Obwohl oder gerade weil der Begriff Strategie in manchen hierarchischen Ebenen der Polizei noch immer belächelt wird oder eine Abwehrreaktion auslöst, ist die Thematisierung für die Zukunft der Polizeiarbeit von besonderer Bedeutung. De Vries beschäftigt sich mit dem Nutzen der Strategie und stellt dazu klar: Strategische Aussagen über die Zukunft des Unternehmens werfen bei jedem/-r Mitarbeiter/-in Fragen auf, die seine eigene Zukunft betreffen: Welchen Nutzen bringt diese neue Strategie dem Unternehmen und mir persönlich? Um diese Fragen zu beantworten und die dabei entstandenen Unsicherheiten zu überwinden, bedarf es der wiederholten persönlichen Diskussion und Auseinandersetzung der Führungskräfte mit den Mitarbeiter/-innen, anstatt einer ‚Einbahnstraßen-Kommunikation‘ anhand verschiedener Medien. Es kann gelingen, die Strategie im Unternehmen zum Leben zu erwecken, wenn entscheidende systemische Zusammenhänge im weiteren Prozess berücksichtigt werden. Darauf aufbauend wird in diesem Buch die Forschungsfrage gestellt, wie tauglich die drei möglichen Erfolgsfaktoren Gemeinsame Reflexion , Umsetzungsplanung mit offenem Ergebnis und Konsequenz in der Umsetzung , die De Vries beschreibt, bei der Strategiearbeit auf mittlerer polizeilicher Führungseben sind.

