Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung soll zunächst grundsätzlich geklärt werden, wie die zunehmende Bedeutung des Themas Work-Life Balance und der Maßnahmen zu deren Verbesserung mit der fortschreitenden Entgrenzung der Arbeit zusammenhängen. Auf dieser Grundlage soll anschließend, als zentrales Element, kritisch hinterfragt werden, ob die Realisierung einer guten und den Ansprüchen der Beschäftigten entsprechenden Vereinbarkeit von beruflichem und privatem Bereich, vor dem Hintergrund wegfallender Begrenzungen tatsächlich, wie von den Unternehmen beabsichtigt, erleichtert oder, als Folge neuer Herausforderungen, erschwert wird. Ziel ist es abschließend, Handlungsempfehlungen für die Beschäftigten zu erarbeiten und aufzuzeigen, die es diesen ermöglichen sollen, die ihnen angebotenen Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Work-Life Balance unter Berücksichtigung der Ausführungen bezüglich erodierender Grenzen positiv zu nutzen.

Textprobe: Kapitel 4.2, Ursachen der Entgrenzung der Arbeit: In einem nächsten Schritt werden die Ursachen der Entgrenzung der Arbeit, welche in der Literatur thematisiert werden, erarbeitet und überblicksartig dargestellt. Diese Ursachen dienen grundlegend zur Beantwortung der Frage, wieso mit den, im Anschluss näher zu erläuternden, Maßnahmen und Instrumenten entfallende Grenzen angestrebt werden und der Entgrenzungsprozess im Bereich der Arbeit vorangetrieben wird. 4.2.1, Globalisierung: Grundlegend wird die fortschreitende Globalisierung als Ausgangspunkt der Entgrenzungstendenzen angesehen. Kritisch ist anzumerken, dass diese allein als Erklärung der Entgrenzung der Arbeit kaum ausreichend ist, denn Reorganisationsbemühungen gab es schon bevor das Thema Globalisierung als solches an Bedeutung zunahm. Nichtsdestotrotz ist die Internationalisierung der Märkte und Unternehmen eine wichtige Ursache für den Druck unter welchem die Unternehmen stehen, sich verändernden und neuen Anforderungen anpassen zu müssen (Minssen, 2000, S. 8 f. Moldaschl & Sauer, 2000, S. 207 f.). So führt die fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung zu steigendem Konkurrenz- und Kostendruck sowie zu immer differenzierteren Kundenanforderungen und zu damit verbundener zunehmender Komplexität und Unsicherheit. Diesen Schwierigkeiten konnte zwar zunächst mithilfe der fordistisch-tayloristischen Arbeitsorganisation begegnet werden, allerdings hat die neue Qualität und Dynamik der Entwicklungen in diesem Bereich neue Überlegungen bezüglich der unternehmerischen Reaktionsmöglichkeiten zur Folge. Bisherige Grenzziehungen werden so in Frage gestellt (Hartmann-Mühlisch, 2004, S. 147 Kratzer, 2003, S. 227 f.). 4.2.2, Rationalisierung und Reorganisation: Um in der globalisierten Situation erfolgreich bestehen zu können und gleichzeitig die Bedürfnisse der Shareholder zu erfüllen, ist es für die Unternehmen von entscheidender Bedeutung, Rationalisierungspotentiale zu erkennen und Maßnahmen zur Kostensenkung und Produktivitätssteigerung umzusetzen. Dabei sind die Grundlage der Rationalisierungsüberlegungen nicht mehr so sehr technologische Neuerungen zur Kostenreduktion, sondern die Organisation als Ganzes soll durch Umgestaltung Produktivitätsfortschritte ermöglichen (Minssen, 2000, S. 9 Moldaschl & Sauer, 2000, S. 207 f.). Die Entgrenzung der Arbeit ist somit grundlegend auf neuartige betriebliche Rationalisierungsstrategien zurückzuführen, die mit den Rationalisierungskonzepten fordistisch-tayloristischer Prägung brechen, um mithilfe neugestalteter institutioneller und motivationaler Grenzen auf die neuen Herausforderungen im Zuge der Globalisierung