Vor allem der demografische Faktor aber auch weitere Umweltbedingungen werden zu einem scharfen Wettbewerb um Talente führen - und diese Talente sind die für viele Unternehmen entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. Deshalb stellt sich allgemein die Frage, wie dieser Wettbewerb zu gewinnen ist, und speziell, ob das Vergütungssystem wie oft vermutet der wesentliche Faktor der Arbeitgeberattraktivität ist. Die Untersuchung beschäftigt sich mit genau dieser Frage. Ausgangspunkt sind die bekannten demografischen Entwicklungen sowie die abnehmende Attraktivität einiger Branchen - beispielsweise der Finanzindustrie - in Verbindung mit der These ,Eine hohe Vergütung führt unmittelbar zu einer hohen Attraktivität als Arbeitgeber'. Herausgearbeitet wird, was unter ,Arbeitgeberattraktivität' zu verstehen ist und wie sie in das bekanntere Konzept der Arbeitgebermarke eingebunden ist. Anreize und verwandte Konstrukte werden in ihrer Entstehung und Wirkung beschrieben, wobei besonders auf Motive und Einstellungen eingegangen wird. Darauf aufbauend wird dargestellt, welche Attraktivitätsfaktoren infrage kommen und wie der derzeitige empirische und theoretische Erkenntnisstand zur Arbeitgeberattraktivität ist. Unterschieden wird dabei zwischen potenziellen Mitarbeitern und bereits im Unternehmen Beschäftigten. Untersucht wird, welche Wirkung der Attraktivitätsfaktor ,monetäre Vergütung' in all seinen Facetten aufweist. Daneben wird auch auf nichtmonetäre Anreize eingegangen. Herausgearbeitet wird die Bedeutung der relativen Höhe der Vergütung. Dabei geht der Autor besonders darauf ein, welche Elemente der Vergütung die Arbeitgeberattraktivität positiv beeinflussen. Aufgezeigt wird auch, welche Grenzen des Einsatzes der Vergütung erkennbar sind. Daraus lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten, wie dem Ziel der Arbeitgeberattraktivität durch eine entsprechende Gestaltung des Vergütungssystems Rechnung getragen werden kann. Dies wird exemplarisch für eine regionale Filialbank durchgeführt, die Ergebnisse lassen sich jedoch leicht auf mittelständische, vertriebsorientierte Unternehmen übertragen.

