Wissen wurde von Unternehmen (UN) lange als unternehmerische Ressource verschmäht. Heutzutage wird ein besonderes Augenmerk auf organisationales Wissen gelegt und es gilt als signifikante wettbewerbsvorteilgenerierende Ressource. Der Wunsch, solches Wissen managen zu wollen, scheitert jedoch häufig infolge fehlender Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen zu teilen. Dadurch können schwerwiegende Probleme für das UN entstehen. Scheitert das Wissensmanagement (WM), kann dies eine erhebliche finanzielle Schädigung und ein Verlust von Wettbewerbsvorteilen für das UN bedeuten. Um solche kritischen Situationen zu vermeiden, müssen Mitarbeiter motiviert werden, ihr Wissen zu teilen. Eine Möglichkeit dazu bieten Wissensmanagementsysteme (WMS). Bis Ende der 90er Jahre war der Mehrwert von WMS nicht ausreichend untersucht und dementsprechend auch nicht bekannt. Allerdings avancierten WMS zu einer festen technischen Institution in UN. Wird die Motivation der Mitarbeiter durch WMS richtig gefördert, steigert das den individuellen Beitrag von Wissen. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, wie WMS gestaltet werden müssen, um Mitarbeiter dazu zu motivieren, ihr Wissen zu teilen.

