Durch die Globalisierung und den immer stärker werdenden internationalen Wettbewerb werden gut qualifizierte Führungskräfte immer wichtiger, da sie die richtigen Entscheidungen treffen, ihre Mitarbeiter erfolgreich führen und für ihr Unternehmen ein höchstmögliches Maß an Profit und Wertschöpfung erwirtschaften müssen. Sie sind wesentliche Faktoren für die Erlangung eines unternehmerischen Wettbewerbsvorteils. Menschen werden aber nicht als gute Führungskräfte geboren, sondern müssen aufgrund ihrer besonderen Eignung ausgewählt, gründlich ausgebildet und laufend weiterqualifiziert werden! Geschieht dies nicht, so sind in der Regel kostspielige Ineffizienzen die Folge. Suboptimales Führungsverhalten kann bei den Beschäftigten Stress, Absentismus, Fluktuation sowie das Boreout Syndrom auslösen, während bei den unzureichend ausgebildeten Führungskräften stressbedingte Berufskrankheiten wie das Burnout Syndrom oder Workaholismus auftreten können. In diesem Buch wird dargestellt, wie durch strategische Führungskräfteentwicklung Manager am effizientesten auf das erforderliche Qualifizierungsniveau gebracht werden. Weiterhin werden häufig anzutreffende Ineffizienzen in Führungsbildungssystemen aufgezeigt und es wird am Beispiel der Personalentwicklungsplanung eines fiktiven Unternehmens veranschaulicht, welche Planungs-, Implementierungs- und Kontrollinstrumente für die Vermittlung und Bildungskontrolle der wichtigen Führungsfähigkeiten notwendig sind. Ebenso wird besprochen, wie ein effizientes Führungsbildungsprogramm strukturiert sein sollte und welche Qualifizierungsmethoden für eine nachhaltige Vermittlung dieser Kompetenzen sinnvoll sind. Dabei wird ein besonderer Schwerpunkt auf spielerische Trainingsmethoden gelegt, die Wissen und Fähigkeiten durch das Prinzip Learning by doing vermitteln. Nur bei einem korrekt durchgeführten und strategisch ausgelegten Führungsbildungsmanagement ist es möglich, eine nachhaltige, positive Veränderung im Wissensstand und Führungsverhalten der Führungskraft zu erreichen. Dadurch werden nicht nur eine höhere Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit erreicht, sondern auch ein höheres Return on Investment und eine langfristige Effizienzsteigerung für das Unternehmen.

Textprobe: Kapitel 3, Mitarbeiterbindung: Immer mehr Unternehmen erkennen, unter anderem auch in Anbetracht der vorher genannten hohen Kosten, welches unschätzbar hohe Wettbewerbspotenzial sich hinter der nachhaltigen Bindung vom qualifizierten und motivierten Personal verbirgt. Zusätzlich sind Unternehmen mehr denn je auf eine nachhaltige Bindung ihrer Mitarbeiter angewiesen, um den sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes genügen zu können. Die hiermit verbundenen Herausforderungen sind jedoch nicht zu unterschätzen. Während in der Vergangenheit Angestellte aus Loyalität und Sicherheitsstreben zum Teil ein Leben lang bei einem Unternehmen blieben, so sind diese traditionellen Werte heutzutage in den Hintergrund getreten. Dies muss nun durch die Führungsqualitäten der Führungskräfte ausgeglichen werden. Für die Erfüllung dieser Aufgabe müssen sie gute Leadershipkompetenzen besitzen, Inspiration und Motivation ausstrahlen, wofür sie im Gegenzug Vertrauen und Einsatzbereitschaft erhalten können. Zufriedene Beschäftigte sehen keinen oder weniger Anlass zu einem Stellenwechsel als Unzufriedene. Personalbindung beruht deshalb auf Zufriedenheit. In der bedürfnisorientierten Definition wird Personalzufriedenheit als ‘der Zustand erfüllter Bedürfnisse der Mitarbeiter’ definiert, während die anreiztheoretische Begriffsbestimmung Personalzufriedenheit als die ‘positive Einstellung zur Arbeitssituation’ definiert. In jedem Fall setzt sich Personalzufriedenheit aus den Komponenten Berufszufriedenheit und Arbeitszufriedenheit zusammen. Erstere beschreibt das Zufriedensein mit dem Arbeitsumfeld (wie Organisation, Führungsqualitäten des Vorgesetzten, Karrieremöglichkeiten sowie Entlohnung), während Letztere das Zufriedensein mit dem Arbeitsinhalt (wie Arbeitsprozesse, Arbeitsbedingungen und Tätigkeitsfelder) umfass. Zufriedenheit kann laut dem theoretischen Ansatz der Confirmation-Disconfirmation-Theorie jedoch nur dann