Ausgehend von den vielfältigen Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Arbeitswelt, steht das Konzept der Lebenszyklusorientierten Personalentwicklung im Mittelpunkt dieses Fachbuches. Die einzelnen Phasen des stellen- und berufsbezogenen Lebenszyklus (Einführungs-, Wachstum-, Reife- und Sättigungsphase) werden vor dem Hintergrund der Entwicklungs- und Lebensspannenpsychologie detailliert beschrieben und mittels verschiedener (Außen-) Kriterien validiert. Dafür werden neben den deskriptiven Merkmalen vor allem personalstrategisch relevante Variablen, wie z.B. Fluktuation, Arbeitszufriedenheit sowie Aspekte von Führung und Personalentwicklung herangezogen. Die repräsentative Stichprobe umfasst 151 Mitarbeiter eines großen, international agierenden Versicherungsunternehmens. Die Ergebnisse der varianz- und regressionsanalytischen Untersuchungen zeigen theoriekonforme und signifikante Zusammenhänge der einzelnen Phasen mit den untersuchten Variablen die im Einzelnen beschrieben und interpretiert werden. Als Fazit der Untersuchung kann festgehalten werden: Eine am betrieblichen Lebenszyklus des Mitarbeiters orientierte Personalentwicklung stellt im Rahmen der demografischen Problemstellung einen überaus vielversprechenden Ansatz dar. Neben konkreten und praktikablen Handlungsempfehlungen für die Führungskräfte und die Personalentwicklung eines Unternehmens, können auch strategisch weiter gefasste Maßnahmen abgeleitet werden.

