Unternehmen müssen sich zunehmend auf neue Herausforderungen in der Mitarbeitersteuerung einstellen. Die Erwartungshaltungen der Mitarbeiter an das Management und des Managements an die Mitarbeiter werden sich stark verändern. Unter den Bedingungen von Verdrängungsmärkten und des technologischen Fortschritts verändern sich Führungsstrukturen und -prozesse. Dies wird unterstützt durch allseits bekannte Themen wie den demografischen und gesellschaftlichen Wandel oder den Fachkräftemangel. Führungskräfte müssen sich diesen Herausforderungen stellen und notwendige Veränderungsprozesse in der Organisation einleiten, um das Unternehmen auch zukünftig wettbewerbsfähig zu halten. Dazu zählt die Einführung eines Zielvereinbarungssystems. Das Instrument soll den gezielten Einsatz der Ressourcen und Kapazitäten im Unternehmen regeln und stellt damit ein zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument dar, das den Mitarbeitern Orientierung für ein gemeinsames, koordiniertes Handeln gibt, indem im Rahmen von Mitarbeitergesprächen gemeinsame Ziele für den Arbeitsbereich des Beschäftigten vereinbart werden. Ferner hilft ein Zielvereinbarungssystem dabei, die Potentiale eines Mitarbeiters zu erkennen und daraus persönliche Weiterbildungsziele orientiert an den Unternehmenszielen abzuleiten. Schließlich stellt die Einführung eines Zielvereinbarungs- und Vergütungssystems ein zukunftsträchtiges Managementinstrument dar, das im Kampf um die besten Fach- und Führungskräfte auch einen ‘Außenbeitrag’ als attraktiver Arbeitgeber leisten kann. Jedoch muss letztendlich jedes Unternehmen selbst entscheiden, welches System vor dem Hintergrund seiner Unternehmenskultur und -strategie sowie dem Reifegrad der Organisation zielführend ist. Meist sind jedoch einfache und pragmatische Regelungen komplizierten und scheinbar gerechteren Modellen vorzuziehen. So kann eine Verknüpfung der Zielerreichung mit einer variablen Vergütung durchaus sinnvoll sein, ist aber zwangsläufig nicht notwendig. In der Praxis hat es sich bewährt, mit dem Zielvereinbarungsprozess erst einmal ausführlich Erfahrung zu sammeln und einen Zielbonus erst zu einem späteren Zeitpunkt an die Zielerreichung zu koppeln. Des Weiteren ist die Einführung des Zielvereinbarungssystems für sich genommen noch keine Garantie für ein erfolgreich operierendes Unternehmen. Viel mehr kommt es auf die praktische Handhabung des Instruments durch die Beteiligten an. Insbesondere die Vorgesetzten müssen sich mit dem neuen System identifizieren und dies gegenüber ihren Mitarbeitern vorleben, damit der Prozess glaubwürdig wirkt. Zudem ist eine professionelle Planung und Umsetzung sowie eine kontinuierliche Verbesserung für ein dauerhaftes Bestehen des Systems essentiell. Ein gutes ‘Management by Objectives’ ergibt sich schließlich dann, wenn es als Element zur Optimierung des Gesamtprozesses und damit zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des ganzen Unternehmens beiträgt.

