Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist bereits seit einigen Jahren ein zentraler Bestandteil des öffentlichen Diskurses sowie Einfluss- und Gestaltungsfaktor politischer Entscheidungen. Infolge struktureller Veränderungen der Arbeitswelt, die seit den 1990er Jahren rasant fortschreiten, nimmt die Thematik auch für Unternehmen einen immer höheren Stellenwert ein. So ist, bedingt durch den demographischen Wandel, perspektivisch mit einem Rückgang des Arbeitskräfteangebots zu rechnen, welcher in einigen Branchen bereits spürbar ist. Auch die Sozialwirtschaft ist als einer der zentralen Wirtschaftsbereiche in Deutschland von diesen Entwicklungen betroffen. In Folge gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und auch demographischer Trends kann insbesondere für die Sektoren Erziehung und Bildung sowie das Gesundheits- und Pflegewesen ein wachsender Bedarf an qualifizierten Beschäftigten prognostiziert werden. Der Bedeutung einer guten Vereinbarkeit von Familie und Beruf muss deshalb künftig in den Unternehmen der Sozialwirtschaft ein hoher Stellenwert beigemessen werden. Eine strategische Personalplanung und - betreuung wird im Zuge dessen erforderlich und stellt die Führungskräfte der Sozialwirtschaft vor wichtige Herausforderungen. Das vorliegende Buch befasst sich vor diesem Hintergrund mit den Fragen, wie man sich diesen Herausforderungen stellen kann, welche Rahmenbedingungen hierbei zu Grunde gelegt werden müssen und wie gute Praxis in der Umsetzung aussehen kann.

Textprobe: Kapitel 2.3, Besonderheiten der Personalentwicklung in der Sozialwirtschaft: Die vorangegangen Ausführungen haben bereits ergeben, dass PE mit einem hohen Planungs- und Steuerungsaufwand verbunden ist. Allein die unterschiedlichen Herangehensweisen an die Thematik erschweren für Organisationen den Zugang, da sich Führungskräfte, die PE für ihre Einrichtung erwägen, sich zunächst über deren Umfang und die Ausrichtung klar werden müssen. In vielen Einrichtungen des sozialen Sektors wird PE zwar angewendet, die Durchführung ist jedoch kaum zielgerichtet und häufig weder planvoll noch systematisch (vgl. Friedrich 2010, 94). Hinzu kommt der Aspekt der Finanzierung, der die Realisierung von Maßnahmen dadurch erschwert, dass (wie in 2.2 dargestellt) eine Kosten-Nutzen-Analyse von PE nicht so einfach durchzuführen ist. Die finanzielle Lage vieler Organisationen, die eine personenbezogene, soziale Dienstleistung erbringen und damit auch häufig überkapazitär vorhalten müssen, ist nicht selten von einer hohen Unsicherheit geprägt. Hohe Fixkosten für die Vorhaltung leistungsbereiter Kapazitäten unabhängig von deren Auslastung, aber auch die variablen Kosten, die in bestimmten Arbeitsbereichen des sozialen Sektors nur schwer vorhersehbar sind, können den Gestaltungsspielraum für PE-Maßnahmen und dabei vor allem die zu Gunsten einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf stark einschränken. Nahezu alle Arbeitsbereiche des sozialen Sektors hängen stark von äußeren Gegebenheiten ab. Sinkende Teilnehmerzahlen einer Bildungseinrichtung, unvorhersehbare Kostensteigerungen eines häuslichen Pflegedienstes oder der Wegfall der Bezuschussung einer Bratungsstelle sind nur einige Beispiele von ökonomischen Unwägbarkeiten, die soziale Organisationen betreffen können. Politische und gesellschaftliche Entwicklungen spielen hier eine ebenso große Rolle wie zunehmender Wettbewerb oder auch administrative Fehlentscheidungen. Häufig sind Kostenbestandteile wie Personal, mehr noch Personalförderung – also auch PE – erste Ansatzpunkte bei betrieblichen Rationalisierungsmaßnahmen (vgl. Buestrich u.a. in Brinkmann 2008, 70). Solange jedoch PE in den Unternehmen nicht als fester Bestandteil zur Förderung, Erhaltung und Bindung des Personals und letztlich auch als Mittel zur Sicherstellung der Leistungsbereitschaft einer Einrichtung verstanden wird, ist eine dauerhafte Implementierung vor allem als Disziplin für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf problematisch zu sehen. Zwar befindet sich der soziale Sektor in Abhängigkeit der unterschiedlichen Handlungsfelder in den letzten Jahren nicht nur personell auf einem tendenziellen Wachstumskurs. Diese Entwicklung hatte jedoch nicht zur Folge, dass mit einer höheren Professionalisierung und steigenden gesellschaftlichen Wertschätzung auch die monetäre Bewertung sozialer Arbeit oder das Bemühen der Arbeitgeber um ihre Fachkräfte grundsätzlich gestiegen ist (vgl. Buestrich u.a. in Brinkmann 2008, 72).Diese Schilderungen machen deutlich, wie eine auch sozialwirtschaftliche Besonderheit, nämlich die eines wachsenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks, Einfluss auf die Stellung von PE nehmen kann. Noch eine weitere Besonderheit des sozialen Sektors macht die PE zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf überaus notwendig. Denn der Sozialbereich zeichnet sich durch einen hohen Anteil an Teilzeitkräften aus, traditionell ist auch der Frauenanteil wesentlich höher als in der Gesamtwirtschaft (BMAS 2010). Organisationen der Sozialwirtschaft sollten dies bei der