Das Thema der Seniorenpflege gewinnt in unserer Gesellschaft stetig an Bedeutung. Die Studien zum demographischen Wandel in Deutschland machen darauf aufmerksam, dass die Bevölkerungszahl in Deutschland voraussichtlich langsam sinkt, jedoch die Zahl der über 65jährigen Menschen zunehmen wird. Darüber hinaus ist zukünftig von einer steigenden Lebenserwartung der Menschen auszugehen, was eine erhöhte Pflegebedürftigkeit zur Folge haben wird. Die Betreuung in Einrichtungen der stationären Seniorenwirtschaft ist somit nicht nur jetzt, sondern auch in Zukunft ein wichtiges Thema. Die Einrichtungen sollten frühzeitig damit beginnen sich fit für die Zukunft zu machen. Der bereits jetzt herrschende Wettbewerb in der Seniorenwirtschaft führt dazu, dass es für die Einrichtungen notwendig ist ihre Dienstleistungen stärker auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und ihre Kosten, beispielsweise durch Prozessoptimierung, zu senken. Darüber hinaus müssen sich die Einrichtungen der stationären Seniorenwirtschaft mit weiteren Entwicklungen, wie z.B. medizinischen Innovationen oder dem demographischen Wandel auseinandersetzen, und sich an die veränderten Gegebenheiten anpassen. Die Leitungen der Einrichtungen der Seniorenwirtschaft sollten deshalb ihre Auswahl wirtschaftlicher Mittel zur Leistungssteigerung ausbauen. Ein mögliches Mittel zur Leistungssteigerung kann die Durchführung eines Benchmarking sein. Durch die eingehende Analyse der Ist-Situation einer Einrichtung der Seniorenwirtschaft im Zuge eines Benchmarking werden häufig wichtige Erkenntnisse erlangt. Schwächen und Stärken werden herausgearbeitet und in einem nächsten Schritt mit Benchmarkingpartnern verglichen, wodurch oft innovative Maßnahmen zur Leistungssteigerung erarbeitet werden. Dieses Buch gibt zunächst einen Überblick über die derzeitige und zukünftige Bedeutung der stationären Seniorenpflege, sowie über die Grundlagen des Benchmarking. Die beiden Komponenten werden anschließend zusammengeführt, indem die Durchführung eines internen, wettbewerbsorientierten sowie branchenübergreifenden Benchmarking in Einrichtungen der stationären Seniorenpflege erläutert wird. Darüber hinaus werden dem Leser Möglichkeiten und Grenzen der verschiedenen Benchmarkingarten für Einrichtungen der stationären Seniorenpflege aufgezeigt. Die praktische Relevanz des Themas Benchmarking in der Seniorenpflege wird durch Ausführungen zweier Praxisbeispiele verdeutlicht.

Kapitel 3.1.2. Wettbewerbsorientiertes Benchmarking 3.1.2.1. Vorbereitung Die Vorbereitungsphase eines wettbewerbsorientierten Benchmarking weist in vielen Bereichen das gleiche Vorgehen wie in einem internen Benchmarking auf. Die Zielsetzung, die Bestimmung des Benchmarkingobjektes, die Zusammenstellung eines Benchmarkingteams, die interne Prozessanalyse, die Festlegung von Leistungsbeurteilungsgrößen sowie die Datenerhebung für das Benchmarkingobjekt erfolgen entsprechend den Erläuterungen der Vorbereitungsphase eines internen Benchmarking in Kapitel 3.1.1.1. und werden deshalb an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt. Bedeutende Unterschiede zum internen Benchmarking, die im Folgenden erläutert werden, bestehen jedoch insbesondere bei der Auswahl der Benchmarkingpartner und der Zusammenarbeit der Teilnehmer. Nachdem die interne Analyse der Prozesse abgeschlossen ist und die Ziele des Benchmarking präzisiert wurden, besteht der nächste Schritt in der Suche nach geeigneten Benchmarkingpartnern. Um geeignete Benchmarkingpartner ausfindig zu machen, kann eine gezielte Informationssammlung