Ein Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung mit 165 Betten: Ist das noch wirtschaftlich zu führen? Angesichts der großen Herausforderungen des Gesundheitswesens gab sich das St. Anna Krankenhaus in einer Klausurtagung der Klinikleitung mit dem Verwaltungsrat eine Unternehmensphilosophie als selbständiges Krankenhaus in unmittelbarer Nähe mit umfassenden Versorgungsangeboten, hoher Qualität und hoher Verantwortung gegenüber dem Patienten und als vernetzter und verlässlicher Gesundheitspartner in der Region. Herausgekommen ist die Erfolgsgeschichte des St. Anna Krankenhauses mit geradezu atemberaubenden Entwicklungen. Gehen Sie mit auf die Reise eines attraktiven Krankenhauses, das mit neuen Leistungsangeboten und zunehmender Vernetzung seine Marktposition stärkt und stetig ausbaut.

Textprobe: Kapitel 2, Vision - Das wirtschaftlich gesunde Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung im Aufbruch: Im Jahr 2004 hatte das hier vorgestellte St. Anna Krankenhaus, Sulzbach-Rosenberg, einen Jahresverlust in Höhe von gut 3 Mio. €. Im Jahr 2007 war bereits die Fusion mit einem Nachbarklinikum unter Inkaufnahme deutlicher Leistungseinschränkungen und ohne eigene Chefärzte geplant. Im Jahr 2007 und 2008 wurde mit dem Personalrat über einen Zukunft-Sicherungsvertrag mit ca. 5% Gehaltseinbußen verhandelt aber nicht abgeschlossen. Im Jahr 2013 dagegen präsentiert sich das St. Anna Krankenhaus gemeinsam mit seinem Schwesterkrankenhaus St. Johannes Klinik innerhalb des öffentlich-rechtlichen Kommunalunternehmens ‘Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach’ als selbständiges und selbstbewusstes Krankenhaus. Das medizinische Leistungsangebot steigt, der Notfallstandort ist gestärkt, die niedergelassenen Ärzte weisen steigende Patientenzahlen zu, und die AOK-Patienten votieren das St. Anna Krankenhaus zur besten Klinik im Umkreis von 50 Kilometern. Die letzte Mitarbeiterbefragung signalisiert eine steigende Unternehmensbindung und Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsumfeld. Aber nun zur zentralen Fragestellung: Was ist eigentlich passiert? Was ist der Grund für diesen Aufschwung? Was ist anders als bisher? Am Anfang stand eine Vision! Gemeinsam mit dem Verwaltungsrat des Kommunalunternehmens hat die Klinikleitung eine Wachstumsstrategie entwickelt und diese in drei Schritten umgesetzt. Vertrauen schaffen. Wachstumsstrategie entwickeln. Transparente Umsetzung. Schritt 1, Vertrauen schaffen: In einem ersten Schritt signalisierte die Klinikleitung seinen Mitarbeitern: Das beste Kapital unseres Kommunalunternehmens sind Sie, die Mitarbeiter! Begleitend wurden Institutionen geschaffen, um das Vertrauen der Mitarbeiter in die Klinikleitung zu stärken. Dazu wurden viele Gremien eingesetzt, um den Mitarbeitern ein Maximum an Information über die Zukunft der Krankenhäuser zukommen zu lassen. Das Intranet enthält die Protokolle des Erweiterten Direktoriums und ist damit allen Mitarbeitern des St. Anna Krankenhauses zugängig. Die Führungskräfte sind angehalten, in Teambesprechungen Wichtiges an die Mitarbeiter weiter zu geben. Nur wenn die Mitarbeiter des Krankenhauses wissen, wohin die Reise geht, können sie den Wandel mittragen. Nur wenn sie auf einen sicheren Arbeitsplatz ohne Gehaltskürzungen oder Verringerung Ihres Aufgabenspektrums vertrauen können, bleibt ihr Arbeitsplatz attraktiv. Genau dies hat das Personal auch dank seines großartigen Einsatzes verdient! Vertrauen bedeutet aber auch Dialog mit den wichtigsten Partnern des Krankenhauses. Die Vision des St. Anna Krankenhauses ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit mit Landkreispolitikern, niedergelassenen Ärzten und seinen