Unternehmen sämtlicher Branchen stehen nahezu täglich der Herausforderung gegenüber, tiefgreifende Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Die Transformationen im Unternehmen beziehen sich hauptsächlich auf die Handlungsfelder des Change-Managements: Strategie, Kultur, Technologie und Organisation. Aufgrund einer steigenden Komplexität in Unternehmen gehört ein Management der Veränderungsprozesse zum täglichen Geschäft der Führungskräfte und Mitarbeiter. Ergänzend spielen Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitglieder der Organisation eine bedeutende Rolle im Rahmen von Unternehmensveränderungen. Diese Veränderungen finden auf der organisatorischen Ebene (Makroebene) sowie auf der Ebene einzelner Personen bzw. Teams (Mikroebene) statt. An dieser Stelle setzt diese Studie an und untersucht insbesondere das Verhalten von Führungskräften in Veränderungsprozessen. Die aktuelle Situation des Privatkundengeschäfts von Banken in Deutschland ist zurzeit geprägt durch eine steigende Komplexität und eine hohe Wettbewerbsintensität auf der Anbieterseite. Die Finanz- und Wirtschaftskrise und die daraus resultierenden regulatorischen Anforderungen, insbesondere im Wertpapiervertrieb der Banken, wirken belastend auf den Vertrieb von Bankdienstleistungen und führen zu einer hohen Veränderungsdynamik in der gesamten Finanzdienstleistungsbranche.