von großem Vorteil sein. Ausgehend von den zuvor bestimmten Benchmarkingobjekten und den Ergebnissen der internen Analyse sollten potentielle Benchmarkingpartner identifiziert werden, die in diesen kritischen Bereichen besonders gute Leistungen erzielen. Diese Suche teilt sich meist in zwei Schritte auf, die Vorstrukturierungsphase und eine Phase, in der spezifische Informationen zu potentiellen Benchmarkingpartnern gesammelt werden. Im ersten Schritt werden auf der Basis von Sekundärmaterialien Informationen gesammelt, strukturiert und anschließend bewertet, wodurch der weitere Informationsbedarf spezifiziert wird. Das Ergebnis dieser Vorstrukturierungsphase ist eine Liste mit potentiellen Benchmarkingpartnern. Auf Grund von Zeit- und Kostenaspekten gilt die Regel, dass erst Sekundärinformationen zu Rate gezogen werden sollten und danach Primärinformationen. In Abb. 3.1.2.1.-1 werden beispielhaft sekundäre und primäre Informationsquellen für die Suche nach geeigneten Benchmarkingpartnern dargestellt.Der Bezug von Informationen aus Sekundärquellen ist häufig unentgeltlich, jedoch ist die Inanspruchnahme von beispielsweise kommerziellen Datenbankbetreibern oft mit Kosten verbunden. Sekundärinformationen sind allerdings meist nicht präzise genug, um den spezifischen Informationsbedarf bei der Suche nach geeigneten Benchmarkingpartnern zu bedienen, da sie oft unvollständig oder veraltet sind. Für eine erste Vorstrukturierung sind Sekundärinformationen jedoch zunächst ausreichend. Im zweiten Schritt erfolgt eine Analyse der zuvor selektierten potentiellen Benchmarkingpartner anhand von detaillierten Informationen, die nur durch Primärquellen beschafft werden können. Als Primärquelle kommt zunächst die direkte Kontaktaufnahme zu einem potentiellen Benchmarkingpartner in Betracht. Eine weitere Möglichkeit ist die Zwischenschaltung einer Clearing-Stelle, welche die Funktion eines Informationsmaklers einnimmt. Nach der Sammlung von Informationen zu potentiellen Benchmarkingpartnern schließt sich die Selektionsphase an, deren Aufgabe die Verdichtung dieser Informationen anhand von Bewertungskriterien ist. Zu diesen Kriterien gehören insbesondere die Qualität und Vergleichbarkeit des Benchmarkingobjektes, die Professionalität des potenziellen Benchmarkingpartners und die zuvor erfolgte Zielsetzung. Zusätzlich sollten Aspekte wie Möglichkeit, Aufwand und Nutzen der Datenbeschaffung, sowie Überprüfbarkeit und Interpretationsmöglichkeit der Daten berücksichtigt werden. Im Anschluss an die Selektion erfolgt eine erste Kontaktaufnahme zu den ausgewählten Unternehmen, die, da es sich bei Benchmarking um einen Einblick in sensible Unternehmensdaten handelt, durch die Geschäftsleitung der Einrichtung oder die Clearing-Stelle erfolgen sollte. Diese Kontaktaufnahme zu potenziellen Benchmarkingpartnern stellt ein schwieriges Unterfangen da, weil das Vertrauen gewonnen und das Interesse für die Teilnahme an einem Benchmarking geweckt werden muss. Die Anzahl der Benchmarkingpartner hängt wesentlich von der Qualität dieser ab. Sollte es bekannt sein, dass ein Unternehmen in Bezug auf das Benchmarkingobjekt eine herausragende Position hat und dieses Unternehmen auch zu einem Benchmarking bereit ist, so kann die Anzahl der Vergleichspartner auf dieses eine Unternehmen reduziert werden.232 Da dies aber die Ausnahme ist, und die im Vorhinein ermittelten Informationen oft keine Sicherheit über die genaue Leistungsfähigkeit der potentiellen Benchmarkingpartner geben, werden meist mehrere Unternehmen in das Benchmarking eingeschlossen. Durch