Strategic Workforce Management wird als Königsdisziplin in Human Resources gehandelt. Sie ermöglicht Organisationen, ihre Planungsaktivitäten gezielter zu entfalten und ihre zukünftigen Personalbedürfnisse entlang der Geschäftsstrategie, den unternehmerischen Herausforderungen und relevanten Trends zu antizipieren. Dazu sind Informationen für die Planung und Steuerung von zukünftig verfügbaren und benötigten Ressourcen und Fähigkeiten erforderlich. Aus dieser Analyse können zielgerichtete Workforce-Strategien abgeleitet und überzeugende Aktionspläne entwickelt und umgesetzt werden. Dieses Buch zeigt sowohl ein erprobtes Modell und Schlüsselprinzipien für Strategic Workforce Management wie auch mögliche Umsetzungsmaßnahmen auf. Eine systematische strategische Personalplanung wird für Unternehmen im hart umkämpften Markt um die besten Talente zunehmend relevant. Sie verfügt über Potenzial zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch die Allokation relevanter Talente zum richtigen Zeitpunkt. Weiter mindert sie Risiken für die Umsetzung der Businessstrategie in Bezug auf Entwicklungen in der Wissensgesellschaft und Demografie. Dennoch ist Strategic Workforce Management entlang einer Studie in der Mehrheit der Unternehmen im deutschsprachigen Raum noch kein klar definierter Prozess. Die Disziplin ist für die Personalabteilungen noch zu wenig gut greifbar, als dass sie sich bereits etablieren konnte. Vorliegendes Buch dient als Beitrag, aktuelles Wissen und relevante Erfahrungen von Wegbereitern aus den USA für den deutschen Sprachraum zusammenzufassen, auf den hiesigen Kontext zu adaptieren und so breiter zugänglich zu machen.

Textprobe: Kapitel 4.1, Management von Unter- und Überkapazitäten: Die Stossrichtung für geeignete Umsetzungsmassnahmen muss anhand der Erkenntnisse im Hinblick auf temporäre oder beständige Unter- und Überkapazitäten überlegt und geplant werden. Temporäre Unterkapazitäten können nach Stanley und Gully mit Boni für Verpflichtungen auf gewisse Zeit und erfolgreiche Bindungen von bestimmter Dauer, beispielsweise in Form von Optionsprogrammen oder auch Barauszahlungen, incentiviert werden. Solche Massnahmen können das Unternehmen dabei unterstützen, die schwierige Situation zu bewältigen. Anreize für höhere Saläre in der Rekrutierung sollten besser nur so lange gewährt werden, wie die Unterkapazität effektiv dauert. Neben dem Einsatz von temporären Mitarbeitenden sind auch kreative Massnahmen wie beispielsweise die vorübergehende Einrichtung von Arbeitsplätzen an Orten, an denen die Talente verfügbar sind, angebracht. Beständigen Unterkapazitäten, die über Jahre hinweg dauern, muss eine Organisation mit der Minderung ihrer Nachfrage an Talenten oder mit einer Erhöhung des Angebots an Mitarbeitenden mit den notwendigen Qualifikationen begegnen. Obwohl es realisierbar ist, das Angebot an qualifizierten Mitarbeitenden im Unternehmen zu erhöhen, bedeutet dies für Organisationen keine schnelle oder praktische Lösung. Stattdessen versuchen viele Unternehmen ihre Bedürfnisse zu reduzieren, indem sie den Einsatz von Automatisierung und Technologie erhöhen. Auch ein Redesign von Jobs ist möglich, um weniger Talente zu benötigen, die in naher Zukunft nicht verfügbar sein werden. Allerdings kann Automation ein neues Bedürfnis nach bestimmten Skills von Mitarbeitenden wecken diese Herausforderung muss in der Folge wiederum gelöst werden. Wenn es schwierig ist, Talente zu finden oder die Rekrutierung zu teuer ist, so besteht eine weitere Option darin, für den betroffenen Businessprozess ein Outsourcing in Betracht zu ziehen. Wenn ein Unternehmen