Textprobe: Kapitel 3. Mapping der Designprinzipien auf die Motivatoren: Dieses Kapitel widmet sich der Fragestellung, welche Designprinzipien konkret welche Motivatoren unterstützen können. Zu Beginn werden all die Motivatoren vorgestellt, bei denen kein Handlungsbedarf besteht, danach werden die nicht ausreichend unterstützten Motivatoren vorgestellt. Ein Motivator gilt, mit einzelnen begründeten Ausnahmen, dann als nicht ausreichend unterstützt, wenn weniger als drei, auf unterschiedlichen Konzepten basierende, Prinzipien ihn unterstützten. Für jeden Motivator werden, falls vorhanden, die Unterstützungsmöglichkeiten dargestellt und ihre Wirkungsweise erläutert. Anhand der Zuordnung kann ermittelt werden, für welche Motivatoren neue Designprinzipien entwickelt werden müssen und für welche nicht. 3.1 Ausreichend unterstützte Motivatoren: Von den 18 Motivatoren werden acht bereits ausreichend von den identifizierten Prinzipien gefördert. Dabei handelt es sich um die Motivatoren Affective Commitment, Autonomy, Commitment, Fairness, Organizational Support, Quality Evaluation und System Quality. Bei diesen Motivatoren besteht kein Handlungsbedarf mehr. 3.1.1 Affective Commitment Affective Commitment bezeichnet die Intensität und die Art und Weise, mit der sich ein Angestellter mit einem UN identifiziert, sich mit selbigem emotional verbunden fühlt und wie involviert er im UN ist. Je stärker die Identifikation und die emotionale Verbundenheit und je höher die Involvierung, umso eher neigen Angestellte dazu, ihr Wissen zu teilen. Folglich muss die Affektivität der Angestellten angereizt und somit die zuvor genannten drei Faktoren mit Hilfe eines Wikis gesteigert werden. Methoden, solche Reize zu setzen, lassen sich in den Designprinzipien einige finden. Personalisierter Bereich: Eine der wichtigsten Prinzipien um Affective Commitment zu erreichen ist, den Angestellten einen eigenen, personalisierten Bereich im Wiki zur Verfügung zu stellen. Dieser persönliche Bereich kann ein eigenes Profil sein, welches die Angestellten nach Belieben pflegen können, oder ein eigener Knowledge Space , in dem die Beiträge zusammengetragen werden, die die Angestellten in dem Wiki geleistet haben. Solch ein persönlicher Bereich verdeutlicht die Zugehörigkeit mit dem UN und signalisiert den Angestellten, dass sie ein Teil dieses UNs sind. Das Involvement der Angestellten wird so gesteigert. Einbindung in Design- und Entwicklungsprozess: Eine weitere Möglichkeit, um eine Verbundenheit der Angestellten mit dem UN zu schaffen ist es, die Angestellten stärker in den Design- und Entwicklungsprozess des Wikis einzubinden. Dadurch stärkt man nicht nur die Identifikation der Angestellten mit dem UN, sondern gleichzeitig auch die Involvierung selbiger in relevante Prozesse. Die Angestellten fühlen sich somit gebraucht und wertgeschätz. Im Idealfall bringen sie sich zusätzlich freiwillig stärker in das UN ein, indem sie ihr Wissen weitergeben. Zugriffskontrollen: Durch Zugriffskontrollen lässt sich ebenfalls erreichen, dass die Angestellten sich wertgeschätzt fühlen und dadurch ihr Wissen bereitwilliger teilen. Die Möglichkeit, nicht allen Angestellten denselben Zugriff auf das Wiki und somit auf das Wissen zu geben, kann genutzt werden, um bestimmten Angestellten ihr Wissen zu entlocken. Dieses Prinzip kann z. B. bei Angestellten Anwendung finden, die spezielles und für das UN wichtiges Wissen horten, dieses allerdings nicht abgeben möchten. Durch das Ausstatten dieser bestimmten Angestellten mit zusätzlichen Zugriffsrechten, steigt das Involvement und das Vertrauen der Angestellten in und ihre Verbundenheit mit dem UN, was in einer erhöhten Bereitschaft zur Wissensweitergabe resultieren kann. Verdeutlichen der Wichtigkeit der Angestellten und Ermöglichen von Feedback: Eine weitere Methode, die Angestellten stärker in Unternehmensprozesse mit einzubinden ist, die Angestellten über die Wichtigkeit ihrer Projekte, Aufgaben und ihres Wissens aufzuklären, oder ihnen zu ermöglichen und sie auch zu ermutigen, Feedback zu Projekten und Aufgaben zu geben. Dadurch wird die Integration der Angestellten in das UN vorangetrieben, was die Identifikation mit selbigem fördert. Rollenmanagement: Ähnlich wie die Option der Zugriffskontrolle, kann auch der Einsatz von bestimmten Angestellten als Wiki Champions , Knowledge Agents oder Knowledge Oracles für eine gesteigerte Teilungsbereitschaft sorgen. Der Effekt ist derselbe wie bei der Zuweisung von Zugriffsrechten: Die Angestellten mit der Position als Champion, Agent oder Oracle fühlen sich als wichtiger und besonderer Bestandteil des UNs, identifizieren sich somit stärker mit dem UN und geben daher ihr Wissen bereitwilliger weiter. Auch diese Vorgehensweise könnte besonders bei Angestellten Anwendung finden, die für das UN wichtiges Wissen horten und selbiges nicht teilen wollen. Somit wird nicht nur dafür gesorgt, dass das Wissen an das UN weitergegeben wird, sondern können so auch wichtige Angestellte an das UN gebunden werden. Marketingmechanismen: Durch ein geschicktes, flexibles und personalisiertes Marketing-System, können jedem Angestellten speziell an seine Bedürfnisse angepasste Beiträge vorgeschlagen werden, wodurch eine Bindung zum UN entsteht, ähnlich wie die Kundenbindung, die ein UN anhand von Marketingmaßnahmen zu erreichen versucht. Bei diesem Marketing-System werden neue oder für die Angestellten möglicherweise interessante Beiträge beispielsweise periodisch über einen Newsletter oder über einen RSS-Feed beworben. Soziale Interaktion: Darüber hinaus können Aspekte und Funktionen, wie sie aus gängigen Sozialen Medien wie Facebook bekannt sind, einer Steigerung des Wohlgefühls der Angestellten bewirken, was sich positiv auf die emotionale Bindung und die Identifikation mit dem UN auswirken kann. Insgesamt ist ein System empfehlenswert, dass verstärkt auf soziale Interaktionen setzt, soziale Aktivitäten fördert und soziale Funktionen anbietet. Es sollte also sozialer, eventuell inoffizieller, gestaltet werden, damit es ein gern gesehener Bestandteil der täglichen Arbeit wird, bei dem sich die Angestellten wohl fühlen.

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• Cunningham Design Principles

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• Mitarbeiter

Kerim Hajji, M. Sc.Wirt.-Inf., wurde 1989 in Köln geboren. Sein Studium der Wirtschaftsinformatik an der Universität Köln schloss der Autor im Jahre 2013 mit dem akademischen Grad Master of Science erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen im Wissensmanagement. Auch zu dieser Zeit konnte er seine Arbeiten in renommierten branchenspezifischen Konferenzen veröffentlichen. Nach seinem Studium war er weiter im Wissensmanagement tätig und durfte namenhafte Unternehmen in diesem Bereich beraten.