Textprobe: Kapitel II, Grundlagen der Wirkung von Anreizen: 1., Eine Beschreibung verschiedener Motivationskonzepte: Arbeitgeberattraktivität basiert, wie oben gezeigt wurde, auf Einstellungen und Präferenzen. Insbesondere im Zusammenhang mit Vergütungssystemen, die ja teilweise sogar unmittelbar als Anreizsysteme bezeichnet werden, ist es wichtig, Präferenzbildung und Einstellungsveränderungen sowie die damit verbundenen Konstrukte zu verstehen. Im Folgenden sollen deshalb Grundlagen der Anreiz-theorien dargestellt werden. In der Ökonomie wird davon ausgegangen, dass menschliches Handeln durch Anreize ausgelöst bzw. verstärkt wird. Die traditionelle Ökonomie bezieht sich dabei ausschließlich auf von außen wirkenden Anreize, sogenannte externe Interventionen. Im Fokus steht damit ausschließlich die extrinsische Motivation. Extrinsisch motiviertes Handeln zielt auf eine mittelbare Bedürfnis-Befriedigung ab, indem zunächst ein Ziel erreicht werden muss, woraus erst die Befriedigung entsteht. Verhaltenswissenschaftler, insbesondere Psychologen, betrachten vor allem die im Inneren eines Menschen wirkenden Anreize, fokussieren sich also auf die intrinsische Motivation. Dieses Konzept geht auf De Charms (1968) und Deci (1975) zurück. Bei intrinsisch motiviertem Verhalten ergibt sich die (unmittelbare) Bedürfnis-Befriedigung aus dem Handeln selbst. Darüber hinaus soll intrinsisch motiviertes Handeln positive Gefühle hervorrufen. Motive und darauf aufbauend Motivation sind für das Handeln und die Identifikation von Arbeitnehmern wesentliche Erklärungskonstrukte. Neben dem Können, dem Dürfen und der situativen Ermöglichung entspringt das Verhalten eines Individuums auch dem Wollen. Die hinter dem Wollen liegenden Prozesse werden als Motivation bezeichnet: ‘Die Motivation ist ein grundlegendes Konstrukt im menschlichen Verhalten, das erklärt, weshalb Menschen tun, was sie tun’. Zahlreiche Motivationstheorien versuchen menschliches Verhalten zu erklären, gängig ist die Unterscheidung in Inhaltstheorien und Prozesstheorien. Zu den bekannten Inhaltstheorien gehört das hierarchische Motivationsmodell von Maslow. In seiner Bedürfnispyramide unterscheidet er fünf aufeinander aufbauende Bedürfnisklassen. Angenommen wird, dass ein Bedürfnis menschliches Verhalten nur solange stimuliert, bis es erfüllt ist. Auf der untersten Stufe stehen physiologische Bedürfnisse (z. B. Nahrung, Schlaf), darüber Sicherheitsbedürfnisse (z. B. Schutz, wirtschaftliche Sicherheit, Angstfreiheit), darüber Soziale Bedürfnisse (z. B. Zugehörigkeit, Zuneigung, Freundschaft, Anerkennung), gefolgt von Achtungsbedürfnissen (z. B. Status, Selbstvertrauen, Kompetenz, Unabhängigkeit) und schließlich die Selbstverwirklichung. Diesen verschiedenen Bedürfnissen bzw. Bedürfnisklassen lassen sich Erfüllungsmöglichkeiten durch den Arbeitgeber gegenüberstellen, wie sich konkret am Beispiel der Vergütungssystems zeigen lassen wird. Maslows Motivationsmodell ist vielfältig kritisiert worden, insbesondere wegen mangelnder empirischer Fundierung und mangelnder Trennschärfe der Motivklassen. Einige grundlegende Erkenntnisse lassen sich dennoch anwenden. Auch Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie gehört zu den Inhaltstheorien. Er unterscheidet zwischen Faktoren, die Zufriedenheit hervorrufen (für diese Untersuchung wesentlich ist z. B. die Anerkennung der Leistung, die wiederum auch über Vergütungselemente vermittelt werden kann) und Hygienefaktoren, die lediglich Arbeitsunzufriedenheit verhindern (für diese Untersuchung wesentlich sind z. B. Entlohnung und sozialer Status, aber auch äußere Arbeitsbedingungen). Nur die Motivatoren wirken direkt positiv auf die (Leistungs-)Motivation, nicht jedoch eine ausreichende Ausgestaltung der Hygienefaktoren. Auch an der Zwei-Faktoren-Theorie wird vor allem die mangelnde empirische Bestätigung kritisiert. Anders als die Inhaltstheorien der Motivation fragen die Prozesstheorien weniger nach Motivationsinhalten als vielmehr danach, wie Motivation kontextbezogen aufgebaut und erhalten werden kann. Nach Barnards Anreiz-Beitrags-Theorie bewertet ein Mensch seine Beiträge, also z.B. seinen Arbeitseinsatz für ein Unternehmen, gegen die von ihm wahrgenommenen Anreize, also z. B. die Vergütung, seine Entwicklungsmöglichkeiten und die erhaltene Wertschätzung. Solange die Anreize die Beiträge mindestens aufwiegen, kommt gemäß der Anreiz-Beitrags-Theorie eine Kooperation zustande. Das Verhältnis von Anreizen zu Beiträgen wird mit alternativ erzielbaren Anreiz-Beitrags-Verhältnissen – z. B. in einem anderen Unternehmen – verglichen. Gemäß der Theorie der Leistungsmotivation nach Atkinson wird ein Mensch dann aktiv, wenn das Produkt von Leistungsmotiv, Erfolgswahrscheinlichkeit einer Handlung und Erfolgsanreiz positiv ist. Atkinson bezieht sich nur auf intrinsische Motive, externe Anreize finden keine Berücksichtigung. Wie Frey zeigt, ist die Differenzierung in intrinsische und extrinsische Motivation jedoch vorrangig ein theoretisches Konstrukt, so dass davon auszugehen ist, dass intrinsische und extrinsische Motivation oftmals gemeinsam wirken. Die Standardökonomie geht, soweit sie intrinsische Motive inzwischen doch aufgreift, von einer additiven Wirkung intrinsischer und extrinsischer Motivation aus. Dies wird jedoch zunehmend, basierend auf empirischen Untersuchungen, in Frage gestellt. Vielmehr ist davon auszugehend, dass es Wechselwirkungen zwischen beiden Formen der Motivation gibt. Diese Wechselwirkungen werden in der Theorie der kognitiven Bewertung aufgegriffen. Danach gilt eine Tätigkeit, bei deren Ausführung sich ein Mensch als selbstbestimmt und kompetent erlebt, als intrinsisch motiviert. Sobald externe Einflüsse auf die erlebte Selbstbestimmung und Kompetenz einwirken, wird auch die intrinsische Motivation beeinflusst. Wenn die wahrgenommene eigene Selbstbestimmung bzw. Kompetenz durch eine externe Maßnahme zurückgeht, wird demzufolge auch die intrinsische Motivation zurückgehen. Da unterschiedliche Personen verschieden wahrnehmen, kann ein und dieselbe Ursache bei verschiedenen Menschen unterschiedliche Auswirkungen auf die intrinsische Motivation haben. Wenn eine externe Maßnahme die wahrgenommene Selbstbestimmung und die wahrgenommene Kompetenz positiv beeinflusst, spricht man von einer informativen Wirkung. Wird die Kompetenzwahrnehmung positiv, die Selbstbestimmung aber negativ beeinflusst, wird dies als kontrollierende Wirkung bezeichnet. Im umgekehrten Fall spricht man von einer amotivierenden Wirkung. Wenn Anreize gezielt zum Hervorrufen oder Verstärken eines bestimmten Verhaltens eingesetzt werden, lässt sich aus der Theorie der kognitiven Bewertung ableiten, dass die Anreize so zu setzen sind, dass weder die von den Mitarbeitern wahrgenommene Selbstbestimmung noch die wahrgenommene Kompetenz negativ beeinflusst werden.

• Arbeitgeberattraktivität

• Vergütung

• Mitarbeiterbindung

• Employer Branding

• Anreize

Steffen Opitz, 1967 in Peine geboren, studierte nach abgeschlossener Bankausbildung Wirtschaftswissenschaften an der Universität Hannover und schloss als Diplom-Ökonom ab. Gute Leistungen führten zur Aufnahme in die Studienstiftung des deutschen Volkes. Seine berufliche Entwicklung im Bankwesen brachte ihm vielfältige Erfahrungen, sowohl im Private Banking und Firmenkundengeschäft als auch im Personalmanagement. Theorie und Praxis konnte er durch Fachaufsätze, seine Referenten- und Prüfungstätigkeit sowie einen Lehrauftrag an einer Hochschule gut verbinden. 2011 schloss er an der Steinbeis-Hochschule Berlin sein zweites Studium als Master of Business Administration ab.