Mentoring hat sich zu einem beliebten Personalentwicklungsinstrument in Organisationen und Unternehmen entwickelt. Schließlich kann das Prinzip der Begleitung und Beratung eines jungen Potentialträgers durch eine erfahrene Person auf eine lange und erfolgreiche Tradition verweisen - man denke beispielsweise an Beratungsbeziehung zwischen dem jungen Platon und Sokrates. Allerdings wird in modernen Unternehmenszusammenhängen häufig nicht klar herausgestellt, welche Lernprozesse bei den Beteiligten durch diese Maßnahme angeregt werden können und wie diese konkret gefördert werden können. Das vorliegende Buch macht sich daher zur Aufgabe, das zentrale Thema Lernen auf Mentoringprozesse zu beziehen und eine Sensibilität für mögliche Entwicklungsprozesse zu schaffen. Erst auf der Grundlage dieses Bewusstseins können Personalentwickler und Prozessbegleiter eine erfolgreiche Mitarbeiterentwicklung gestalten. Das Thema dieses Buches richtet sich sowohl an die Personalverantwortlichen innerhalb von Organisationen und Unternehmen als auch an Lehrende und Studierende eines betriebswirtschaftlichen oder humanwissenschaftlichen Faches mit dem Schwerpunkt Personal. Weil das Prinzip Mentoring als solches elementar und vielfältig einsetzbar ist, können jedoch alle Personen, die an einer Entfaltung und Weiterentwicklung von Personen im weitesten Sinne interessiert sind, einen Nutzen aus diesem Buch ziehen.