eine sorgfältige Auswahl der Benchmarkingpartner soll sichergestellt werden, dass diese wahrscheinlich Effizienzsteigerungsansätze für die eigene Einrichtung aufzeigen können. Sobald passende Partner gefunden wurden, kann mit den Vorbereitungen für eine Zusammenarbeit begonnen werden. Der weitere Ablauf sowie erste Termine sind abzustimmen. Die Zusammenarbeit mit den Benchmarkingpartnern kann in Form eines Benchmarking-Stern, Benchmarking-Zirkel, Benchmarking-Rad oder aus Mischformen dieser drei Organisationsformen, die in Abb. 3.1.2.1.-2 dargestellt sind, erfolgen. Die Organisation in Form eines Benchmarking-Sterns ist nur in Ausnahmefällen, z.B. bei einem weltweiten Benchmarking, empfehlenswert. Der neutrale Koordinator erarbeitet einen Fragebogen, wertet die Rückläufe dieser aus und gibt dann die Daten an die Benchmarkingteilnehmer weiter. Somit besteht keinerlei Kommunikation zwischen den einzelnen Teilnehmern, was sich negativ auf die Ergebnisqualität auswirken kann, da diese so nicht individuelle Besonderheiten untereinander besprechen können. Diese Organisationsform ist mit einem hohen Koordinierungsbedarf und hohen Kosten verbunden. In einem Benchmarking-Zirkel werden die Fragebögen gemeinsam entwickelt und ausgewertet. Dadurch besteht ein kontinuierlicher Informationsaustausch zwischen den Benchmarkingpartnern. Vgl.Diese Organisationsform wird insbesondere für kontinuierliche Benchmarkingprozesse verwendet. Ein großer Vorteil dieser Struktur ist die Möglichkeit untereinander problemlos zu kommunizieren und Informationen auszutauschen. Für die erstmalige Durchführung eines Benchmarking erscheint diese Form jedoch nicht als geeignet, da eine klare Projektsteuerung erschwert wird und somit Abstimmungsprobleme entstehen können. Dagegen ist das Benchmarking-Rad insbesondere für Erstprojekte gut geeignet, da die Fragebögen gemeinsam entwickelt und von einem Koordinator ausgewertet werden. Somit ist eine effiziente Projektsteuerung durch den Koordinator gewährleistet. Durch diese Organisationsform wird die Offenheit unter den Benchmarkingteilnehmer gefördert und ein einfacher Kommunikations- und Informationsaustausch ermöglicht. Nachdem sich die Teilnehmer für eine Organisationsform entschieden haben, sollten sie, um Missverständnisse, die zu verfälschten Ergebnissen führen können, zu vermeiden, gemeinsam einen Leitfaden erstellen, in dem Begriffe, Inhalte und Vorgehensweisen für das Projekt definiert werden. So sollen vor allem Interpretationsfreiheiten eliminiert werden. Es muss sichergestellt sein, dass sich die Leistungsbeurteilungsgrößen unter den Benchmarkingpartnern vergleichen lassen und dass sie sich bei den teilnehmenden Einrichtungen auf den gleichen Sachverhalt beziehen. Sollte diese Voraussetzung nicht erfüllt sein, so werden Äpfel mit Birnen verglichen, was dazu führen kann, dass im Zuge der Analyse und der Umsetzungsplanung falsche Schlüsse gezogen werden. Als letzter Schritt der Vorbereitungsphase steht die Datenerhebung bei allen Benchmarkingpartnern, die in Grundzügen genauso abläuft wie bei einem internen Benchmarking (Kapitel 3.1.1.1.) und deshalb an dieser Stelle nicht weiter erläutert wird.

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Meike Schröder studierte Betriebswirtschaftslehre an der Heinrich-Heine Universität Düsseldorf und machte ihren Abschluss als Diplom-Kauffrau im Sommer 2008. In ihrem Studium spezialisierte sie sich auf die Bereiche Controlling und Unternehmensprüfung, betriebliche Steuerlehre und Steuerrecht. Derzeit ist sie als Steuerassistentin tätig.