entstehen, wenn die Erwartungen der Mitarbeiter an das Beschäftigungsverhältnis erfüllt werden, d.h. wenn der Arbeitgeber die Einstellungen und Bedürfnisse seines Beschäftigten kennt, sie ernst nimmt und diese konsequent befriedigt. Dabei identifizierte eine Untersuchung des International Survey Research die Führung als wichtigsten Faktor für die Personalbindung. Hier bewahrheitet sich die Erkenntnis ‘ein Mitarbeiter verlässt nicht den Betrieb, sondern verabschiedet sich von seinem Vorgesetzten’. Deshalb rät auch das Marktforschungsinstitut in Taunusstein Unternehmen stark dazu, ihre Führungskräfte stärker in ihrem Führungsverhalten zu unterstützen, zu sensibilisieren und zu qualifizieren. Laut einer im Jahr 2008 von diesem Institut durchgeführten Studie fühlen sich nur 12% der 2000 befragten deutschen Arbeitnehmer ihrem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet und erledigen ihre tägliche Arbeit mit Engagement. 64% dagegen betrachten ihre Aufgaben als Pflichtprogramm und 24% der Befragten haben sogar schon innerlich gekündigt. Als häufigste Gründe werden auch in dieser Studie Defizite in der Personalführung genannt. Personalbindung erlangt auch durch den zunehmenden demographischen und gesellschaftlichen Wandel Bedeutung. Der demographische Wandel hat zur Konsequenz, dass im Rahmen des ‘War for talents’ Arbeitgeber um immer weniger Leistungsträger konkurrieren und bemüht sein müssen, diese effizient einzusetzen und möglichst langfristig zu halten. Der gesellschaftliche Wandel bringt für die Arbeitgeber die Notwendigkeit mit sich, verstärkt auf die Phänomene der Individualisierung, Internationalisierung, und der Freiheitsorientierung der Mitarbeiter Rücksicht nehmen zu müssen, wenn sie Mitarbeiter an das Unternehmen binden wollen. Nach einer Studie der Westerwelle Consulting & Media AG ist es fünfmal teuerer, einen neuen Beschäftigten zu gewinnen, als einen bewährten zu halten.Nach dieser Berechnung können Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung setzen und diese konsequent anwenden, erhebliche Summen an direkten und indirekten Personalkosten einsparen. Kostensenkung ist jedoch nicht der einzige Grund, warum alle Firmen mehr Wert auf die Haltung ihrer Leistungsträger setzen sollten. Zufriedene Mitarbeiter, die sich in ihrer Wertehaltung vom Arbeitgeber bestätigt fühlen, empfinden eine emotionale Verbundenheit und Loyalität diesem gegenüber. Eine Abwanderung dieser Mitarbeiter ist extrem unwahrscheinlich. Sie identifizieren sich mit der Unternehmensphilosophie, mit den Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens, und betrachten die Führungspersonen als vertrauenswürdige Vorbilder. Eine Studie der ISR hat belegt, dass Mitarbeiter, die sich an ihr Unternehmen gebunden fühlen, dessen Produkte viel eher an Dritte weiterempfehlen als Mitarbeiter, die kein Engagement gegenüber ihrem Unternehmen verspüren. Zufriedene Mitarbeiter fühlen sich außerdem verstärkt für die Zufriedenheit der Kunden verantwortlich, wodurch sie nicht nur die Anzahl der Beschwerden senken, die Verkaufszahlen erhöhen und das Image des Unternehmens verbessern können, sondern auch einen entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen herausarbeiten können. Die dadurch entstehenden positiven Effekte stellen außerdem sowohl die Investoren als auch andere wichtige Stakeholder langfristig zufrieden. Natürlich hat Personalbindung auch Schattenseiten, wie auch, dass sie nicht kostenlos zu haben ist. Solange jedoch die Opportunitätskosten anderer Alternativen weit höher liegen, ist sie betriebswirtschaftlich gesehen die erstrebenswerte Variante. Die Maßnahmen und Strategien der Personalbindung wirken langsam, die Rendite der getätigten Investitionen stellt sich daher erst nach einem relativ langen Prozess ein. Die Deckungsbeiträge sind jedoch erheblich und sehr nachhaltig, wenn auch schwer quantifizierbar. Bei dem Versuch, für die betriebswirtschaftliche Rechtfertigung der Personalbindungsmaßnahmen messbare Kennzahlen zu generieren, um deren Effektivität zu beweisen, laufen Personalmanager oft Gefahr, die Ressourcen Mensch und Maschine gleich zu setzen und die menschliche Arbeitskraft nur in Form von Personalkosten wahrzunehmen. Sollte