Textprobe: Kapitel, 4.3.1.1, Informelles und formelles Mentoring: Beim informellen Mentoring bauen Mentor und Mentee aus eigener Initiative und meist spontan eine Mentoring-Beziehung auf, so wie es in der Geschichte des Mentorings ursprünglich ist. Die Dauer und Qualität dieser Beziehung beruhen ausschließlich auf den Vereinbarungen zwischen Mentor und Mentee, d. h. die Vermittlung und Organisation durch ein Unternehmen entfallen. Eine solche Beziehung entsteht in der Regel aus einer gemeinsamen Arbeit und beruht auf gegenseitiger Attraktion. Beispielsweise kann eine Führungskraft das Engagement besitzen eine begabte Nachwuchskraft bewusst fördern zu wollen. Auf der anderen Seite kann eine Nachwuchskraft aktiv auf die Führungskraft zugehen und diese um ihre Unterstützung bitten. Diese gegenseitige Sympathie und die uneingeschränkte Autonomie der Akteure sind wesentliche Vorteile einer informellen Mentoring-Beziehung. Aufgrund des meist länger andauernden Beziehungsverhältnisses und der intensiveren Hinwendung zueinander sollen wesentliche Funktionen, wie die Karriere fördernden und psychosozialen Funktionen, besser entfaltet werden als in formellen Mentoring-Konstellationen. Trotz dieser Vorzüge lässt informelles Mentoring ein aufeinander abgestimmtes Begleitprogramm vermissen, das gezielt die Defizite der Akteure aufarbeitet. Es fehlen weiterhin objektive Beurteilungsmaßstäbe, um den Erfolg der Beziehung im Anschluss zu evaluieren. An diesem Punkt setzt das institutionelle oder auch formelle Mentoring an, das klassischerweise zur Nachwuchsförderung innerhalb der Unternehmen eingesetzt wird. Beim formellen Mentoring wird der Kontakt zwischen den Beteiligten durch das angehörige Unternehmen oder eine externe Organisation hergestellt. In vielen Fällen gibt diese Arbeit lediglich die handlungsstiftende Initiative zum Mentoring, weil sich Mentor und Mentee bereits untereinander kennen und Ambitionen zur gegenseitigen Förderung besitzen. Die Projektleitung verfolgt mit dem Programm bestimmte unternehmens- und förderpolitische Ziele und leitet daraus Richtlinien für die praktische Umsetzung ab, z. B. die Teilnahmevoraussetzungen, Teilnehmeranzahl, Inhalte und Dauer. Auf diesen Grundsätzen basiert wiederum die schriftliche Vereinbarung zum Mentoring, die in der Regel nach der erfolgreichen Zusammenführung von Mentor und Mentee für die weitere Zusammenarbeit getroffen wird. Ein Muster zu einer Mentoring-Vereinbarung ist im Anhang 3 angefügt. Im weiteren Verlauf bietet die Projektleitung den Akteuren durch ein Rahmenprogramm Anleitung und Unterstützung in der konkreten Ausgestaltung ihrer Beziehung. Die vorgegebene Struktur soll zum einen Stabilität bieten und kann zum anderen als Anregung für die weitere Gestaltung der Beziehung verstanden werden. Außerdem werden in der Regel spezielle Fachthemen, wie Kommunikationsstrategien und Führungsthemen, im Prozessverlauf behandelt, die in der Interaktion zwischen Mentor und Mentee vertiefend aufgegriffen werden können. Die Wirksamkeit vom formellen Mentoring ist häufig umstritten, da die positiven Effekte nicht so stark in Erscheinung treten sollen wie beim informellen Mentoring. Die Motivation und das Engagement des Mentors und des Mentees sollen weniger stark ausgeprägt sein. Ein eindeutiger empirischer Nachweis ist jedoch nicht vorhanden. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit ist weiterhin zu beachten, dass die tatsächliche Umsetzung in der unternehmerischen Praxis zu berücksichtigen ist, denn bei allen Abgrenzungsbemühungen ist eine strikte Trennung in informelles und formelles Mentoring schwierig. So existieren bei formellen Mentoring-Beziehungen bereits häufig im Vorfeld Verbindungen unter den Beteiligten. Diese Wunschpaarungen werden beim so genannten Matching durch die Projektleitung in deutschen Unternehmen größtenteils berücksichtigt. Die Partner werden häufig in die Gesamtgestaltung miteinbezogen. Die Beziehung wird nach Beendigung des offiziellen Programms ebenfalls meist weitergeführt und gewinnt damit wie eine informelle Beziehung an Bedeutung. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ein formell-organisiertes Mentoring-Programm angenommen, das jedoch in seiner praktischen Umsetzung im Unternehmen hohe informelle Gehalte aufweist. Externes und internes Mentoring: Wenn Mentoring formell organisiert wird, lässt es sich weiterhin nach dem Ort der Durchführung in externe und interne Programme unterscheiden. Beim externen Mentoring gehören Mentor und Mentee zwei unterschiedlichen Unternehmen an. Eine Institution bringt die Partner in der Regel zusammen und organisiert das Rahmenprogramm. Dieses übergreifende Mentoring ermöglicht Einblicke in andere Unternehmensstrukturen und bietet damit eine Erweiterung der Netzwerke außerhalb des eigenen Unternehmens an. Der Informations- und Ideenaustausch kann offener und unbelasteter stattfinden, weil keine organisatorischen Abhängigkeiten zwischen den Beteiligten bestehen. Um der Gefahr des gegenseitigen Abwerbens zu begegnen, wird in der Regel ein Abwerbeverbot für einen bestimmten Zeitraum getroffen. Als Sonderform und Trend beim externen Mentoring ist das so genannte Cross-Mentoring anzuführen. Hier schließen sich mehrere Unternehmen zu einem Pool zusammen und organisieren ein gemeinsames Mentoring-Programm. Jedes Unternehmen stellt eine vorher vereinbarte Anzahl an Mentees und Mentoren zur Verfügung. Die Vermittlung der Paare erfolgt durch ein Team, das sich aus den Programmverantwortlichen der einzelnen Unternehmen zusammensetzt. Ein populäres Beispiel ist das Pilotprojekt aus dem Jahr 1998 zwischen der Commerzbank, der Deutschen Bank, der Deutschen Lufthansa und der Deutschen Telekom. Mittlerweile wurde dieses erfolgreiche Cross-Mentoring auf acht Unternehmen erweitert und unterstützt im Jahr bis zu 50 Mentoring-Paare. Als klassische Form der Nachwuchsförderung gilt jedoch weiterhin das interne Mentoring, weil hier eine Karrierebegleitung vor Ort stattfinden kann. Dies wird durch die hohe Anzahl an internen Programmen in größeren deutschen Unternehmen zur Führungskräfteförderung belegt. Der Förderprozess findet hier innerhalb eines Unternehmens statt, d. h. Mentor und Mentee gehören dem gleichen Unternehmen an. Sie stehen jedoch nicht in einer direkten hierarchischen Beziehung zueinander, sondern sind in der Rangordnung mindestens zwei Stufen voneinander getrennt. Die Vorteile des internen Mentorings liegen in der räumlichen und inhaltlichen Nähe der Partner. Die Organisation der Treffen kann meist unkompliziert durchgeführt werden und die Partner können sich über unternehmensspezifische Probleme und Strukturen verständigen. Der Mentor kann den Mentee in die Unternehmenskultur einweihen und zu seinen Aufstiegschancen beraten. Für den Mentee besteht in der Regel die Möglichkeit andere Unternehmensbereiche gezielt kennen zu lernen und damit potentielle Wirkungsfelder zu erkunden. Dieser Beschreibung nach handelt es sich um ein Training into-the-job, weil Nachwuchsführungskräfte über ein Programm langfristig auf ein höheres berufliches Level vorbereitet werden. Hunt & Michael stufen Mentoring jedoch eher als on-the-job-Maßnahme ein, die eine Qualifizierung im Prozess der Arbeitstätigkeit vorsieht. Im Grunde besteht Mentoring aus einer Kombination verschiedener Trainingsformen (into-the-job, on-the-job, off-the-job und near-the-job). Welche Trainingsform den Schwerpunkt bildet, hängt neben der inhaltlichen Ausrichtung maßgeblich vom Durchführungsort des Mentorings ab.

• Mentoring

• Personalentwicklung

• Handlungskompetenz

• Erwachsenenpädagogik

• Ermöglichungsdidaktik

• Lernen

• Wirtschaftspädagogik

Die Autorin Katharina Wewer (Jahrgang 1981) hat an der Carl-von-Ossietzky Universität Oldenburg Pädagogik mit dem Schwerpunkt Weiterbildung studiert. Dazu hat sie im Nebenfach Betriebswirtschaftslehre und im Wahlfach Psychologie belegt. Im Jahr 2009 schließt sie ihr Studium als Diplom-Pädagogin mit der Bestnote 1,0 ab. Ihrem Studium ist eine Ausbildung zur Bankkauffrau vorausgegangen, die ihren Überlegungen eine kaufmännische Grundlage bietet. Während ihres Studiums konnte sie in zwei langfristig angelegten Praktika in der Personal- und Führungsentwicklung deutscher Konzerne ihre theoretisch gewonnenen Kenntnisse um wertvolle Praxiserfahrungen ergänzen. Aus einer Projektarbeit innerhalb der Führungskräfteentwicklung ist schließlich die Idee zum Thema des vorliegenden Buches entstanden. Derzeit befindet sich Frau Wewer in der beruflichen Orientierungsphase und ist offen für interessante Angebote im Bereich Personalbetreuung und -entwicklung.