Erwägung von PE-Maßnahmen berücksichtigen. Denn den entstehenden Kosten und der Notwendigkeit systematischer Planung, die einen gewissen Aufwand für die PE-Verantwortlichen mit sich bringen, muss gegenüber gestellt werden, dass MitarbeiterInnen, die aus familiären Gründen ihre Erwerbsphase unterbrechen oder nur in Teilzeit erwerbstätig sind, unterstützt und, auch im Hinblick auf einen zu erwartenden Fachkräftemangel (vgl. Ostwald, Schmidt 2010, 5 in Verb. mit Konzept-e 2011a), wieder zur Rückkehr in die Organisation bewegt werden sollten. PE muss einen Stellenwert im Gefüge sozialer Organisationen erhalten, nur so kann durch Qualifizierung, Unterstützung und auch Beratung auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf von Unternehmensseite positiv Einfluss genommen werden. Hierfür ist es unerlässlich, dass PE zum einen als Führungsaufgabe verstanden und zum anderen in prozessualen Strukturen geplant wird (vgl. Friedrich 2010, 94).Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass PE in seinen unterschiedlichen Herangehensweisen, Definitionen und Wirkungsgebieten, einen guten Rahmen als Disziplin für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf liefern kann. Hierfür ist jedoch die Einbettung in eine entsprechende Organisationskultur und die bereits erwähnte Unterstützung durch die Führungskräfte ebenso erforderlich wie eine zuverlässige monetäre Ausstattung von PE. Darüber hinaus sollte eine konzeptionelle und systematische Ausrichtung an den Bedürfnissen der MitarbeiterInnen stattfinden und vertikale bzw. horizontale Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb einer Organisation auch tatsächlich vorhanden sein. Mit Blick auf die Ausgangsthematik soll nun im folgenden Kapitel das familienpolitische Handeln von Unternehmen sowie dessen rechtlicher und gesellschaftspolitischer Rahmen eingehend betrachtet werden. 3, Umfeld der Thematik »Vereinbarkeit von Familie und Beruf«: Das vorangegangene Kapitel sollte deutlich machen, dass Unternehmen, auch wenn dies mit großen Herausforderungen verbunden ist, die Möglichkeit haben, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in ihre organisatorischen Handlungs- und Verhaltensmuster zu integrieren. Sie können so ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Belastung der betroffenen MitarbeiterInnen um ein erhebliches Maß reduziert werden kann. Die Personalentwicklung kann aufgrund ihrer bereichsübergreifenden Sichtweise und eventuell bereits vorhandener Strukturen, z.B. in den Bereichen Qualifizierung und Organisationsentwicklung, als zentrale Disziplin zur Steuerung und Überprüfung von Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf genutzt werden. Doch um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf nachhaltig in die betrieblichen Abläufe und organisationalen Strukturen zu integrieren und PE als eine Disziplin hierfür überhaupt nutzbar zu machen, muss Klarheit über die Interessenslagen seitens der Organisationen und des Personals bestehen. Darüber hinaus müssen auch rechtliche sowie gesellschaftliche Rahmenbedingungen Berücksichtigung finden. Im folgenden Kapitel sollen darum diese Bereiche inhaltlich erarbeitet werden. Die Organisationsinteressen wie Effizienz und Effektivität sollen dabei genauso Berücksichtigung finden wie die Interessen aus Sicht der MitarbeiterInnen. In Bezug darauf soll auf die Thematik der ‚Work-Life-Balance‘ ein besonderes Augenmerk gelegt werden. Darüber hinaus werden aber auch die Entwicklungen auf gesellschaftlicher sowie politischer und rechtlicher Ebene und deren Einfluss auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf miteinbezogen, um abschließend darzustellen, welche konkreten Handlungsansätze Organisationen zur Verfügung stehen, um eine nachhaltige Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu ermöglichen. 3.1, Interessenslagen von Unternehmen und Personal: So unterschiedlich die Interessenslagen von Organisationen und den in ihnen tätigen MitarbeiterInnen manchmal sein mögen, muss umso mehr versucht werden, eine gemeinsame Schnittmenge zu finden und so einen beiderseitigen Gewinn aus der besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu kreieren. Hierfür sollen im Folgenden zunächst die Bedürfnisse auf beiden Seiten dargestellt sowie Ansatzpunkte sowohl auf betrieblicher Seite als auch auf Seiten des Personals beispielhaft aufgezeigt werden.

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Julia Staiger-Engel, M.A. studierte Soziale Arbeit und Sozialmanagement in Esslingen und Berlin. Vier Jahre lang begleitete sie als Sozialpädagogin hörgeschädigte Menschen bei deren beruflicher Wiedereingliederung in Wirtschaftsunternehmen und fungierte als Beraterin der beteiligten Betriebe und Organisationen. Seit 2011 ist Frau Staiger-Engel als Referentin in der akademischen Weiterbildung für die Betreuung, Weiterentwicklung sowie den Ausbau berufsbegleitender Studiengänge der Paritätischen Akademie Süd und kooperierender Hochschulen verantwortlich. Neben ihrer Referententätigkeit ist Frau Staiger-Engel als Lehrbeauftragte für die Hochschulen Esslingen und Neu-Ulm tätig.