die Ermittlung der Mitarbeiterbedürfnisse und -motive nicht gründlich genug erfolgen, kann es außerdem leicht vorkommen, dass Firmen hohe Investitionen in Bindungsinstrumente tätigen, die in Wirklichkeit keinen dauerhaften Erfolg bringen. Dies bestätigt auch eine Studie der Personalberatung Personnel Decisions International, wonach zwar 63% der 580 befragten Unternehmen eine erfolgsabhängige Bezahlung zum Zwecke der Mitarbeiterbindung einsetzten, aber nur 11% davon eine personalbindende Wirkung bestätigen konnten. Ähnlich erfolglos blieb der Versuch, durch flexible Arbeitszeitmodelle eine höhere Bindung der Leistungsträger zu erreichen. Obwohl 53% der befragten Unternehmen ein solches Modell anboten, konnten nur 5% tatsächlich eine gesteigerte Bindung feststellen. Außerdem werden die für die Messung der Personalbindung verwendeten Kennzahlen nicht selten falsch interpretiert, was das Ergebnis verfälschen und die Personalverantwortlichen in falscher Sicherheit wiegen kann. So kann beispielsweise die gemessene Fluktuationsrate nur bedingt als Indikator für die Zufriedenheit der Angestellten dienen, denn mangels geeigneter Alternativen, fehlender Mobilität und Flexibilität, oder aufgrund der Tatsache, dass die Wettbewerber noch niedrigere Arbeitsbedingungen als das eigene Unternehmen anbieten, werden oft auch unzufriedene Mitarbeiter ihr Arbeitsverhältnis aufrecht erhalten. Außerdem ist eine transparente und flächendeckende Messung der Zufriedenheit kaum möglich, weil gerade in Firmen mit einem schlechten Betriebsklima nur selten ehrlichen Antworten von den Beschäftigten zu erwarten sind, da diese negative Konsequenzen für sich befürchten. Dazu kommt, dass manche Unternehmen auf solche Maßnahmen, deren Ergebnisse den Betrieb in einem schlechten Licht darstellen könnten, absichtlich verzichten, um den wichtigen Stakeholdern des Unternehmens ein positives Bild und Unternehmensimage zu vermitteln. So werden oft Mitarbeiterbeschwerden unter den Teppich gekehrt und Mitarbeitergespräche nicht durchgeführt, um eventuellen Erkenntnisse über die Unzufriedenheit der Belegschaft zu verhindern. Dabei könnte es sich hierbei um Punkte handeln, die vielleicht ganz leicht behoben werden könnten, um einen eventuellen Leistungsabfall oder eine Abwanderung des missgestimmten Mitarbeiters zu verhindern. Eine Kehrseite erfolgreicher Mitarbeiterbindung muss jedoch auch betrachtet werden: oft gelingen nämlich Bemühungen der Personalverantwortlichen, eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung zu gewährleisten, so gut, dass sogar Angestellte, deren Leistung, Einstellung oder Qualifikationen dem Unternehmen nicht, oder nicht mehr, entsprechen, dauerhaft an dem Betrieb gebunden werden, obwohl das Unternehmen sich gerne von ihnen lösen würde. Das Bemühen eines Betriebes, sich von einem Mitarbeiter, der sich sehr an das Unternehmen gebunden fühlt, gegen dessen Wunsch zu trennen, kann hohe Kosten in Form von Abfindungen verursachen. Außerdem wäre auch der Fall denkbar, dass ein Unternehmen übertrieben an jemandem festhält, der sich allerdings schon längst nicht mehr an das Unternehmen gebunden fühlt und auch nicht mehr bereit ist, sich voll in den Betrieb einzubringen. Die vergeblichen Bemühungen des Unternehmens, diese High Potentials durch zusätzliche Geld- und Sachleistungen an sich zu binden, können ebenfalls enorme wirtschaftliche Schäden für das betroffene Unternehmen verursachen. Deswegen gilt die Regel: Mitarbeiterbindung ist sehr wichtig, aber ‘Reisende soll man nicht aufhalten’.

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Enikö Schmidt absolvierte ihr Bachelor-Studium im Bereich International Management an der Fachhochschule Düsseldorf und der Capilano University in Vancouver. Sie spezialisierte sich auf Internationales Personalmanagement und absolvierte zudem eine Ausbildung zur zertifizierten Business Trainerin bei der Industrie- und Handelskammer Düsseldorf. Ihre praktischen Erfahrungen aus ihrer Tätigkeit im Bereich der Personalentwicklung eines weltweit tätigen Unternehmens ließ die Autorin in dieses Buch einfließen. Zurzeit ist sie Master-Studentin im Fach Business Psychology an der London Metropolitan University.