt. Oder dass sich die Entstehungsmechanismen der kollektiven Identifikation auf der Ebene der Grundannahmen befinden und dem impliziten Leitbild der Zukunftsbezug fehlt.

Textprobe: Kapitel 2.2.6,Was bewirkt Organisationskultur?: Je nach Betrachtungsfilter und Konzept hat Organisationskultur bestimmte Funktionen und Effekte. Nach Sackmann (2004, S. 27f) sind diese Funktionen: - Reduktion der Komplexität (Sortierung der verschiedenen Wahrnehmungen und Kategorisierung durch die Organisationsmitglieder). - Koordiniertes Handeln (Rahmenbildung für gemeinsames Handeln). - Kontinuität (die Kultur stellt das ‘kollektive Gedächtnisses eines Unternehmens’ dar, welches an jüngere und neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weitergegeben und von diesen erlernt wird). - Identifikation (eine gemeinsame Organisationskultur schafft Bindung an das soziale System). Schreyögg und Koch (2010, S. 353) unterscheiden in der hier nur exemplarisch angeführten Aufzählung zwischen positiven und negativen Effekten, die Organisationskultur haben kann. Zu den positiven Effekten gehören z. B. (1) die Orientierungsleistung und der Orientierungsgewinn für die Organisationsmitglieder, (2) das gebildete Kommunikations-netzwerk, das für reibungslose Kommunikation sorgt, (3) Identifikation, Motivation und Teamgeist, (4 die gemeinsame Wertebasis, die für rasche Entscheidungsfindung steht oder (5) Hilfestellung für das Zurechtfinden in der Realität und der damit verbundenen zügigen Umsetzung von Themen. Zu den negativen Effekten zählen, dass (1) geschlossene Systeme Tendenzen zur Abschließung zeigen, (2) ´Scheuklappen´-Denken innerhalb der Gruppe neue Orientierungen blockiert, (3) Umsetzungsbarrieren aufkommen, da Ungewohntes Unsicherheit in sich birgt, (4) Lernblockaden und kollektive Vermeidungshaltungen auf-treten oder (5) durch die Kultur ein Konformitätszwang mit dem Verlust von Flexibilität einhergeht. Hier fällt eine starke Polarisierung auf. Ob diese als gut oder schlecht anzusehen ist, kann wiederum vom Betrachtungsrahmen abhängen, ob aus betriebswirtschaftlicher Richtung, der Schreyögg angehört, oder aus der Sicht des Managements. Gerade aus diesen Gesichtspunkten heraus ist der Zweck einer Organisation im unternehmeri-schen Kontext auf Gewinn hin orientiert. Dabei ist es natürlich, zu fragen, wie die Aspekte der Organisationskultur gewinnbringend eingesetzt werden können. Vor allem aus der Tatsache heraus, dass sich eine Organisationskultur nicht von heute auf morgen, ´verordnet´ verändern kann und lässt. Und auch beachtend, dass eine Organisationskultur ja nicht aus dem ´Nichts´ heraus entsteht und quasi ´allein auf weiter Flur´ anzutreffen ist (vgl. Sackmann, 2004, S. 32f). Es besteht immer ein Zusammenhang und eine Verbindung mit dem Umfeld der Organisation und es kommt zu wechselseitigen Beeinflussungen (vgl. ebd.). Dies macht den Einsatz der systemischen Organisationsberatung mit ihren Interventionsmöglichkeiten und dem Verständnis um die Multidimensionalität von Organisationskulturen umso interessanter. Den Ausführungen der Autorinnen und Autoren wie Sackmann (2004), Schreyögg (2010), Schein (1995) und anderen folgend, ist die Kultur ein organisationales, auf Interaktionen und Kommunikationen zwischen den Akteurinnen und Akteuren beru-hendes kollektives Gruppenphänomen, das sich im Wesen ihrer Erscheinungsform und Sichtbarkeit in Ebenen unterteilen lässt. Der Organisationskultur werden, abhän-gig von ihrer Stärke, sowohl Wirkung auf den Unternehmenserfolg als auch auf die Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Organisation attestiert. Insbesondere dann, wenn die bekundeten Werte und Ansprüche mit dem gezeigten Verhalten kongruent sind. Die Ebene der Werte und Normen bildet die Verbindung zwischen dem Kulturkern (der Ebene der Grundannahmen) und dem sichtbaren An-teil der Kultur. Über die Leitbilder, die oftmals unter verschiedentlicher Benennung anzutreffen sind, finden die Werte eine Ausdrucksform. Aus den Ausführungen her-aus lässt sich annehmen, dass das Leitbild ein integrativer Bestandteil der Organisationskultur ist. Unter anderem hat auch das strategische Management ein zunehmen-des Interesse an der Organisationskultur und an Leitbildern, wenn auch unter etwas anderen Gesichtspunkten und Zuordnungen, entwickelt. 2.3, Strategisches Management - der Strategiebegriff: Die klassische Definition des Strategiebegriffes, ursprünglich aus dem Militär stammend, ist Karl Bernhard von Moltke, einem preußischen Generalfeldmarschal, Ende des 19. Jahrhunderts zuzuordnen. Dabei wird Strategie als Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens, entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen, verstanden (vgl. König, Volmer, 2008, S. 407f). Die wörtliche Übersetzung ‘Führung des Heeres’, sodass der Kampf gewonnen wird, bedeutet im Organisationskontext die Berücksichtigung der Tatsache, nicht im operativen Tagesgeschäft hängen zu bleiben, sondern die große Linie in wechselnden Situationen beizubehalten. Das findet in der Mitte der 50er Jahre des 20. Jahrhunderts Eingang in die Unternehmen (vgl. ebd.). In der Schrift von König und Volmer (2008, S. 408f) war bis dahin die Planung eines Unternehmens vorwiegend operative Planung mit dem Schwerpunkt auf den aktuel-len Themen und der Planung der nächsten Schritte. Das diese Art der Planung, nämlich kurzfristig, nicht ausreicht, wird in der Mitte des 20. Jahrhunderts deutlich, und es wird die Idee der strategischen Planung, des langfristigeren Setzens von Zielen zum Überleben der Organisation, geboren. Nach Müller-Stewens und Lechner geht es im strategischen Management um ‘[…] (1) die Realisierung einer angestrebten Leistung für die (2) Anspruchsgruppen eines Unternehmens dies kann erreicht werden durch (3) geplante und emergente Initiativen sowie (4) den Einsatz von Ressourcen, die zu einer (5) einzigartigen Positionierung und (6) nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen verhelfen.’ (Müller-Stewens, Lechner, 2011, S. 18)

• Systemische Organisationsentwicklung

• Leitbildprozesse

• Organisationskultur

• Identifikationsfaktoren

• Individuelle und kollektive organisationale Identifikation

• Kongruenz

Hermine Stäcker, MSc. , wurde 1974 in Deutschlandsberg, Österreich geboren. Die Freude am Lehren und Lernen, am fördernd-achtsamen Umgang mit Menschen und dem positiven Gestalten der Kommunikation in Veränderungsprozessen sind die zentralen Antriebsfedern im Wirken der Autorin. Als systemisch-dialogische Organisations- und Personalentwicklerin begleitet sie gemeinsam mit ihren Mann Menschen aller Führungsebenen dabei, stärken- und lösungsorientiert die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Als Lehrende, Vortragende, Trainerin und Coach liegt ihr das Verbinden des wissenschaftlichen Arbeitens mit einer hohen Praxistauglichkeit zum Wohle des Menschen am Herzen.