Textprobe: Kapitel 6.2, Nutzen und Notwendigkeit: Aus welchen Gründen sollte sich eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung am individuellen (betrieblichen und stellenbezogenen) Lebenszyklus des einzelnen Mitarbeiters orientieren und die enge Verknüpfung und wechselseitige Einflussnahme der verschiedenen Teillebenszyklen (biosozial, familiär, beruflich) bei der Auswahl und Gestaltung von PE-Maßnahmen berücksichtigen? Bei der Beantwortung dieser Frage wird Bezug zu den in Kapitel 1 beschriebenen demografischen Entwicklungen und deren Auswirkung auf die Arbeitswelt genommen. Vorherrschendes Verständnis von Personalentwicklung: Zu beobachten ist, dass die Unternehmen mit ihrer Personalplanung und -strategie meist nur kurzfristig auf die aktuellen Erfordernisse durch Entwicklungen in der Wirtschaft oder auf dem Arbeitsmarkt reagieren. Um jedoch unternehmerische Personalentscheidungen treffen zu können, die langfristig ausgerichtet und weitestgehend unabhängig vom externen Arbeitsmarkt sind, ist eine enge Verzahnung der internen Qualifikations-, Laufbahn- und Beförderungsstrategien erforderlich, die eine langfristige Bindung der Arbeitnehmer an ihr Unternehmen fördert. In Zeiten des demografischen Wandels werden sich die Unternehmen die bisher gängigen Maßnahmen (in Form von Frühausgliederung und Vorruhestandsregelungen) zur Verjüngung ihrer Beschäftigungsstruktur und zur Aufrechterhaltung durchgängiger Karrierewege nicht mehr leisten können. Die heute eher jugendzentriert ausgerichteten personalstrategischen Ansätze begleiten die Mitarbeiter bis zu ihrem Karrierekulminationspunkt, konzentrieren sich auf die frühe und umfassende Förderung der Leistungsstärksten und vernachlässigen eine breitere Perspektive, die auch das Potenzial der älteren und betriebsälteren Mitarbeiter differenziert betrachtet. Oft liegt diesem Vorgehen das in vielen Unternehmenskulturen weit verbreitete Defizitmodell zu Grunde, nach dem den älteren Beschäftigten ein Nachlassen in den Bereichen der geistigen Leistungsfähigkeit, der Anpassungs- und der Lernfähigkeit unterstellt wird. Es findet eine sozial konstruierte Typisierung der Mitarbeiter mittels des Alters in die jungen, leistungsstarken Innovationsträger und die älteren und leistungsschwächeren Mitarbeiter statt und diese Vorstellungen finden ihren Ausdruck in Form und Umfang des PE-Angebotes. Zwar finden sich bei den meisten Unternehmen Maßnahmen, die im Sinne einer LZO–PE angelegt sind, wie z.B. die Einführungsprogramme für neu eingestellte Mitarbeiter, oder die Vorbereitung auf den Ruhestand, jedoch sind Maßnahmen, die an der Wachstums- oder Reifephase bzw. explizit an den jeweiligen Phasenübergängen anknüpfen oft nicht vorhanden. Plädoyer für eine lebenszyklusorientierte Personalentwicklung: Der langfristig orientierte Ansatz der LZO-PE hat das gegenseitige Abgleichen von Bedürfnissen und Wertvorstellungen, sowie die Klärung eigener Entwicklungsvorstellungen, -wege und Ziele vor dem Hintergrund einer ganzheitlichen Lebenszyklusperspektive zum Inhalt. Der Mitarbeiter wird während des Verlaufs seines beruflichen (betrieblichen und stellenbezogenen) Lebenszyklus begleitet. Auf diesem Weg werden seine mittel- und langfristigen Erfahrungspotenziale und Fähigkeiten identifiziert und weiterentwickelt. Dabei werden nicht nur die verschiedenen Lebenszyklen innerhalb des Unternehmens, sondern auch die wechselseitigen Verknüpfungen zu Elementen der anderen Lebenszyklen (Zusammenhang von Beruf und Privatleben: Work-Life-Balance) thematisiert. Resultierend daraus können Beratungs-, Lern- und Entwicklungsprogramme entworfen und angeboten werden, die (...) den individuellen Lebenszyklus eines Mitarbeiters in der Organisation in Phasen des Übergangs, der Veränderung und kritischer Entscheidungen flankierend begleiten . PE-Maßnahmen können dann stärker differenziert und individualisiert angeboten werden. Auch die Gestaltung von an der jeweils relevanten Lebensphase orientierten Anreizsystemen (z.B. Beförderung Erwerb von Statussymbolen zusätzliche Freizeit Mentoraufgaben unentgeltliche, aber sozial hoch angesehene Zusatzaufgaben) ist denkbar. Letztlich zeigt sich eine an der gesamten Lebensbiografie orientierte Entwicklungsperspektive auch in der Karriere- und Nachfolgeplanung und bedeutet z.B. einen weitestgehenden Verzicht auf kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse und das Denken in langfristig ausgeglichenen Beziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Aufgrund der demografischen Veränderungen (siehe Kap. 1) gilt es, die Fluktuation von Wissen und Erfahrung so gering wie möglich zu halten, um im Wettbewerb bestehen zu können. Die Kompetenzträger jeden Alters müssen langfristig an das Unternehmen gebunden und deren Motivation und Arbeitszufriedenheit erhalten werden. Diese Bindung kann nur gelingen, wenn die langfristigen individuellen beruflichen Zielsetzungen bekannt sind und maßgeschneiderte PE-Maßnahmen unter Einbeziehung der lebenszyklusbedingten Veränderungen zum richtigen Zeitpunkt während der beruflichen Entwicklung angeboten werden können. Ein Wechsel des Mitarbeiters von der Wachstums- in die Reifephase könnte frühzeitig erkannt und begleitet werden. Ein Übergang in die Sättigungsphase könnte verzögert oder aufgehalten werden. Zur Überprüfung dieser theoriegeleiteten Überlegungen werden im Folgenden konkrete Fragestellungen und Hypothesen entwickelt, die einerseits der Validierung des Konzeptes dienen und andererseits praktisch bedeutsame Zusammenhänge mit personalstrategisch relevanten Variablen aufzeigen sollen.

• Wirtschaftspsychologie

• Personalentwicklung

• Führung

• Lebenszyklus

• Motivation

• Personalwesen

• Mitarbeiter

1977 in Magdeburg geboren und aufgewachsen, entschied sich die Autorin nach dem Abitur vorerst für eine Bankausbildung. Nach mehrjähriger Berufs- und Vertriebstätigkeit sowie einem längeren Aufenthalt in den USA, nahm sie das Psychologiestudium an der Freien Universität Berlin auf. Sie fokussierte sich auf Themen der Wirtschaftspsychologie sowie der Arbeits- und Organisationspsychologie und wurde nach Abschluss des Vordiploms in die Studienstiftung des deutschen Volkes aufgenommen. Die parallel zum Hauptstudium absolvierten Praktika in Unternehmensberatung, Coaching und Personalentwicklung schärften den Blick für aktuelle und praktisch relevante Fragestellungen in diesen Bereichen. Aus vielfältigen Recherchen heraus entstand dann das Interesse, das ganzheitliche Konzept der Lebenszyklusorientierten Personalentwicklung vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung auf seine Plausibilität und Anwendbarkeit hin zu prüfen. Nach erfolgreicher Validierung anhand von verschiedenen personalstrategisch relevanten Variablen wie z.B. Arbeitszufriedenheit und Führungsqualität, konnten Schlussfolgerungen für die Personalentwicklung eines Unternehmen entwickelt werden.