Textprobe: Kapitel 2.1.1, Vorbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs: Für das individuelle ZV-Gespräch sollte der Vorgesetzte mit dem MA rechtzeitig einen Termin vereinbaren. Mit einer formalen schriftlichen Einladung kann der Termin und die Bedeutung des ZV-Gesprächs noch einmal unterstrichen werden. Des Weiteren muss für das Gespräch ausreichend Zeit eingeplant werden, sodass weder Anrufe noch Kollegen das Gespräch stören. Darüber hinaus sollte sich der Vorgesetzte auf die Zielgespräche vorbereiten (siehe Abb. 8), indem er sich (bei erstmaliger Einführung) Gedanken macht, inwieweit der MA über das Instrument Führen mit Zielen und dessen Hintergründe informiert ist. In einem regelmäßig wiederkehrenden Zielprozess muss sich der Vorgesetzte vorab informieren, ob evtl. noch Ziele von der Vorperiode offen sind und ob diese nochmals aufgegriffen werden sollen. Für die Zielplanung des kommenden Jahres sollte sich der Vorgesetzte vor den Gesprächen Gedanken machen, welche Ziele er mit jedem MA vereinbaren möchte. Dabei ist darauf zu achten, was die zukünftigen Herausforderungen des UN bzw. der Abteilung sind und wie diese mit den übergeordneten Zielen, aber auch mit den Kompetenzen des MA, zusammenpassen. Abschließend überlegt er sich drei bis fünf Ziele für den MA, und welchen Beitrag er als Vorgesetzter selbst leisten muss, damit die Ziele vom MA umgesetzt werden können (Abbildung 8: Vorbereitung eines ZV-Gesprächs für den Vorgesetzten). Des Weiteren wird auch dem MA nahe gelegt, sich bereits vorab (ggf. auch in einem abteilungsinternen Ziel-Workshop) auf das individuelle ZV-Gespräch vorzubereiten. Das UN bzw. der Vorgesetzte hat nämlich gegenüber dem MA bestimmte Erwartungen, wie er sich in diesem Prozess verhalten, und welchen Beitrag er in das System einbringen soll (siehe Abb. 9). Primär sollte der MA Verständnis und Akzeptanz für die übergeordneten Ziele entwickeln und sich selbst Gedanken machen, welchen persönlichen Beitrag er zur Gesamtzielerreichung leisten kann. Im nächsten Schritt hat sich der MA zu überlegen, welche Verbesserungen er in seinem Arbeitsbereich erreichen will, und welche Defizite er in seinem Verantwortungsbereich beseitigen kann. Abschließend soll der MA auf Basis der vorangegangen Überlegungen drei bis fünf Zielvorschläge entwickeln, über die er bei der ZV mit seinem Vorgesetzten sprechen will (Abbildung 9: Vorbereitung eines ZV-Gesprächs für den Mitarbeiter). Weiterhin gehört zur Vorbereitung der Zielplanung auch die Entscheidung darüber, welcher Zeithorizont bei den ZV gewählt wird. Dies hängt meist von den Umfeldbedingungen des einzelnen UN ab: Je stabiler, übersichtlicher und eindeutiger dabei das Umfeld bzw. der Markt eingeschätzt werden kann, desto langfristiger können die Ziele vereinbart werden. So können hierbei die Ziele und ihre Erfüllungsbestimmungen bis ins Detail in der Vereinbarung geregelt werden. Dies ist auch bei Zielen möglich, die unabhängig von einer aktuell schwankenden Marktlage sind wie z.B. der termingerechte Aufbau eines neuen Produktionswerkes. Bei instabilen und unübersichtlichen Marktsituationen ist hingegen ein situationsorientiertes Handeln gefragt. Konkrete Einzelziele können in dieser Situation leider nur sehr selten realistisch und langfristig geplant werden. Meist kann nur der Rahmen vorgegeben werden, damit die MA wissen, in welche Richtung es in etwa geht. Viel wichtiger sind in diesem Fall daher regelmäßige Zwischengespräche mit dem Vorgesetzten oder auch monatliche Feedbackgespräche innerhalb der Abteilung. So können die Beteiligten überprüfen, wo sie mit ihren Zielen stehen und wo sie