Die vielseitigen Anforderungen im Gesundheitswesen stellen Manager und Verantwortliche heute vor komplexe Herausforderungen. Der Pflegemarkt wird von Gesetzgeber und Kostenträgern streng reguliert. Die einerseits durch regionale Überkapazitäten bedingte schwankende Auslastung vielerorts und die festgeschriebenen pauschalierten Vergütungsätze andererseits stellen soziale Einrichtungen vor einen immensen Kostendruck. Viele Organisationen reagieren darauf lediglich mit einem unpräzise definierten Sparkurs, der auf Kosten der Dienstleistungsqualität und der Markfähigkeit geht. Diese Entwicklung geht mit einem zunehmenden Wettbewerb zwischen den Leistungserbringern im Gesundheitswesen einher: Einerseits um Kunden, die immer mündiger werden und die Angebote kritischer betrachten, andererseits um Arbeitskräfte, die durch den demografischen Wandel knapper werden. Vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Rahmenbedingungen und Aufgabenstellungen für das Management stellt sich die Frage nach einem ganzheitlichen, aber dennoch komplexitätsreduzierenden und strategieorientierten Managementinstrument, das in der Lage ist, nicht nur finanzielle, sondern auch weitere kritische Erfolgsfaktoren, in ein auf Zukunft und Strategie ausgerichtetes Managementsystem zu implementieren und anhand quantitativer und messbarer Kennzahlen fortlaufend zu überwachen. Als ein solches Konzept wird in der Fachwelt die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton propagiert. Diese ist ein universelles Konzept, das nicht lediglich auf eine Branche festgelegt ist. Die Ausgestaltung der vier Dimensionen der Balanced Scorecard wird für den jeweiligen organisationalen Zweck individuell festgelegt, der nicht zuletzt durch die internen und externen Rahmenbedingungen und Zielsetzungen beeinflusst wird. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, wie die Balanced Scorecard an die organisatorischen und marktrelevanten Bedingungen in einer Einrichtung der Altenpflege mit dem Ziel einer zweckdienlichen und gewinnbringenden Nutzung angepasst werden kann. Dieses Buch stellt das Konzept der Balanced Scorecard vor und überträgt es auf eine vollstationäre Pflegeeinrichtung unter Berücksichtigung der aktuellen Problematik, der internen und externen Rahmenbedingungen im Umfeld der Einrichtung sowie der unternehmerischen Zielsetzungen und der strategischen Ausrichtung. Die Anwendbarkeit, Praktikabilität und die Individualisierbarkeit des so entstandenen Managementinstruments soll einer kritischen Prüfung unterzogen werden.

Textprobe: Kapitel 3.2.2, Kommunikation und Einbindung in Veränderungsprozesse: Die so erfolgte Konkretisierung der Unternehmensstrategie wird im nächsten Teilprozess in alle Stufen der Unternehmenshierarchie kommuniziert. Wie die Bezeichnung dieses Teilprozesses verrät, steht hier die Bemühung des Managements im Vordergrund, die für die Erreichung der Strategie wichtigen Personen in die Umsetzung der Strategie mit einzubeziehen und ihnen Verantwortung zu übertragen. Einheitliches Verständnis und Engagement werden durch Kommunikation der Strategie und die Verknüpfung der unternehmerischen Ziele mit individuellen und teambezogenen Zielsetzungen erreicht. Für die komplexe und umfangreiche Ausrichtung einer Organisation an eine gemeinsame Vision und gemeinsame Ziele, werden drei Instrumente gebraucht: Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Zielbildungsprogramme und Verknüpfung mit dem Anreizsystem. Die Anpassung der vorhandenen Anreizsysteme an die Zielsetzungen der Balanced Scorecard kann - nach den erfolgreich verlaufenen vorausgehenden Schritten - sehr sinnvoll sein und zur Einbindung der einzelnen Mitarbeiter beitragen. 