Viele Berufstätige sind, aufgrund der angespannten Wirtschaftslage, die von Globalisierung und Wandel geprägt ist, einem enormen Leistungs- und Konkurrenzdruck in der Arbeitswelt ausgesetzt. Coaching stellt eine bedeutende Prävention dar. So scheint Coaching die Homöopathie unter der Schulmedizin der PE-Maßnahmen zu sein, da es nach ausführlicher, ganzheitlicher Anamnese gezielt Ursachen und nicht lediglich Symptome angeht. Hier steht Coaching im Kontext von Personalmanagement in Organisationen. Verwendete Methoden, Wirkungen und Evaluation sowie Coaching-Trends werden untersucht. Coaching wird als Beratungsprozess betrachtet, der mit Hilfe von Interaktion und psychologischen Basismethoden ziel- und leistungsorientiert im Arbeitsumfeld Personen der Führungs- und Managementebene individuell unterstützt. Dadurch stellt Coaching eine wirksame Maßnahme der personenzentrierten Personalentwicklung dar. Da das Coaching nicht nur das berufliche Umfeld beleuchtet, sondern holistisch angesetzt ist, lassen sich in dieser Form auch persönliche und private Aspekte einbeziehen. Diese stehen oft in Wechselwirkung mit dem beruflichen Belangen. Das wesentliche Erfolgskriterium ist eine vertrauensvolle Beratungsbeziehung zwischen Coach und Coachee. Da es sich bei Coaching um eine personenzentrierte Entwicklungsmaßnahme handelt, ist diese individualorientiert, d. h. unter Berücksichtigung von Auffassungsgabe und individuellem Verständnis der konstruierten Wirklichkeit eines einzelnen Menschen sowie der Wechselwirkungen zwischen In- und Umwelt zu betrachten. Coaching kann Menschen helfen, ihre Berufslage und -rolle zu verstehen und zu leben sowie festgefahrene Verhaltensmuster zu durchbrechen. Die Optimierung des Verhaltens wird aus der Verbesserung der Beziehungen zum Umfeld aufgebaut und zudem durch Methoden aus Kommunikations- und Verhaltenstrainings sowie Zeit- und Selbstmanagement verstärkend unterstützt. Ziel dieses Buches ist es, einen Überblick über Coaching als personenzentriertes PE-Instrument zu geben, Nutzen und Wirkung zu belegen sowie die Akzeptanz einer Implementierung als PE-Maßnahme in Unternehmen zu fördern. Es wird untersucht, ob Coaching eine mögliche Intervention und ein guter Beitrag dazu sein kann, Konjunkturflauten und Umstrukturierungen in desolaten Wirtschaftslagen in den Unternehmen zu überbrücken. Es werden Grenzen, der aktuelle Stand sowie Trends und Entwicklungen von Coaching aufgezeigt. Der permanente Wandel trägt zur Zunahme der Bedeutung von Qualifizierung und Leistungsfähigkeit bei, die durch Coaching erhalten und gesteigert werden kann denn Coaching spornt den Menschen an und setzt ihn in Bewegung.

Textprobe: Kapitel 3.2, Ziele und Zielgruppe: Ziel des Coachings als PE-Maßnahme ist je nach Anlass und Bedarf eine Verbesserung, die Erweiterung und Entwicklung des zu Coachenden oder die Anpassung an neue Situationen einerseits sowie der zu erreichende Sollzustand andererseits. Im Coaching sind gerade Zielableitung, -definition und -formulierung wesentliche Einstiegselemente in den Coaching-Prozess. Aus der Unternehmensperspektive soll das Coaching-Ziel selbstverständlich an die Unternehmensziele angepasst werden. Dies jedoch könnte unter Umständen zu einem Interessenkonflikt zwischen Unternehmens- und individuellen Zielen des Coaching-Nehmers führen. Würde der Coachee ausschließlich seine private Selbstverwirklichung und Bestätigung in der Gesellschaft mit dem Coaching verfolgen wollen, während das Unternehmen, für das er tätig ist, jedoch erwartet, dass eine effizientere Arbeitsweise und ein effektiver Führungsstil durch das Coaching eintreten, käme es zur genannten Interessenkollision. Daneben gibt es die situationsabhängigen bzw. situativen oder individuellen Ziele. Aufbauend auf den individuellen und kollektiven Coaching-Bedarf (siehe Kapitel 3.1) unterscheidet SCHREYÖGG in ihrer eher zur Sozialpsychologie tendierenden Betrachtungsweise auch Coaching-Ziele nach zwei Aspekten. Zum einen hat Coaching als PE-Maßnahme für Führungskräfte die Verbesserung des professionellen Vermögens und damit des Führungs- und Managementvermögens zum kollektiven Ziel. Zum anderen soll mit individuellem Coaching als Dialogform über Freud und Leid im Beruf die Aktivierung und Wiedergewinnung des persönlichen Arbeitsvermögens und Handlungskompetenz des Gecoachten erreicht werden, damit dieser wieder mit gewohnter oder sogar verbesserter Effizienz seine Aufgaben erfüllen kann. Nicht zu vernachlässigen ist ebenfalls die Berücksichtigung und Förderung von Humanität im Arbeitsleben. Oftmals besteht das Coaching-Ziel darin, Führungskräften Unterstützung bei der Realisierung ihrer bereits angeeigneten Sachkenntnisse im Management zu bieten. So