reagieren zu können (Kratzer & Sauer, 2005, S. 92 f.). Wesentliche Ausdrucksform der betrieblichen Reorganisations- und Rationalisierungsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist beispielsweise die fortschreitende Dezentralisierung der Organisationen. Diese führt mit damit verbundenen unternehmensübergreifenden Vernetzungen und Konzepten, wie beispielsweise die der virtuellen oder fraktalen Fabrik, dazu, dass Grenzen zwischen Unternehmen und der sie umgebenden Umwelt durchlässig, hinterfragt, aufgelöst und zum Teil wieder neu gezogen werden (Minssen, 2000, S. 8 Moldaschl & Sauer, 2000, S. 205 f.). Dabei sind die Dezentralisierungsbemühungen der Unternehmen durch eine Verringerung der Leistungstiefe, durch eine Verlagerung der Entscheidungskompetenzen auf dezentrale Stellen und durch eine verstärkte Autonomie und Verantwortung der einzelnen Organisationseinheiten der Unternehmen gekennzeichnet. Neue Managementmethoden unterstützen diesen Prozess (Kratzer & Sauer, 2005, S. 89-91 Minssen, 2000, S. 8 Moldaschl & Sauer, 2000, S. 207 f.). 4.2.3, Neue Ansätze zur Mitarbeitersteuerung: Da rigide Formen der Kontrolle in Anbetracht der globalisierungsbedingten Herausforderungen der Unternehmen an ihre Grenzen stoßen und zunehmend als innovationsfeindlich angesehen werden, ist eine weitere Ausdrucksform der betrieblichen Rationalisierung und Reorganisation aber auch der zunehmenden Kundenorientierung der Unternehmen die reduzierte direkte Kontrolle durch die Unternehmen. in der Folge werden zunehmend indirekte Steuerungsmechanismen eingeführt, wie beispielsweise strategische Vorgaben von Leistungsbedingungen und Leistungszielen mit damit verbundener Autonomie für die Beschäftigten (Haipeter & Lehndorff, 2004, S. 126 f. Moldaschl & Sauer, 2000, S. 207 f. Pongratz & Voß, 2003, S. 23). In den Unternehmen wird zunehmend auf eine konkrete Abstimmung verzichtet. Das Management gibt den Rahmen vor und steuert mithilfe von spezifischen Zielen und Kennzahlen. Marktsegmente, die personelle Zusammensetzung der Einheiten, zur Verfügung stehende Ressourcen sowie eventuelle Konkurrenz- und Wettbewerbsverhältnisse innerhalb der Unternehmen werden vorgegeben, während die Konkretisierung den dezentralen Einheiten und den Beschäftigten überlassen wird (Glißmann & Peters, 2001a, S. 46 Kratzer, 2003, S. 90). Das Unternehmen tritt gegenüber dem Markt in den Hintergrund, wobei es folglich den Mitarbeitern selbst überlassen wird, die Anforderungen zu bewältigen und Ressourcen zu steuern. Das scheint sinnvoll, um den Rationalisierungsdruck auch für die Mitarbeiter spürbar zu machen und so Produktivitätsvorteile erzielen zu können (Glißmann & Peters, 2001a, S. 46 Haipeter & Lehndorff, 2004, S. 25 ff. Kratzer, 2003, S. 75). Abschließend ist also darauf hinzuweisen, dass im Sinne einer Vermarktlichung die hierarchische Kontrolle durch die Koordination mithilfe der Marktmechanismen ersetzt wird (Haipeter & Lehndorff, 2004, S. 126, 127 Moldaschl & Sauer, 2000, S. 207, 208 Pongratz & Voß, 2003, S. 23). Diese Konfrontation der Beschäftigten mit den Anforderungen der Konkurrenz und des Marktes führt in der Folge dazu, dass sich Grenzen verschieben und auflösen. (Haipeter & Lehndorff, 2004, S. 25 - 27).

• Maßnahmen

• Organisationsentwicklung

• Personalmanagement

• Beschäftigte

• Verbesserung

Fabian Burner wurde 1987 in München geboren. Sein Studium der Wirtschafts- und Organisationswissenschaften an der Universität der Bundeswehr München schloss er im Jahr 2012 mit dem akademischen Grad Master of Science erfolgreich ab. Schwerpunkte waren dabei unter anderem Personalmanagement und Organisationsentwicklung.