Die Unternehmensnachfolge ist und bleibt ein brisantes Thema. In den nächsten Jahren stehen rund ein Fünftel der österreichischen Klein- und Mittelunternehmen (KMU) vor der Herausforderung der Unternehmensübergabe. Ob und wie sie dieses Problem lösen, ist nicht nur für die Sicherung der damit verbundenen Arbeitsplätze bedeutsam, sondern vielmehr für die gesamte Volkswirtschaft. Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge benötigt vor allem eines: Einen übernahmebereiten Nachfolger. Aktuelle Forschungsergebnisse belegen, dass immer weniger Nachkommen eines Familienbetriebes den Betrieb übernehmen wollen. Gründe dafür sind bislang noch kaum untersucht. Die vorliegende Studie versucht diese Lücke zu schließen. Am Beispiel der Studierenden an Österreichs Hochschulen werden die Hintergründe für diese Karrierewahl erhoben. Worin unterscheiden sich Studierende, die als Karriereziel die Übernahme des Familienbetriebes haben, von Hochschülern, die andere Karrieremöglichkeiten vorziehen? Dieses Buch bietet Antworten auf diese Frage. Es liefert damit einen wichtigen Beitrag zur Entrepreneurship-Forschung, gibt aber auch praxisdienliche Empfehlungen für die Förderung der Nachfolgeintention von Jugendlichen. Der dabei analysierte Datensatz entstammt dem Forschungsprojekt GUESSS Austria 2011, welches vom Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung der JKU Linz durchgeführt wurde und der Autorin für Analysezwecke zur Verfügung gestellt wurde.