Gesundheitspartnern. Ziel ist es, die Gesundheitsversorgung in der Stadt Sulzbach-Rosenberg so intelligent und umfassend wie möglich zu gestalten, damit die dem St. Anna Krankenhaus anvertrauten Patienten eine weitreichende wohnortnahe Versorgung erfahren. Das St. Anna Krankenhaus als öffentlich-rechtliche Institution braucht die Landkreispolitiker, die zugleich Anteilseigner des Kommunalunternehmens sind. Die Kreisräte haben ein Anrecht auf umfassende Information, wie es mit dem St. Anna Krankenhaus weiter gehen soll. Die niedergelassenen Ärzte arbeiten eng mit dem St. Anna Krankenhaus zusammen. Sie weisen dem Krankenhaus Patienten zu und sorgen durch Konsiliarleistungen dafür, dass es sein stationäres Leistungsangebot stetig ausweiten kann. Deshalb hat das St. Anna Krankenhaus in den letzten anderthalb Jahren intensive Gespräche mit den wichtigsten Arztpraxen geführt und seine Unternehmensstrategie erläutert. Die niedergelassenen Ärzte haben ein Anrecht darauf, ihre Kernleistungen weiter ambulant auszuüben, ohne dass sich das Krankenhaus zu intensiv in ambulante Versorgungen einmischt. Eine weitgehende Vernetzung zwischen autonomen Arztpraxen und autonomen Krankenhäusern trägt aber dazu bei, dass die Gesundheitspartner die Patienten in der Region behalten und damit Arbeitsplätze sichern. Anstelle eines alternativen Medizinischen Versorgungszentrums hat sich das St. Anna Krankenhaus deshalb zwecks Verzahnung ambulanter und stationärer Versorgung für die Errichtung eines Fachärztezentrums St. Anna mit autonomen Artpraxen entschieden. Es hat unzählige Gespräche gegeben - erst danach hat das St. Anna Krankenhaus gehandelt und den Wandel des St. Anna Krankenhauses eingeleitet. Hierdurch ist es offenbar gelungen, Politik, Arztpraxen und sonstige Gesundheitspartner mitzunehmen. Sie alle tragen die Wachstumsstrategie des St. Anna Krankenhauses mit. Schritt 2, Wachstumsstrategie entwickeln: ‘Die Zukunft hat schon begonnen’ - so ist auf dem Startmenü der Homepage des Kommunalunternehmens ‘Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach’ zu lesen. Dahinter steht eine im November 2012 gemeinsam mit dem Verwaltungsrat erarbeitete Unternehmensstrategie des Wachstums. Die Gesundheitspolitik der Bundesregierung will Fusionen der Krankenhäuser - das St. Anna Krankenhaus will dies nicht. Sie will eine Aufteilung des Leistungsangebots auf spezialisierte Krankenhäuser, die nur noch ausgewählte Leistungen anbieten - das St. Anna Krankenhaus will dies nicht. Sie will Kosten im Gesundheitswesen sparen - das St. Anna Krankenhaus nimmt dagegen viel Geld als Vorleistung in die Hand und vertraut auf die Bindung der regionalen stationären Patienten. Welche Alternativen hätten der Verwaltungsrat, der Kreistag und dir Klinikleitung eigentlich gehabt? Sie hätten fusionieren können, medizinische Apparaturen und manches Personal einsparen können, aber die Folge solcher ‘Schmalspurmedizin’ in der Region der nördlichen Oberpfalz sind bekannt: Das Krankenhaus in Eschenbach hat geschlossen Das Krankenhaus in Nabburg hat geschlossen Das St. Anna Krankenhaus dagegen existiert noch, und es wird weiter existieren. Die Klinikleitung ist den Kommunalpolitikern unendlich dankbar, dass sie der Strategie des Wachstums gefolgt sind. Klinikleitung und Kommunalpolitik sind ein hohes unternehmerisches Risiko eingegangen, haben in mehr Personal sowie in Gebäude investiert und sind zahlreiche kostenintensive Kooperationen eingegangen. Ihre gemeinsame Überzeugung war und ist: Und die Patienten werden dies danken. Aber was wäre gewesen, wenn die Anstrengungen nicht gegriffen hätten? Das St. Anna Krankenhaus wäre auf den Kosten sitzen geblieben und hätte seine Jahresergebnisse deutlich