Textprobe: Kapitel 3.2 Strategie: Eine Strategie ist immer mit einer langfristigen und den Unternehmenserfolg in den Mittelpunkt stellenden Perspektive verbunden. Es geht darum, langfristig die für den Unternehmenserfolg richtigen Dinge zu tun . Strategie ist die Kunst, zur rechten Zeit die richtigen Dinge zu tun bzw. die richtigen Fragen zum richtigen Zeitpunkt zu stellen. Die Realität muss kritisch reflektiert werden, und daraus sind alle weiteren Handlungen und Entscheidungen abzuleiten. Clausewitz stellt folgende Behauptung auf: Die Strategie hat ursprünglich nur den Sieg, d.h. den taktischen Erfolg als Mittel und, in letzter Instanz, die Gegenstände, welche unmittelbar zum Frieden führen sollen, als Zweck. Die Anwendung ihres Mittels zu diesen Zwecken ist gleichfalls von Umständen begleitet, die mehr oder weniger Einfluss darauf haben. […] Die Strategie entnimmt die zu untersuchenden Mittel und Zwecke nur aus der Erfahrung . Eberl, Görlich und Volland stellen klar: Eine Strategie beschreibt die Idee, wie die Vision erreicht werden soll im Kern ist sie die Kausalität, bei der Beschreibung ist also besonders auf die Logik der strategischen Kausalkette zu achten. Strategien werden auf Basis der logischen wie auch organisatorischen Zusammenhänge in strategischen Initiativen gebündelt, um eine Verantwortungszuordnung sowie Kontroll- und Aufsichtsfunktionen sicherstellen zu können . Die Strategie INNEN.SICHER. ist Leitfaden und Maßstab für die Entwicklungen im BM.I. in den nächsten Jahren. Sie definiert die Aufgaben und Leistungen des BM.I sowie die zukünftigen Schwerpunkte, Projekte und Arbeitsfelder. Mit der Strategie INNEN.SICHER. als fortlaufenden Prozess hat das BM.I ein Instrument zur kontinuierlichen strategischen Anpassung der Organisation an die sich ändernde Rahmenbedingungen und zur besseren Steuerung des BM.I geschaffen. Die Haushaltsrechtsreform (HHRR) bildet mit der Wirkungsorientierung ein zentrales Element . INNEN.SICHER.2013 wurde gegenüber 2012 behutsam weiterentwickelt. Neben Projekten sollen verstärkt ausgewählte strategische Linienaktivitäten treten. Diesen Projekten und Linienaktivitäten werden drei neu formulierten strategischen Stoßrichtungen zugeordnet. Ausgehend vom übergeordneten Ziel der Stärkung des sozialen Friedens stellen diese Stoßrichtungen die konsequente Weiterentwicklung des bisher Erreichten dar. Die drei Stoßrichtungen sind auch Ausdruck der noch stärker nach außen gerichteten Orientierung von INNEN.SICHER.2013. Die Stoßrichtungen sind: Sicherheit und Schutz. Migration und Integration. Mitarbeiter und Organisation. Den drei strategischen Stoßrichtungen sind 45 Aktivitäten (37 Projekte und 8 Aktivitäten in der Linienarbeit) zugeordnet. Davon sind 29 Aktivitäten die Fortführung bereits laufender Projekte und 16 Aktivitäten werden neu gestartet. Das übergeordnete Ziel der Stärkung des sozialen Friedens, die drei Stoßrichtungen Sicherheit und Schutz , Migration und Integration sowie Mitarbeiter und Organisation bilden mit der Achtung der Grund- und Menschenrechte, mit den Werten des BM.I (Rechtsstaatlichkeit, Loyalität und Qualität) sowie den Handlungsprinzipien (Bürgerorientierung, integrierte Kommunikation, international vernetztes Handeln) die Grundstruktur von INNEN.SICHER . 3.3 Strategische Planung: Das BM.I definiert strategische Planung folgendermaßen: Laufende strategische Planung (interne Organisationsanalysen, Umweltanalysen, Stärken-/Schwächen-Analysen, Abstimmung mit der Politik) und operative Planung (konkrete Sachziele, Restriktionen, Handlungsalternativen) sind daher unabdingbar und sind zentral (beratend) zu begleiten. Spielregeln können sich ändern, aber mit eindeutigen Rahmenbedingungen (Werte, Grundsätze) sollen bessere Entscheidungen (vor Ort) getroffen werden . 3.4 Ressort-/Unternehmensstrategie: Die Erstellung einer Unternehmensstrategie ist keine einmalige Angelegenheit, sondern ist ein laufender Prozess, der sich externen Einflüssen, wie konstitutiven Bedingungen (Rechtsvorschriften, Aufgabenfelder), situativen Bedingungen (externe Umweltsituation, Finanzsituation) und Fähigkeiten (Qualifikationen) und Wertesystemen (Grundorientierung) der betrachteten Verwaltung anzupassen hat . 3.5 Leitbild: Im BM.I Handbuch Innen.Sicher wird der Begriff Leitbild folgendermaßen erklärt: Jede Organisation verfügt über grundlegende Werte an denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Handeln ausrichten. […] Als Ergebnis des Leitbildprozesses liegt seit Herbst 2011 das Leitbild des BM.I vor. Das Leitbild des BM.I stellt das Dach aller Teilleitbilder, Strategien und Normen des Innenressorts dar und umfasst die Werte und Einstellungen unserer Organisation auf dem Weg der Zielerreichung . Das Leitbild des BM.I ist in drei Teile unterteilt. Diese Teile gliedern sich in - unsere Herausforderung. - unser Auftrag. - unsere Einstellung. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das BM.I ist die Glaubwürdigkeit im Handeln aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Durch ihr Handeln schaffen sie das Grundvertrauen in unsere Einrichtung. 2010 wurden in der ersten Strategie INNEN.SICHER. die zentralen Werte des BM.I formuliert: - Rechtsstaatlichkeit. - Loyalität. - Qualität. Unsere zentralen Werte bringen auf den Punkt, was es bedeutet, Mitarbeiterin oder Mitarbeiter im BM.I zu sein. Neben den österreichischen Staatsgrundzielen bilden die Achtung der Grund- und Menschenrechte die Grundlage unseres Handelns. 3.6 Führungsgrundsatz: Das Bundesministerium für Inneres definiert im Arbeitshandbuch Innen.Sicher Führungsgrundsätze folgend: Aufbauend auf den zentralen Werten und dem Leitbild setzen die Führungsgrundsätze des BM.I im Rahmen für das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 3.6.1 Selbstbewusst führen: Wir alle, die wir Dienst- und Fachaufsicht über Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben, sind Führungskräfte. Wenn wir über Führung sprechen, meinen wir daher immer auch unser eigenens Führungsverhalten – von jeder und jedem Einzelnen von uns. Gut führt, wer bewusst führt, Führung als eigenen Aufgabe wahrnimmt. Das tun wir. 3.6.2 Verantwortung wahrnehmen: Führen heißt Verantwortung wahrnehmen. Ich gestalte im gegebenen Rahmen meinen Bereich und nutze den Spielraum, den ich habe. Was ich verbessern kann, verbessere ich, wo ich Unterstützung benötige, fordere ich sie ein. Und Möglichkeiten gibt es immer. In Führungskraft steckt das Wort Kraft. Und die setzen wir zur Gestaltung ein. 3.6.3 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln (sich): Gute Führungskräfte ermöglichen guten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Entwicklung machen sie Tag für Tag, Jahr für Jahr noch besser. Entwicklung passiert nicht, wir machen, fördern und gestalten sie im Dialog mit den entsprechenden internen Partnern (Personalabteilungen). Entwickeln heißt dann manchmal auch loslassen. Zum Vorteil aller. 3.6.4 Im Dialog kommunizieren: Diese Erkenntnis ist fast so alt wie die Beschäftigung mit dem Thema selbst, dennoch wird sie oft ignoriert: Wir können nicht nicht kommunizieren. Kommunikation ist der Schlüssel zu den Hirnen und Herzen der Menschen. Im Dialog schaffen wir gemeinsame Bilder über das Warum, Wie und Wohin – die Grundlage für gemeinsam ausgerichtetes Handeln. 3.6.5 Führungsprozesse leben: Für die Größe unserer Organisation haben wir nur wenige Führungsprozesse. Diese leben wir konsequent im Sinne der definierten Ziele, flexibel in Bezug auf laufende Verbesserung und mit der Bereitschaft, alte Denkweisen den neuen Anforderungen entsprechend anzupassen. Wir achten auf den Nutzen für das BM.I, den eigenen Bereich und die beteiligten Personen. Alle Elemente erfolgreicher Führung gehören zusammen, haben Schnittmengen und beeinflussen einander positiv. Daher beachten wir alle Elemente gleich. Und entwickeln uns in unserem Führungsverhalten weiter. Jeden Tag.

• Strategische Planung

• Polizeiliche Führung

• mittlere Führungsebene

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• Polizeimanagement

• sinnorientierte Leistungsorientierung