beschreibt SCHREYÖGG ein Beispiel aus der Praxis, in dem der Personalleiter eines mittelständischen Betriebes das von seinem Vorgänger implementierte, wenig flexible und einseitige System zur Leistungsbewertung gegenüber dem Vorstand kritisierte und damit im eher konservativ eingestellten Unternehmen Empörung und Skepsis hervorrief. Wäre eine Bestärkung zu solchen demokratisierenden Maßnahmen nicht vom obersten Chef des Unternehmens, der ihn eigens als Innovator engagiert hatte und der ebenfalls erst vor kurzem in die Firma eingetreten war ausgegangen, hätte der Personalleiter wahrscheinlich nicht riskiert, eine solche Neuerung zu äußern. Nur mit beträchtlichen Anstrengungen konnte der Personalleiter das Widerstreben gegen die Neuerung von Seiten des Unternehmensmanagements mäßigen und den Lehrgang für das neue Beurteilungssystem anstoßen. Eine längere Coaching-Maßnahme leistete dem Personalleiter Hilfe, sein Beurteilungskonzept insbesondere den an der konservativen Unternehmenskultur festhaltenden Mitarbeitern nahezubringen und in der Firma Akzeptanz zu finden. Zusammenfassend ist ebenfalls Ziel des Coachings die Herausbildung so genannter Schlüsselqualifikationen, d. h. Sozial-, Methoden-, Human- und Handlungskompetenz. Im Speziellen ist die Intention der Führungskräfte, einzelnen Arbeitssituationen durch die PE-Maßnahme einen ‚Feinschliff’ zu geben. Dabei kann mit dem Coach erarbeitet werden, wie sich Führungskräfte besser in die Berufssituation einbringen können, wie sie vor dem Hintergrund der Entwicklung von Sozialkompetenz ihre Gesprächsführung mit Vorgesetzten und speziell mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern verbessern sowie Aufgaben und Neuerungen im Unternehmen geschickt an die Mitarbeiter vergeben und einführen. Durch Gewohnheit konsolidierte Kognitions- und Handlungsmuster können durch Coaching flexibilisiert werden. Der Gecoachte soll dadurch die Fähigkeit zum Perspektivwechsel, auch speziell hinsichtlich des strukturellen und kulturellen Wandels der Wirtschaft und damit in den Unternehmen erlangen. In einer Gesellschaft, die immer noch sehr stark von einer Fehlervermeidungskultur geprägt ist, kann Coaching weiterhin zum Ziel haben, Human- und Sozialkompetenz bei Führungskräften sowohl gegenüber der eigenen Person als auch gegenüber ihren Mitmenschen im Allgemeinen und den Mitarbeitern im Speziellen auszuprägen. Durch Wandel und dem damit einhergehenden hohen Anpassungs-, Arbeits- und Erfolgsdruck in der Wirtschaft sind Empathie und Antizipation Qualitäten, die signifikant zur beruflichen Wirkkraft beitragen können. Daneben kann sich Coaching die Formung von spezifischen und sozialen Gefügen in der Arbeitslandschaft zum Ziel setzen. Hier kann der Coach Führungskräfte durch Berufskrisen und individuelle Stagnationen im Zusammenhang mit dem Arbeitsleben leiten und diese zur Bewältigung animieren, um Selbständigkeit im Wiederholungsfall zu erreichen. Des Weiteren kann er der Führungskraft dabei behilflich sein, sich einen Überblick über ihre gegenwärtige Berufslage und ihre Rolle darin zu verschaffen, gegebenenfalls ungenutzte Chancen zu identifizieren und auszufüllen sowie differenzierte Aktionswege aufzuzeigen. Ziel des Coaching ist es letztlich, dass der Coachee nicht mehr auf die Unterstützung des Coaches angewiesen ist und dieser sich entbehrlich gemacht hat. Bei Führungskräften und Top-Managern besteht Coaching-Bedarf, da aufrichtige Rückmeldungen von Vorgesetzten, Kollegen und unterstellten Mitarbeitern zu Leistungsstand, Schlüsselqualifikationen, Arbeitsqualität und -leistung aufgrund ihrer Position in der Organisationshierarchie ausbleiben. Intention der Führungskräfte - den so genannten Executives - ist es, im Coach einen ebenbürtigen Kommunikationssozius zu finden, der sie sowohl fachlich unterstützt als auch ihre persönlichen Handlungs- und Denkweisen reflektiert.

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Claudia Döring, Jahrgang 1980, absolvierte nach ihrem Abitur eine Ausbildung zur Rechtsanwaltsfachangestellten und schloss im mittleren Justizdienst als Justizsekretärin ab. 2006 begann sie ein Studium mit den Schwerpunkten Internationales Personalmanagement und Organisation an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein. Während des Studiums und Praktika in den Personalabteilungen zweier Unternehmen der Maschinenbaubranche entdeckte die Autorin ein besonderes Interesse an dem Bereich Personalentwicklung, insbesondere am Coaching als Instrument der Personalentwicklung und -beratung. Dies motivierte sie, Coaching im Kontext von Personalmanagement in Organisationen, dessen Methoden, Wirkungen sowie Coaching-Trends im Rahmen ihrer Studienabschlussarbeit zu untersuchen.