3.2.3, Planungs- und Zielsetzungsprozess: Nachdem die personellen Ressourcen mit der Gesamtstrategie abgestimmt wurden, werden die finanziellen und materiellen Ressourcen koordiniert. Die langfristigen Ziele werden operationalisiert und quantifiziert, Maßnahmen zur Erreichung der Strategien werden geplant. Das jährliche Budget und evtl. Investitionen müssen auf die Erreichung der Ziele der Scorecard ausgerichtet werden. Nicht nur Kosten, sondern auch Leistungen werden geplant. Sogenannte ‘Meilensteine’ bieten die Möglichkeit, die Umsetzung der geplanten Maßnahmen zu messen. Das sind verbindliche Auflagen für bestimmte Ereignisse, die in definierten Zeitkorridoren zu erreichen sind. Der Planungs- und Zielprozess ist von enormer Wichtigkeit für die Umsetzung der Balanced Scorecard. Konkrete Vorgaben in Form von Meilensteinen und Ressourcenplanung in einem vorgegebenen Zeitraum verpflichten messbar die zuvor in die Umsetzung eingebundenen Mitarbeiter und machen die Verantwortung greifbar. 3.2.4, Strategisches Feedback und Lernen: Die oben beschriebenen Teilprozesse formulieren die Strategie und brechen sie bis ins kleinste Detail auf die Ebene operativer Handlungen herunter. Dieses Managementsystem wird mit dem letzten Schritt der Kontrolle abgerundet. In diesem Teilprozess geht es um Feedback, Analyse und - vor allem wichtig - Anpassung der Strategie. Das wird in der Balanced Scorecard Double-Loop-Learning genannt und stellt ein Prozess des organisationalen Lernens dar, der die Werte und Ziele - in diesem Fall die Strategien - kritisch hinterfragt. Damit entspricht dieser Teilprozess der Strategiekontrolle mit Prämissenkontrolle, Durchführungskontrolle und strategische Überwachung. Dieser strategische Lernprozess besteht aus drei Elementen. Das erste Element ist die gemeinsame Vision und das gemeinsame Leistungsmodell, die individuelle Leistung an übergeordneten Zielsetzungen ausrichten. Das ist der Beginn des Lernprozesses. Das zweite Element ist das strategische Feedbacksystem zur Überprüfung der in den Kausalbeziehungen aufgestellten Hypothesen. Dazu werden Methoden und Ansätze wie Korrelationsanalyse, Szenarioanalysen, Strategie- und Peer-Reviews u.a. genutzt. Dabei haben die Mitarbeiter die Möglichkeit zu lernen, wie ihr Handeln auch das Handeln anderer beeinflusst: ‘Der Schwerpunkt auf der Konstruktion von Ursache-Wirkungszusammen-hängen der BSC führt zu dynamischem Systemdenken’. Das dritte Element des strategischen Lernprozesses ist ein effektiver teamorientierter Problemlösungsansatz. Der Team-Gedanke zieht sich hiermit durch das gesamte Konzept der Balanced Scorecard von der Konsensfindung im ersten Teilprozess bis hin zum strategischen Lernprozess. 3.3, Erfolgreiche Implementierung einer Balanced Scorecard: Zur Darstellung der Implementierung einer Balanced Scorecard in einem Unternehmen existieren unterschiedliche Modelle. Die vorliegende Arbeit orientiert sich an dem Modell von Horváth und Partners. Nachfolgend werden kurz die Schritte einer Implementierung skizziert. In der ersten Phase - Klärung des organisatorischen Rahmens - lauten die zentralen Fragen: Welche Einheiten sind betroffen? Wie möchten wir es tun? Hier empfiehlt es sich, mithilfe des Projektmanagements zu arbeiten. Die einzelnen Aufgaben der ersten Phase könnten sein: Bestimmung einer Projektorganisation. Erstellung eines Projektplans. Bestimmung von Informations- und Kommunikationswegen, Motivation der Mitarbeiter. Festlegung des Methodenkonzepts und der Abläufe. Planung einer Einführungsveranstaltung und eines Workshops. Damit eine Balanced Scorecard eine Strategie erfolgreich in operative Aktionen umsetzt, sind zwei Vorarbeiten zu leisten, die in Phase zwei - Klärung der strategischen Grundlagen - stattfinden: Interne und externe Analyse der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken. Festlegung der grundsätzlichen strategischen Orientierung. Das bedeutet, dass die Balanced Scorecard primär kein Instrument zur Produktion von Strategien ist. Bei der Entwicklung der Scorecard sollte deshalb eine strategische Grundausrichtung bereits vorhanden sein. In der Phase der Klärung strategischer Grundlagen kommt es nicht auf Quantität an, sondern auf Qualität der Analysen, auf einheitliches Verständnis und auf Einbindung und Verbindlichkeit der Verantwortlichen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Weiterentwicklung der Scorecard