verschlechtert. Das unternehmerische Risiko ging auf. Und das ist in anderthalb Jahren daraus geworden: Eigene Leitung der Intensivstation am St. Anna Krankenhaus durch einen Intensivmediziner. Eigener chirurgischer ärztlicher Leiter der Zentrale Patientenaufnahme am St. Anna Krankenhaus neben dem bisherigen Allgemeinmediziner. Fachärztezentrum St. Anna: Implementierung der Wirbelsäulenchirurgie. Neue Konsiliarleistung Gefäßchirurgie am St. Anna Krankenhaus. Neue kardiologische Filialpraxis am St. Anna Krankenhaus. Neue chirurgische Filialpraxis an der St. Johannes Klinik.. Die Krankenkassen sahen das unternehmerische Risiko in der ersten Entgeltverhandlung 2013 im April sehr kritisch. Die Verhandlung musste vertagt werden. Am 30. Oktober 2013 aber mussten sie eingestehen, dass die Jahresprognose 2013 gegenüber 2012 unverändert eine Leistungssteigerung zwischen 7 und 8% voraussagt. Schritt 3, transparente Umsetzung: ‘Faule Eier verpuffen’! Transparenz bedeutet deshalb: Das St. Anna Krankenhaus redet nur über das, was in trockenen Tüchern ist. Es erklärt sich der Bevölkerung und legt seine Ziele offen. Und das sind die Ziele des St. Anna Krankenhauses und seiner verbundenen St. Johannes Klinik: Selbständige Krankenhäuser mit umfassenden Versorgungsangeboten und hoher Qualität in unmittelbarer Nähe und hoher Verantwortung gegenüber dem Patienten vernetzt und als verlässlicher Gesundheitspartner in der Region. Oder schlicht und einfach: Die menschlichen Kliniken. Das St. Anna Krankenhaus hat ganz bewusst erst hart gearbeitet, Vertrauen geschafft und seine Ziele umgesetzt, bevor es im Herbst des Jahres 2013 an die Öffentlichkeit ging. Jetzt aber ist die Kommunikation mit Prospekt, DVD, Chefarztinterviews, Gesundheitstag und vieles mehr zu einer ‘Kommunikationsmaschine’ geworden, damit die Bevölkerung weiß, wohin die Zukunft der regionalen stationären Versorgung geht. Das tolle Verhandlungsergebnis in der Entgeltverhandlung 2013 mit den Krankenkassen gibt dem St. Anna Krankenhaus die Gewissheit: Der Einsatz hat sich gelohnt. Die Arbeitsplätze sind gesichert. Das St. Anna Krankenhaus kann stolz auf die letzten anderthalb Jahre zurück blicken. Die anfängliche Vision: ‘Das wirtschaftlich gesunde Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung im Aufbruch’ wurde Wirklichkeit. Wie konnte das geschehen? In Schritten, ausgehend von der allgemein wirtschaftlich angespannten Situation bundesdeutscher Krankenhäuser, wird die Strategieentwicklung des St. Anna Krankenhauses, eines der beiden Krankenhäuser des Kommunalunternehmens ‘Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach’ beschrieben, eine Zukunftsperspektive entwickelt und die Umsetzung dargestellt.

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Dipl. Kfm. Klaus Emmerich, geboren im Jahr 1957 in Münster, ist Vorstand des Kommunalunternehmens ‘Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach’. Als Fachbuchautor berichtet er über vielfältige Erfahrungen im Vorstandsbereich sowie im klinischen Rechnungswesen und Controlling. Schwerpunktthemen seiner Fachbücher sind strategische Fragestellungen, das Prozessmanagement sowie innovative Softwarelösungen. In diversen Fachvorträgen hat er seine Ideen und Visionen bundesweit einer breiten Öffentlichkeit präsentiert. Insbesondere die Validierung der in diesem Fachbuch vorgestellten Prozessorientierten Kostenträgerrechnung mittels eines statistischen SixSigma-Projektes wurde auf dem 19. Deutschen Krankenhaus Controller-Tag mit dem 3. Förderpreis 2012 des DVKC (Management und Controlling in der Gesundheitswirtschaft) ausgezeichnet. Klaus Emmerich lebt in Sulzbach-Rosenberg, ist verheiratet und Vater von drei erwachsenen Kindern.