ggf. Hilfestellung benötigen. Letztendlich hängt die Fristsetzung für die Zielerreichung von der Verfügbarkeit, der Stabilität und der Eindeutigkeit der Informationen über das Marktumfeld ab. In den meisten UN werden ZV für eine Periode von einem Jahr (meist das Geschäftsjahr) festgelegt. Dabei ist ein Zeitraum von einem Jahr nicht lang, da es auch innerhalb eines Jahres laufend Änderungen des Umfelds oder der Rahmenbedingungen (Wechsel in der UN-Strategie, neue Produkte werden relevant oder bestimmte Märkte verändern sich sehr stark) geben kann. Aber gerade in sehr dynamischen Märkten mit starken Einflüssen auf die Zielerreichung ist das Führen mit Zielen eine sinnvolle Methode, um die MA steuern und Orientierung geben zu können. Eine längerfristige ZV (über ein Jahr hinaus) in einem dynamischen Umfeld ist hingegen nicht empfehlenswert. Auch Zielperioden von unter einem Jahr sind möglich, jedoch bedeutet dies mehr Aufwand durch mehr ZV- und Zielerreichungsgespräche. Ein weiterer wichtiger Vorbereitungspunkt ist, dass sich MA und Vorgesetzter auf eine überschaubare Anzahl von Zielen verständigen, i.d.R. drei bis fünf, damit die anzustrebenden Ziele im Blickfeld bleiben. Die Anzahl hängt davon ab, welche Projekte oder relevanten Zielkategorien festgelegt werden (siehe Abschn. 2.1.2). Bei Vorgesetzten sollten in jedem Fall ein bis zwei Führungsziele vereinbart werden (wie z.B. Abschluss aller Zielgespräche bis 31. März ). Neben den persönlichen Zielen sind vor allem Sachziele zu vereinbaren. Die Ziele müssen aber nicht jedes Jahr gänzlich neu erfunden werden, denn insbesondere in administrativen und unterstützenden Funktionen können im Wesentlichen Ziele unverändert über mehrere Jahre hinweg verwendet werden. Trotzdem ist aber auf eine Steigerung des Anspruchs der Zielerreichung von Jahr zu Jahr zu achten. Zudem muss bewusst sein, dass mit zunehmender Anzahl und Komplexität der individuellen Ziele auch der Pflegeaufwand für den Vorgesetzten gesteigert wird. Je mehr unterschiedliche Ziele die Vorgesetzten relativ detailliert festlegen, desto wahrscheinlicher ist es, dass diese unterjährig häufiger angepasst werden müssen und somit zusätzlichen zeitlichen Aufwand verursachen. Schließlich sollte darauf geachtet werden, dass Ziele nicht die gesamte Arbeitskapazität der MA binden, da neben den Zielen auch einige Routineaufgaben zu bearbeiten sind. Aus diesem Grunde ist die Vereinbarung von drei bis fünf Zielen pro Periode ein geeignetes Maß. Wie oben bereits erwähnt, gehört auch die Festlegung der Zielkategorien als Orientierungshilfe für die Vorgesetzten zur Vorbereitungsphase und wird nun im nächsten Abschnitt erläutert.

• Ziele

• Mitarbeitergespräch

• Zielvereinbarung

• variable Vergütung

• Performance

• Führen

• Management

Christian Liebhart ist Diplombetriebswirt (Hochschule Deggendorf) und vollendete 2010 sein Masterstudium im ‘Human Resource Management’ an der Hochschule Regensburg. Nach mehreren praktischen Erfahrungen im Personalwesen während der Studienzeit entschied sich der Autor nach Studienabschluss für eine generalistische Personalreferentenstelle in einem mittelständischen Industrieunternehmen. Dabei beschäftigt sich der Autor heute u.a. mit den Themen Personalbeschaffung, -betreuung und -marketing. Bereits während des Studiums entwickelte Herr Liebhart ein besonderes Interesse am Thema Zielvereinbarungen und konnte dieses durch eine praktische Abschlussarbeit sinnvoll ergänzen. 2009 veröffentlichte der Autor bereits das Buch ‘Mitarbeiterbindung: Employee Retention Management und die Handlungsfelder der Mitarbeiterbindung’ über den Diplomica Verlag.