Textprobe: Kapitel 3.1.3, Führungsverhalten als Einflussfaktor auf die Motivation der Mitarbeiter: ‘Unter Motivation versteht man all jene Prozesse, die ein Verhalten auslösen, in Gang halten, steuern, beenden und dabei organische Reaktionen hervorrufen.’ In einschlägiger Praxisliteratur besteht die Meinung, dass eine Führungskraft ihre Mitarbeiter nicht motivieren kann, sondern höchstens dafür einsteht, dass Demotivationsfaktoren ausgeschaltet werden. Es wird davon ausgegangen, dass extrinsische Motivation (z. B. finanzieller Anreiz) zu einer Fehlsteuerung des Mitarbeiterverhaltens führen kann. Intrinsische Motivation, die u.a. auf Neugier und Interesse basiert, wirkt sich hingegen positiv aus. Im Vordergrund sollte eine richtige Dosierung der einzelnen Führungsinstrumente zur Motivationssteigerung stehen. Menschliches Verhalten ist von zwei Determinanten abhängig, zum einen von den persönlichen Motiven, die sich aus individuellen Bedürfnissen und Zielen zusammensetzen, und zum anderen von den bestehenden Rahmenbedingungen, die Handeln oder Unterlassen erfordern. Erst durch die Kombination von Motiven, die von der einzelnen Person abhängig sind und den Anreizen, die sich aus den Rahmenbedingungen ableiten, entsteht eine bestimmte Handlung. Motive sind Antriebskräfte des menschlichen Handelns. Sie bringen den Mitarbeiter dazu Leistung zu erbringen und Ziele zu erreichen. Bei Motiven handelt es sich um Wertungs- und Verhaltensdispositionen, die bei Menschen individuell angelegt sind. Anreize hingegen sind Umweltzustände, die Motive anregen, so dass es als Folge zu einer Aktion kommt. Es sind diverse Modelle zum Thema Motivation und Anreize veröffentlicht worden. Mithilfe der modernen Hirnforschung wird heute das Thema Motivation neu aufgegriffen, wobei ältere Theorien weiterhin ihre Berechtigung behalten. Es werden vier Grundtriebe behandelt, die Einfluss auf die Motivation von Mitarbeitern haben: 1. etwas besitzen wollen. 2. Bindungen herstellen. 3. die Welt verstehen. 4. Errungenes verteidigen. Aus diesen vier Grundtrieben können Hebel und Maßnahmen für das Unternehmen entwickelt werden. Im Rahmen der Überlegung zu dem ersten Motiv ‘Etwas besitzen wollen’ wird kurz auf finanzielle Anreizsysteme im Allgemeinen und im Speziellen auf das Anreizsystem der 0815-Bank eingegangen. Nach der häufig gewählten Definition von Wild versteht man unter einem Anreizsystem ‘Die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Arbeitsweisen stärken und unerwünschte Verhaltensweisen schwächen’. Die ökonomische Fundierung von Anreizsystemen richtet das Hauptaugenmerk auf die Wahl der Bemessungsgrundlage und deren Verknüpfung mit der finanziellen Entlohnung des Mitarbeiters. Im betriebswirtschaftlichen Sinne verfolgen Anreizsysteme das Ziel, das Verhalten der Mitarbeiter so zu steuern, dass durch sie Motivation entsteht und die vorgegebenen Unternehmensziele erreicht werden. Finanzielle Anreizsysteme beziehen sich auf das Entgeltsystem eines Unternehmens. Dieses setzt sich in der Regel aus der Grundvergütung, einem leistungsorientierten Gehaltsbestandteil und einem erfolgsorientiertem Gehaltsbestandteil zusammen. Die Grundvergütung ist demnach fixer Bestandteil und wird unabhängig von äußeren Einflüssen gezahlt. Die leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung setzt eine Zielvereinbarung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen als Bemessungsgrundlage voraus. Bei der leistungsorientierten Vergütung geht es um die individuelle Leistung des Mitarbeiters, währenddessen der erfolgsorientierten Anteil der Gesamtvergütung vom Unternehmenserfolg abhängig ist. Hier besteht in der Umsetzung oft das Problem der Operationalisierung der Unternehmensziele. Im Vertrieb bieten sich Kennzahlen wie Deckungsbeiträge, Umsatzgrößen oder Stückzahlen an, so dass diese Problematik nur sekundär besteht. Schwieriger wird die systematische Messung, z. B. bei der Kennzahl Kundenorientierung oder Kundenzufriedenheit. Um Motivation bei den Mitarbeitern durch finanzielle Anreize hervorzurufen, ist es notwendig, überdurchschnittlichen Mitarbeitern ein höheres Gehalt zu zahlen als Minderleistern. Es muss sich folglich um eine