auf fruchtbarem Boden landet. Die dritte Phase stellt die eigentliche Entwicklung der Balanced Scorecard dar. Es wird nach den im Kap. 3.1 abgebildeten Schritten vorgegangen. Nach der Formulierung der einrichtungsbezogenen Vision werden für jede der oben genannten vier Perspektiven strategische Ziele abgeleitet, zu deren Erreichung konkrete Aktionen zu beschreiben sind. Anschließend erfolgt eine Bestimmung geeigneter Messgrößen (Kennzahlen), mit deren Hilfe die Zielerreichung gemessen, kontrolliert und gesteuert werden kann. Die kritischen bzw. die angestrebten Werte für die Kennzahlen werden definiert. Anschließend können die operativen Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele geplant werden. Die Phase der Entwicklung einer Balanced Scorecard ist Gegenstand der im Kap. 4 detailliert vorgestellten Modifikation. Das übergeordnete Ziel ist die dauerhafte Integration der Balanced Scorecard in das Unternehmen. Dafür ist die erfolgreiche Umsetzung der vierten Phase - Einführung der Balanced Scorecard und kontinuierliche Arbeit mit ihr - Voraussetzung. Ziel ist, dass Entscheidungen und Verhaltensweisen der Führung und der Mitarbeiter sich an der erarbeiteten Strategie ausrichten. Nachdem das theoretische Konstrukt fertiggestellt ist, muss es in die Einrichtung integriert werden. Hier sind folgende Schritte empfehlenswert: Balanced Scorecard auf nachgelagerte Bereiche bzw. Organisationseinheiten herunter brechen. Balanced Scorecard zwischen den einzelnen Bereichen bzw. Organisationseinheiten abstimmen. Balanced Scorecard in das Controlling- und Berichtsystem integrieren. Balanced Scorecard in das Mitarbeiterführungs- und Anreizsystem integrieren. Balanced Scorecard mit Jahreswirtschaftsplanung und Budgetierung verknüpfen. Balanced Scorecard mit Jahresqualitätsplanung verknüpfen. Einbindung der Balanced Scorecard in die Managementbewertung. 4, Modifikation der Balanced Scorecard für das Altenzentrum: Dieses Kapitel beschreibt den Transfer der theoretischen Grundlagen des Konzeptes von Kaplan und Norton in die Erstellung der Balanced Scorecard der Einrichtung. Hier wurde - wie in der Literatur empfohlen - nach den in Kap. 3.3 dargestellten Phasen der Implementierung einer Balanced Scorecard vorgegangen. In der ersten Phase wurde die Frage nach dem Gesamtvorhaben und weitere organisatorischen Fragen wie Form der Projektorganisation, Verantwortlichkeiten, Methodenkonzept etc. gelöst. Es hat sich ein Arbeitskreis aus Vertretern unterschiedlicher Hierarchieebenen gebildet, der sich mit der oben beschriebenen Problematik der Einrichtung beschäftigt. Eine umfassende Analyse der Schwächen und Stärken der Einrichtung, des Marktes und der Konkurrenzsituation sowie erste strategischen Vorüberlegungen bildeten den Ausgangspunkt für die Phase 2. Als Ergebnis der Analyse wurden die zu lösenden Probleme identifiziert und Ihre Zugehörigkeit zu den einzelnen Perspektiven festgelegt. Als größtes und übergreifendes Problem wurde die sinkende Auslastung des Altenzentrums definiert. Der Analyseprozess wurde durch ein Workshop mit einem externen Beratungsunternehmen verstärkt, das die Schwächen der Einrichtung in punkto Belegung und Marketing aufgedeckt und gleichzeitig Potenziale zur Verbesserung der Auslastung aufgezeigt hat. Diese im Workshop erarbeiteten Informationen fließen in die im Kapitel 4.2 dargestellten Ergebnisse der Analysephase ein. Die weiteren Schritte der Phase 3, die die eigentliche Modifikation der Balanced Scorecard beinhaltet, sind eine überarbeitete Vision und Mission für die Einrichtung, Planung neuer strategischen Vorhaben und konkrete Maßnahmen zu deren Umsetzung sowie die Messung der Erfolgskontrolle. In der letzten Phase 4 soll die entwickelte Balanced Scorecard in die Einrichtung integriert werden, was aber nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist. Um die Entwicklung der Balance Scorecard besser nachvollziehen zu können, wird die Einrichtung und die aktuelle Situation zunächst vorgestellt.

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