Nicht erst seit der Arbeit im Homeoffice durch die Corona-Pandemie bringt zeit- und ortsflexibles Arbeiten vielfältige Möglichkeiten aber auch Anforderungen mit sich. Zum einen geht es um ein höheres Maß an Selbstorganisation und Selbstverantwortung seitens der Mitarbeitenden und zum anderen um ein verändertes Führungsverständnis. Dieses Buch widmet sich der Frage, welche Anforderungen und Möglichkeiten Beschäftigte mit flexiblen Arbeitsbedingungen verbinden und welche Ressourcen sie in flexibler Arbeit unterstützen. Als Ergebnis der qualitativen Untersuchung werden verschiedene Flexibilitätstypen beschrieben, die eine Grundlage zur Entwicklung eines praktisch umsetzbaren Unterstützungsmodells zur gezielten Förderung von Mitarbeitenden bei der Nutzung von Flexibilität anbieten.

Textprobe: Kapitel 3.2 Flexibilitätsmöglichkeiten: Flexible Arbeitsbedingungen können im Sinne von Flexibilitätsmöglichkeiten Erleichterungen bringen, Selbstverwirklichung begünstigen und zu mehr Arbeitszufriedenheit, Wohlempfinden und Arbeitsengagement führen (Glaser, Hornung, Höge, Seubert & Schoofs, 2019). Dazu sollten Arbeitsabläufe so gestaltet werden können, dass sie den persönlichen Arbeitsweisen entsprechen und/oder organisatorisch mit privaten Vorhaben in Einklang gebracht werden können. Dem Untersuchungsinteresse dieser Studie entsprechend werden im Kapitel 3.3. Flexibilitätsmöglichkeiten in Verbindung mit Handlungsautonomie und Vereinbarkeit von Arbeit und Nichtarbeit dargelegt. 3.2.1 Autonomie als Flexibilitätsmöglichkeit: Autonom bedeutet aus dem griechischen wörtlich übersetzt selbstständig , unabhängig , nach eigenen Gesetzen lebend (Duden, 2020). Unabhängigkeit im Arbeitskontext ist nach Frey (2009, S. 24-26) als Kontrolle über die wesentlichen (hier vor allem betrieblichen) Rahmenbedingungen der eigenen Tätigkeit definiert. Wenn es um Handlungsautonomie im Arbeitsalltag geht, dann bezieht sich diese auf die Gestaltungsmöglichkeit der Beschäftigten bezüglich ihrer Entscheidungs-, Handlungs- oder Dispositionsspielräume. Dazu zählen die Ausgestaltung von Arbeitsinhalten, die Vorgehensweise und Priorisierung von Arbeitsschritten und der Weg zur Zielerreichung (Gerlmaier, 2005 Latniak et al., 2005 Frey & Osterloh, 2002 Karasek, 1979). Handlungsautonomie ist ein klassisches Merkmal von flexiblen Arbeitsbedingungen. Erweiterte Handlungsspielräume werden von Arbeitnehmer*innen positiv bewertet (Hackl, Wagner, Attmer & Baumann, 2017 Arnold et al., 2015 Jurczyk & Voß, 2000) und führen zu Arbeitsengagement, wenn Arbeitsabläufe mit dem eigenen Arbeitsrhythmus in Einklang gebracht werden können (Arlinghaus & Nachreiner, 2013 Mäkikangas, Bakker, Aunola & Demerouti, 2010 Bakker et al., 2005 Büssing & Glaser, 1998). Autonomie spielt im Rahmen von Flexibilitätsmöglichkeiten auch bei der Vereinbarkeit von Arbeit und Nichtarbeit eine große Rolle. Das heißt, die Freiheit zu haben, beide Sphären in räumlicher und zeitlicher Hinsicht nach persönlichen Bedürfnissen zu koordinieren (Hill et al., 2008). Autonomie findet sich auch als Basisbedürfnis in der Selbstbestimmungstheorie (Self Determination Theorie SDT) von Deci & Ryan (2000). Demnach ist Autonomie für die psychische Gesundheit ganz entscheidend (Boudrias et al., 2011 Deci & Ryan, 2000): Es ist ausschlaggebend, welchen Einfluss die Beschäftigten auf die Regulierung von Anforderungen nehmen können, inwieweit sie selbstverantwortlich nach der eigenen Einschätzung Handlungsoptionen nutzen können und unter optimalem Einsatz ihrer eigenen Kompetenzen auf Arbeitsanforderungen reagieren können (Boudrias et. al, 2011). Eine auf Autonomie ausgerichtete Handlungsweise fördert Neugier und die Motivation, eigenständig Probleme zu lösen und proaktiv zu handeln, wie Studien zum Schüler*innenverhalten (Grolnick & Ryan, 1987) und später zum Verhalten von Arbeitnehmer*innen zeigten (Den Hartog & Belschak, 2012). Damit verbunden ist ein intrinsisch motiviertes Verhalten und eine größere Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen (Gagné & Deci, 2005). Gerade bei Tätigkeiten, die Kreativität erfordern und wissensbasiert sind, wenig klare Vorgaben oder Routinen enthalten, ist Handlungsautonomie förderlich (Ulich & Wiese, 2011 Latniak et al., 2005). Autonomie trägt dazu bei, dass Beschäftigte mit den Arbeitsanforderungen wie der Arbeitsintensivierung (Bakker & Demerouti, 2007 Demerouti et al., 2001) gerade in der Projektarbeit und insbesondere im Multiprojektmanagement (Kraus & Westermann, 2019 Ulich & Wiese, 2011) besser umgehen können. Des Weiteren hängt Autonomie mit Erfüllung und Sinnerleben bei der Arbeit zusammen (Hüning, Böhm & Fugli, 2018), trägt zum Wohlbefinden bei und hat eine positive Wirkung auf die Gesundheit (Xanthopoulou et al., 2007 Bakker, 2007 Bakker et al., 2005). 