einen temporären Geschäftseinbruch erwartet und dadurch mit einer temporären Überkapazität konfrontiert ist, gibt es verschiedene Handlungsoptionen. Treten die Einbrüche zyklisch oder häufig auf, so kann das Unternehmen auf temporäre oder externe Mitarbeitende zugreifen, die als Erste die Organisation verlassen müssen, damit die Festangestellten von einer höheren Beschäftigungssicherheit profitieren. Auch temporäre Kündigungen sind denkbar, die allerdings manchmal mehr als 6 Monate betragen müssen, damit sie kostenwirksam sind. Weiter sind im Einverständnis mit den Mitarbeitenden die Reduktion von Arbeitszeit, der Bezug von unbezahlten Urlauben und mit bestimmten Regeln auch Kurzarbeit möglich. Manchmal sind Organisationen dazu gezwungen, die Anzahl der Mitarbeitenden aufgrund einer antizipierten, beständigen Überkapazität zu reduzieren. Technologiewechsel, der Eintritt von Mitbewerbern am Markt und veränderte Kundenbedürfnisse können die Anzahl und Profile von Beschäftigten in einer Organisation fundamental verändern. Frühpensionierungen, Kündigungen und die Nichtbesetzung von Vakanzen können die Anzahl des Headcounts eines Unternehmens zwar reduzieren, allerdings mit nicht zu unterschätzenden Kosten. Frühpensionierungsprogramme können dazu führen, dass die am besten geeigneten und produktivsten Mitarbeitenden die Organisation verlassen. Vakanzen nicht zu besetzen kann zu folgenreichen Nicht- oder Unterbesetzungen von Schlüsselpositionen führen. Kündigungen können die Arbeitsmoral und Motivation der Mitarbeitenden sowie die Reputation des Unternehmens beeinträchtigen. Aktionspläne, die eine permanente Überkapazität adressieren, involvieren Versetzungen, Anstellungsstopps und die Steuerung von Mitarbeitenden weg von ihren geplanten Laufbahnen in solche Positionen, die weitere Kündigungen vermeiden. Umschulen von Mitarbeitenden für die Ausübung anderer Jobs im Unternehmen kann dazu beitragen, den Arbeitsmarkt besser im Gleichgewicht zu halten. Das Ziel einer jeden Staffing-Strategie ist es, die produktivsten Mitarbeitenden zu akquirieren und zu halten und sich von ungenügenden Performers zu trennen. Dazu benötigen Organisationen Planungsaktivitäten, die sie befähigen, ihre zukünftigen Personalbedürfnisse zu antizipieren und den Bestand allmählich anstatt abrupt durch Massenkündigungen oder einschneidende Restrukturierungen zu reduzieren. Damit entlasten sie die Restrukturierungskosten und behalten die Top Performers im Unternehmen. Obwohl alle aufgeführten Aktivitäten einen Beitrag zur Problemlösung bieten können, lohnt es sich, die wichtigsten im Rahmen von Sourcing, Recruiting, Retention, Redeployment und Release im Folgekapitel ?4.2 mit den Umsetzungsmassnahmen entlang des Talent Lifecycles noch weiter zu vertiefen und mit unterstützenden Hinweisen zu ergänzen.

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Natalie Breitschmid wurde 1971 in Bern, in der Schweiz, geboren. Nach dem Abschluss einer höheren Fachausbildung als Personalexpertin und mehrjähriger Berufserfahrung in Human Resources in der TIME Branche war sie weiter als IT-Projektleiterin und Linienmanager tätig. Danach hat sie ein auf die Entwicklung von anspruchsvollen Fachrollen spezialisiertes Beratungsunternehmen für systematisches Capability Development mitbegründet. Dort war sie in Programmen wie auch in Projekten für große Unternehmen in der ganzen Schweiz und in Deutschland engagiert. Seit 2009 arbeitet sie als Projektleiterin in Human Resources beim Schweizer Branchenleader in der Telekommunikation. 2011 hat sie ihren Master of Advanced Studies in Project Management erfolgreich absolviert.