leistungsbezogene Vergütung handeln, d. h. der Mitarbeiter erhält für das Erreichen seiner persönlichen Ziele eine transparente Belohnung. Wichtig ist in diesem Zusammenhang seine individuelle Leistung und nicht, wie in der Praxis häufig vorkommend, das Ergebnis des Gesamtunternehmens. Diese leistungsorientierte Bezahlung, kann durch die Einführung eines ‘Pay for Performance’-Systems erfolgen, das sich auf individuelle Kennzahlen, wie Deckungsbeiträge, Kundenzufriedenheit usw. bezieht. Eine weitere mögliche Maßnahme ist eine marktorientierte Vergütung, die sich an dem Durchschnittsniveau des Wettbewerbs orientiert. Mit Einführung des Karrieremodells 123-Map ist auch das Vergütungssystem der 0815-Bank überarbeitet worden. Das 123-Map-System bildet die Basis für eine marktorientierte Vergütung der Mitarbeiter. Es wurden sog. Vergütungsindikatoren entwickelt, die der direkten Führungskraft einen verbindlichen und trotzdem flexiblen Orientierungsrahmen geben. In erster Linie sind dies Marktbandbreiten für Grundgehälter und Boni. Die Marktbandbreiten werden von relevanten Wettbewerbern im Markt abgeleitet und ca. alle zwei Jahre bei Bedarf angepasst. Für die individuelle Vergütungssteuerung im Rahmen der Total-Cash- Marktbandbreiten ist die jeweilige Karriereleiter und -stufe relevant. Im außertariflichen Bereich wird folgendes Modell angewandt: Die Gesamtvergütung setzt sich aus der Grundvergütung, einer fixen Gehaltskomponente und einer variablen Komponente zusammen. Der variable Bestandteil besteht zu 60 Prozent aus einer leistungsorientierten Bezahlung, die der Mitarbeiter durch das Erreichen seiner individuellen Ziele direkt beeinflussen kann. Die weiteren 40 Prozent des variablen Anteils sind der sog. Konzernzuschlag. Dieser Anteil ist abhängig von den Beiträgen der einzelnen Organisationseinheiten zum Konzernergebnis. In einer Reihe von Gesprächen mit Vertriebsmitarbeitern stellte sich heraus, dass dieses Modell nicht leistungsgerecht genug ist, denn die Vertriebsmitarbeiter können lediglich 60 Prozent ihres gesamten variablen Anteils durch ihre eigene Leistung beeinflussen. Da der variable Anteil, gemessen an der Gesamtvergütung in der Regel ca. 15 bis 20 Prozent ausmacht, ist der Leistungsanreiz der Vertriebsmitarbeiter gering. Der zweite Grundtrieb, Bindungen herzustellen, kann durch Gruppenzugehörigkeit befriedigt werden, d. h. die Bindung an das Unternehmen. Im Beruf kann der Bindungstrieb zu einer Motivationssteigerung führen, wirkt aber umso negativer, wenn eine Bindung zum Unternehmen nicht vorhanden ist. An dieser Stelle ist die direkte Führungskraft gefragt, um mithilfe von Einfühlungsvermögen und sozialer Intelligenz den Grundtrieb zu erkennen und den Mitarbeiter erfolgreich an das Unternehmen zu binden. In Mitarbeiterbefragungen haben die Mitarbeiter der Motivationsfähigkeit des Vorgesetzten eine ebenso hohe Bedeutung beigemessen wie der Unternehmenspolitik. Gelegentlich reicht es in diesem Zusammenhang eine positive Stimmung im Team zu verbreiten. Weiter sollten durch die Führungskraft Lob und Anerkennung kommuniziert werden, um die Mitarbeiter in ihrem Tun zu bestärken. Andere Autoren gehen noch einen Schritt weiter. In einem Artikel von Morhart/Jenewein (2010) wird beschrieben, dass die Führungskraft die Mitarbeiter des Unternehmens zu Fans machen sollte. Eine Führungskraft, die Ziele authentisch kommuniziert und mit Integrität vorlebt, kann als Vorbild agieren und Mitarbeitern somit helfen, sich mit den Unternehmenszielen zu identifizieren. Es ist für die Mitarbeiter wichtig, dass der Fortschritt eines Arbeitsergebnisses erkannt wird. Persönliche Unterstützung bei der Arbeit mit einer klaren Zielsetzung durch die Führungskraft und die Vergabe von bedeutsamen Aufgaben gemäß den Stärken der Teammitglieder sollten folgen. In diesem Zusammenhang wird im nächsten Schritt auf den Grundtrieb 3 ‘Die Welt verstehen’ eingegangen. Als Hebel kann die Gestaltung der Arbeitsinhalte des einzelnen Mitarbeiters genutzt werden. Die daraus folgenden Maßnahmen sind die Gestaltung der Stellen durch unterscheidbare Beschreibungen und Aufgaben im Unternehmen. Des Weiteren muss den Stelleninhabern das Gefühl