3.2.2 Vereinbarkeit von Arbeit und Nichtarbeit: Zur Vereinbarkeit von Arbeit und Nichtarbeit lassen sich Untersuchungen zu den Aspekten der Telearbeit heranziehen. In der Studie von Brenke (2016) wurde beim Vergleich zwischen örtlich an die Betriebsstätte gebundenen Arbeitsformen und der Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten, deutlich, dass die Arbeit im Homeoffice insgesamt zu mehr Arbeits- und Lebenszufriedenheit bei den Beschäftigten führte. Weitere Studien zur Telearbeit zeigen unter anderem folgende positive Aspekte von flexiblen Arbeitsbedingungen: Im IAB-Kurzbericht von 2019 zu mobilen Arbeitsformen aus Sicht von Beschäftigten und Betrieben sahen knapp über die Hälfte der Beschäftigten (52%) den Vorteil des Arbeitens von zuhause in der besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Dies wird vor allem von den Beschäftigten berichtet, die ganze Arbeitstage im Homeoffice arbeiten (Grunau et al., 2019). Weitere positive Aspekte sind in der Metastudie von Gajendran & Harrison (2007) beschrieben (46 Studien mit einer Gesamtzahl der Stichproben von über 12800 Beschäftigten): Positiv werden beispielsweise die Verringerung oder der Wegfall von Fahrtzeiten genannt, die wiederum in Arbeitszeit investiert werden konnten, sowie das ungestörte, konzentrierte Arbeiten (beispielsweise ungeplante Störungen durch Kolleg*innen), das zu einer höheren Produktivität und zu mehr Arbeitszufriedenheit führt (Büssing, Drodofsky & Hegendörfer, 2003). So zeigt das Ergebnis der Metaanalyse, dass die Beschäftigten durch die Telearbeit eine größere Autonomie und dadurch eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben (Kinderbetreuung) erlebten, was sie als motivierend, stressreduzierend und förderlich für die Work-Life-Balance empfanden (Grunau et al., 2019 Arnold et al., 2015 Lott, 2014 Hill et al., 2008 Gajendran & Harrison, 2007). Ebenso sieht Kufer (2002) die positive Seite von Telearbeit: Durch eigenständiges Zeitmanagement kann eine reibungslosere Arbeits- und Alltagsabstimmung erreicht werden. Weitere Vorteile berichten Jäckel & Rövekamp (2001): In ihrer Studie gaben zur Einschätzung der Arbeitsproduktivität außerhalb des betrieblichen Arbeitsplatzes 63% der 277 Beschäftigten an, durch das selbstbestimmte Einteilen der Arbeitszeit nach individuellem Leistungs- und Biorhythmus produktiver zu sein. Weiterhin bewerteten 52% das Arbeiten zuhause wegen der angenehmeren Atmosphäre positiv (Jäckel & Rövekamp, 2001). Als weiterer zentraler Positivfaktor in der gegenseitigen Beeinflussung der beiden Bereiche Arbeit und Nichtarbeit wird der Kompetenztransfer benannt: Fähigkeiten und Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Werte (wie Belastbarkeit, Kommunikationsfähigkeit, Organisationstalent) können in einer Sphäre praktiziert und professionalisiert worden sein und in den anderen Bereich übertragen werden (positiver Spillover-Effekt). Greenhaus & Powell (2006) berichten von einer stressreduzierenden Wirkung, wenn Erfahrungen in einer Rolle positive Auswirkungen auf die andere Rolle haben und für diesen Effekt nicht zusätzlich Ressourcen eingesetzt werden müssen (Rexroth, Feldmann, Peters & Sonntag, 2016 Ulich & Wiese, 2011 Greenhaus & Powell, 2006 Barnett, Marshall & Sayer, 1992).

• Produktivität

• Arbeitsressource

• Work-Life-Balance

• Work-Life-Blending

• Flexibilität

• Gesundheitsförderung

• Personelle Ressource

Monika Lentz wurde 1965 geboren. Sie absolvierte ein Studium in Wirtschaftsrecht (LL.B.) und Wirtschaftspsychologie (M.Sc.) sowie Ausbildungen in Mediation, Coaching und Training nach Standards der einschlägigen Fachverbände. Monika Lentz war u. a. als Projektleitung und Geschäftsführerin tätig. Sie unterstützt und berät Unternehmen in Gründung und Entwicklungsphasen bei betriebswirtschaftlich-organisatorischen Fragestellungen. Seit 2018 liegt der Schwerpunkt ihrer Beratungstätigkeit bei der Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitenden im Umgang mit flexiblen Arbeitsbedingungen.