Textprobe: Kapitel 3.6.1, Ausgeglichenes Familiensystem: Ausgeglichene Familien sind Familiensysteme mit ausgeglichener Adaptabilität und ausgeglichener Kohäsion. In diesen Familien verbringen die Familienmitglieder zwar Zeit miteinander aber sie finden auch Zeit für Freunde. Diese Familiensysteme zeichnen sich dadurch aus, dass sie Entscheidungen gemeinsam und demokratisch treffen und dass sie ihre Regeln und Machtstrukturen nach bedarf anpassen können. Dabei akzeptieren sie die Bedürfnisse des Einzelnen und gehen entsprechend darauf ein. Olson (2000) stellte fest, dass eine starke familiäre Kohäsion und eine familiäre Adaptabilität mit besseren Familienbeziehungen und effektiverer Kommunikation einhergehen (vgl. Olson, 2000, S. 160f). In ‘ausgeglichenen’ Familiensystemen wird die Unternehmensübernahme nachweislich erfolgreicher durchgeführt als in anderen Familiensystemen. Gründe dafür sind, dass sie besser zusammenarbeiten, sich gegenseitig unterstützen, gemeinsam über die Nachfolgepräferenz und Nachfolgeplanung diskutieren und den Nachfolger schon in jungen Jahren fördern und seine Wünsche und Interessen im Nachfolgeprozess berücksichtigen. Diese Familien können mit den veränderten Rollen, die sich aus der Unternehmensübernahme ergeben, besser umgehen und den Übergabeprozess deshalb konfliktfreier durchführen (vgl. Lansberg & Astrachan, 1994, S. 456). Dies stellten auch Schröder et al. (2011) fest. Ihre Untersuchungen kamen zu dem Ergebnis, dass die Nachfolgevorbereitung und die Nachfolgepräferenz der Eltern sich positiv auf die familieninterne Nachfolgeintention der Nachkommen auswirken. Je stärker die Eltern die Nachfolgepräferenz diskutieren und je mehr sie die Nachfolge vorbereiten, desto wahrscheinlicher wollen die Jugendlichen das Familienunternehmen übernehmen und ziehen diese Karriereoption der Anstellung und Unternehmensgründung vor (vgl. Schröder et al., 2011, S. 309ff). Der Nachfolgeprozess wird besonders von der Beziehung zwischen Übergeber und Übernehmer beeinflusst. Diese sollte respektvoll und verständnisvoll sein (vgl. Dyer & Handler, 1994, S. 76). Die positive Beziehung und eine positive Kommunikation zwischen Übergeber und Übernehmer ist eine Voraussetzung dafür, dass das notwendige Erfahrungswissen des Übergebers an den Übernehmer weitergegeben wird. Eine positive Beziehung ist gekennzeichnet durch gegenseitiges Vertrauen, eine offene und ernste Kommunikation, der Wille jeder Partei die Errungenschaften des anderen kennenlernen zu wollen und dass sie sich nicht davor scheuen den anderen um Rat und Unterstützung zu fragen (Lansberg & Astrachan, 1994, S. 458ff). Lansberg & Atrachan (1994) konnten in ihren Untersuchungen nachweisen, dass ein ausgeglichenes Familiensystem mit einer positiven Qualität der Beziehungen zwischen Übergeber und Übernehmer einhergeht (vgl. Lansberg & Astrachan, 1994, S. 460). 3.6.2, Verbundenheit mit dem Familienunternehmen: Viele Autoren betonen die Bedeutung der Verbundenheit der Familie mit dem Familienunternehmen. Beispielsweise stellten Schröder et al. (2011) in ihren Untersuchungen fest, dass sich ‘familieninterne Nachfolger’ mehr mit dem Familienunternehmen verbunden fühlen und sich mehr mit dem Unternehmen identifizieren als ‘Angestellte’ wobei zwischen ‘Nachfolger’ und ‘Gründer’ kein Unterschied festgestellt werden konnte (vgl. Schröder et al., 2011, S. 308ff). Oder die Studie von Zellweger et al. (2011) die anhand der emotionalen Verbundenheit mit dem Familienunternehmen den wahrgenommenen subjektiven Druck, den Familienbetrieb zu übernehmen, untersuchten (vgl. Zellweger et al., S. 521f). Eine Familie, die sich mit dem Familienunternehmen stark verbunden fühlt, sieht das Unternehmen als ein fortwährendes Erbe an, welches für Familientradition steht, Identität gibt und zur Familienkultur gehört (vgl. Lansberg & Astrachan, 1994, S. 460f). Vor allem eine Identifizierung mit dem Familienunternehmen ist relevant. Laut Sharma & Irving (2005) ist die Identifizierung mit dem Familienunternehmen ein wichtiges Anzeichen für die emotionale Bindung an das Familienunternehmen. Für den Nachkommen bedeutet dies, dass er an die Ziele des Familienunternehmens glaubt und den Wunsch hegt, an der Zielerreichung mitzuarbeiten (vgl. Sharma & Irving, 2005, S. 19f). Die Stärke des Familienzusammenhalts und deren Anpassungsfähigkeit beeinflusst die Bindung an das Familienunternehmen direkt. Je stärker der Zusammenhalt desto stärker ist die Loyalität der Familie und die Überzeugung der Familienmitglieder, dass jeder Verantwortung, für den Erhalt und die Vergrößerung des Familienvermögens, trägt (vgl. Lansberg & Astrachan, 1994, S. 460). Ein markantes Merkmal von Familien, die sich positiv mit dem Familienunternehmen verbunden fühlen, ist, dass die Eltern den Kindern ein Gefühl der Begeisterung für das Familienunternehmen und dessen Zukunft vermitteln (Lansberg & Astrachan, 1994, S. 458). Eltern diskutieren ihre Zukunftserwartungen mit den Kindern und stärken in den Nachkommen den Wunsch die Familientradition fortzusetzen. Sie involvieren die Kinder in Entscheidungen und geben der junge Generation das Gefühl, dass sie Kontrolle über das Schicksal des Unternehmens hat, und verbessern damit ihre positive Einstellung zum Familienunternehmen. Diese Familien verzichten oftmals auf persönlichen Gewinn um das langfristige Wohlergehen des Unternehmens gewährleisten zu können, stellen also das Wohl des Familienunternehmens über ihr eigenes Wohlergehen. Da für die Langlebigkeit des Unternehmens eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge Bedingung ist, steigt bei diesen Familienunternehmen die Wahrscheinlichkeit, dass die Nachfolge nicht dem Zufall überlassen wird, sondern geplant wird. Dabei erfahren Übergeber und Übernehmer Unterstützung von der Familie (vgl. Lansberg & Astrachan, 1994, S. 458ff). Der von der Familie gelebte und kommunizierte Wunsch das Familienunternehmen auch nach Ausscheiden des Altunternehmers innerhalb der Familie zu führen kann aber nicht nur unterstützend auf den Nachfolger wirken. Im negativen Fall wird ein zu starker Druck auf den Nachfolger ausgeübt, der zu großen Konflikten im Nachfolgeprozess führen kann (vgl. Lang von Wins, 2004, S. 226). In Familien, die eine starke Verbundenheit mit dem Familienunternehmen aufweisen, wird der Ausbildung des Nachfolgers eine besondere Bedeutung zugemessen. Als Konsequenz wird der Nachfolger schon früh auf die Rolle des Übernehmers vorbereitet. Für den Nachfolger stellt die Ausbildung eine Möglichkeit dar, um von der Familie als Unternehmensnachfolger respektiert zu werden (vgl. Lansberg & Astrachan, 1994, S. 458ff). Im Gegensatz dazu ist für Familien, die sich wenig mit dem Familienunternehmen verbunden fühlen, der Erhalt des Familienunternehmens im Familienbesitz nicht so wichtig. Sie trennen strikt zwischen Unternehmen und Familie. Grund dafür kann sein, dass die übergebende Generation das Familienunternehmen als Bürde ansieht, die sie selbst von ihren Eltern übertragen bekommen haben. Sie wollen für ihre Kinder etwas Besseres – sie wollen ihnen die Bürde, das Unternehmen übernehmen zu müssen, ersparen. Es findet wenig Kommunikation über das Unternehmen innerhalb der Familie statt und die Kinder werden angeleitet andere Karriereoptionen anzustreben (vgl. Lansberg & Astrachan, 1994, S. 458). Es kann aber auch sein, dass der Übergeber die Familie bewusst aus dem Familienunternehmen ausschließt, weil er der Ansicht ist, dass die Familie sein geliebtes Unternehmen nur ruinieren würde. Auch in diesen Familien wird nur wenig Kommunikation über das Familienunternehmen stattfinden und die Kinder werden nicht zur Unternehmensnachfolge angeleitet (vgl. Lansberg & Astrachan, 1994, S. 458).

• Unternehmensübernahme

• Berufliche Intention

• Familienunternehmen

• Karriereintention

• Übernahme

• Studium

Sonja Viktoria Zainzinger, Jahrgang 1978, arbeitet seit ihrem Abitur im Steuer- und Unternehmensberatungsbereich. Nach diversen Ausbildungen im steuerlichen Bereich entschied sie sich dafür, die fachliche Qualifikation durch ein Studium der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften weiter auszubauen. Das Studium an der Johannes Kepler Universität schloss sie im Jahr 2012 erfolgreich ab. Selbst aus einem Familienbetrieb stammend, der an der familieninternen Nachfolge scheiterte, machte die Autorin im Laufe ihrer beruflichen Tätigkeit immer wieder Erfahrungen mit der Nachfolgeproblematik von mittelständischen Unternehmen. Daraus entwickelte sich ihr besonderes Interesse am Thema Nachfolge. Derzeit ist Sonja Viktoria Zainzinger in einer renommierten Steuer- und Unternehmensberatungskanzlei beschäftigt.