vermittelt werden, dass sie einen wichtigen Beitrag für das Gesamtunternehmen leisten. In diesem Kontext findet sich in der jüngeren Führungsliteratur häufig der Führungsstil ‘transformationale Führung’. In diesem Kapitel wird im Weiteren der Fokus auf die transformationale und mitarbeiterorientierte Führung gelegt. Auf die gegensätzlichen Theorien wurde bereits in Kapitel 2 eingegangen. Beim transformationalen Führungsverhalten werden die einzelnen Mitarbeiter beachtet und individuell gefördert. Ihnen werden inspirierende Ziele gesetzt, die sie aus Eigeninteresse oder für die Gruppe erreichen wollen. Die Mitarbeiter werden intellektuell gefordert. Es werden neue Denkansätze durch die Führungskraft initiiert. Dem Mitarbeiter wird mit individueller Wertschätzung entgegengetreten. Empirische Studien haben ergeben, dass ein Führungsstil mit einem hohen transformationalen Anteil einen positiven Einfluss auf die Leistung von Vertriebsmitarbeitern hat. Im Rahmen der Mitarbeiterorientierung geht es um die Förderung des Wohlergehens und den Aufbau einer guten Beziehung zum Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden fair behandelt und treten als gleichberechtigter Partner auf. Die Führungskraft unterstützt die Mitarbeiter bei ihren Aufgaben und sorgt für eine offene und konstruktive Kommunikation. In einer Erhebung von Steyrer und Meyer (2010) wurde festgestellt, dass zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit mit der Führungskraft und mitarbeiterorientierter und transformationaler Führung eine hohe positive Korrelation besteht. Durch die transformationale Führung kann der Grundtrieb ‘Die Welt verstehen’ befriedigt werden, denn dieses Verhalten sorgt für intellektuelle Stimulierung und individuelle Förderung des Mitarbeiters. Des Weiteren kann der Grundtrieb ‘Bindungen herstellen’ durch eine hohe Mitarbeiterorientierung der Führungskraft befriedigt werden, da in diesem Kontext der Aufbau einer guten Beziehung und die Förderung des Wohlergehens der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Im Rahmen von Gesprächen mit Vertriebsmitarbeitern wird deutlich, dass ein Großteil der Mitarbeiter mit der Führungsleistung in der Bank nicht zufrieden ist, bestätigt wird diese Aussage durch eine Mitarbeiterbefragung der 0815-Bank aus dem Jahre 2008, in der 22 Prozent der Mitarbeiter die Führungsleistung in Frage stellen. Diese Unzufriedenheit bezieht sich in den meisten Fällen nicht auf die direkte Führungskraft, sondern oft auf die Hierarchieebenen darüber oder auf die Vorgaben, die aus der Zentrale kommen. Dem Filial- oder Gruppenleiter, der die Vertriebsmitarbeiter direkt führt, wird in der Regel Verständnis entgegengebracht. Es wird akzeptiert, dass letztlich die Vorgaben der höheren Ebenen umgesetzt werden müssen. Ein großer Kritikpunkt der Vertriebsmitarbeiter ist oft das fehlende Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Einzelnen. Durch eine Vielzahl von Kontrollmechanismen wird die selbstständige Entwicklung von Vertriebsideen aus Sicht der Mitarbeiter behindert. Dies wirkt auf die Mitarbeiter demotivierend. Der vorgegebene Führungsstil aus der Zentrale wirkt auf die Mitarbeiter sehr aufgabenorientiert. Das heißt, der Mitarbeiter soll lediglich eine Aufgabe (die Erbringung von Vertriebszielen) erfüllen und erhält dafür eine Gegenleistung durch den Arbeitgeber. In den seltensten Fällen wird transformational geführt, also mit einer Sinnvermittlung, die unter anderem durch eine entsprechende Vertrauenskultur entwickelt werden kann.

• Führung

• Change-Management

• Veränderungsprozess

• Retailbanking

• Erfolgsfaktor

• Führungsverhalten

Christian Pein, MBA, wurde 1976 in Hamburg geboren. Nach erfolgreich absolvierter Berufsausbildung zum Bankkaufmann studierte er berufsbegleitend Betriebswirtschaftslehre an der AKAD in Pinneberg und machte einen MBA-Abschluss an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Besondere praktische Erfahrung sammelte er als Führungskraft im Privatkundengeschäft in Banken und als Dozent für betriebliches Management. Spezielle Interessen liegen im Bereich der verantwortungsvollen Führung von Mitarbeitern und Führung in Veränderungsprozessen.