Das Thema Personalentwicklung ist in der Wirtschaft schon lange Zeit ein Begriff, wenngleich sie bei Weitem noch nicht überall praktiziert wird. Die Anzahl der Publikationen und Konzepte macht deutlich, dass Personalentwicklung in ganz unterschiedlicher Weise stattfinden kann. Im Mittelpunkt steht die Idee, Mitarbeiter zu fördern und zu fordern, um damit die Entwicklung der Organisation sowie die Erfüllung ihrer Ziele sicherzustellen. In der vorliegenden Untersuchung weicht der Fokus von der Wirtschaft ab und richtet sich auf eine Organisation, die erst ganz am Anfang von Personalentwicklung steht: Die Universität. Hierbei handelt es sich um eine traditionsreiche Institution, die einen wichtigen Ort des Lernens und der Veränderungen repräsentiert. Sie ist gewissermaßen Vorbild. Doch ist eine Organisation des Lernens automatisch auch eine lernende Organisation, die bereit ist, sich selbst zu reflektieren und zu verändern? Hinzu kommt die besondere Zielgruppe, auf die sich universitäre Personalentwicklung bezieht: Das wissenschaftliche Personal - Symbolfiguren für Wissen und fachliches Engagement. Doch wie steht es um die Führungs- und Methodenkompetenz der Lehrenden? Inwieweit überprüfen sie ihre eigene Entwicklung? Diesen Fragen wird kritisch nachgegangen, die im Laufe der Untersuchung zu wiederum neuen Fragen und Aspekten führen: Wie definiert man Personalentwicklung an Universitäten, wenn deren Reputation doch vor allem dadurch wächst, die besten Mitarbeiter an andere Universitäten abzugeben? Wer ist verantwortlich für Personalentwicklung, und wer lässt sich auf die Anforderungen ein? Zur Beantwortung dieser Fragen wurde die Einschätzung von Praktikern herangezogen, die alle in unterschiedlicher Weise mit Personalthemen an Universitäten betraut sind. Die Experteninterviews ermöglichten aktuelle Einblicke in den Umgang mit Personalentwicklung an Universitäten. Dabei werden die Besonderheiten der Institution und ihrer eigenen Systematik deutlich. Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich mit einem Thema, das an deutschen Universitäten noch ganz am Anfang steht. Es wird deutlich, dass der gemeinsame Fortschritt in dieser Sache oftmals bereits am fehlenden einheitlichen Begriffsverständnis scheitert. Vor diesem Hintergrund versucht die Autorin das schwer überschaubare Feld abzustecken, indem sie eine ausführliche Definition von Personalentwicklung an Universitäten in den Raum stellt. Diese wird im Verlauf der Studie anhand von Thesen erarbeitet. Zusammengefasst geht es hierbei nicht um ein vollständiges und abschließendes Konzept zur universitären Personalentwicklung. Vielmehr soll die Untersuchung dazu anregen, noch mehr über dieses Thema zu diskutieren und die Umsetzung als gemeinschaftliche Aufgabe der Universitäten zu begreifen.

Textprobe: Kapitel 3.1, Erkenntnisgewinn durch Interviews: Derzeit unterliegen die deutschen Universitäten einigen Veränderungen, so dass gegenwärtig die Beschäftigung mit Personalentwicklung an Hochschulen von wachsender Bedeutung ist. Die bearbeitete Literatur soll daher durch aktuelle Informationen aus Expertengesprächen ergänzt werden. Sie beschäftigen sich mit der Frage, ob und welche Maßnahmen an den Universitäten bereits umgesetzt werden und, wie die Chancen und die Zukunft von PE an Hochschulen eingeschätzt werden. Dabei soll auch festgehalten werden, was unter PE an Universitäten jeweils im Genauen verstanden wird und welche Erwartungen man an sie richtet. Die Entscheidung für Expertengespräche bei der Wahl aus den Instrumenten der qualitativen Sozialforschung fiel aus folgenden Gründen: Es musste eine Methode sein, die aktuelle Ergebnisse liefert und viel Raum für subjektive Meinungen und Bewertungen zulässt. Auch die Möglichkeit, Nachfragen zu stellen und auf neue Aspekte einzugehen, war für die Erreichung des Untersuchungsziels wichtig. Eine Methode, wie die Inhaltsanalyse beispielsweise, ist daher nicht angemessen. Zudem gibt es zu dem Thema dieser Untersuchung wenig schriftliches Material, das für aktuelle Ergebnisse nützlich gewesen wäre. PE steht an den meisten Universitäten noch zu sehr am Anfang, als das etwa Erfahrungsberichte existieren würden. Zudem hätte es keine Hinweise dafür geliefert, warum manchmal PE an Universitäten als unnötig gesehen wird. Aus ähnlichen Gründen hätte die Beobachtung keine weiteren Erkenntnisse gebracht. Eine Gruppendiskussion dagegen hätte mit Sicherheit interessantes Material geboten, da in der Dynamik einer Diskussion durch wechselseitige Stimulation das wesentlich Gemeinte zur Sprache kommt und Äußerungen sehr spontan und damit realitätsnah gemacht werden. Diese Methode war im Rahmen dieser Arbeit jedoch organisatorisch nicht möglich, zudem wären manche Aussagen aus Gründen der sozialen Erwünschtheit vermutlich nicht gemacht worden. Eine schriftliche Befragung mit standardisierten Fragen (offene und geschlossene) war zunächst in der engeren Auswahl, doch stellte sich bei der Recherche über die Universitäten bald heraus, dass zu viele Unterschiede zwischen ihnen bestehen, die einen einheitlichen Fragebogen nicht ermöglicht hätten. Personalangelegenheiten sind an den Universitäten unterschiedlich aufgeteilt, so dass auch die Experten verschiedenen Einrichtungen angehören. Des Weiteren hätte man auf die Besonder-heiten der jeweiligen Universität nicht weiter eingehen können, sondern hätte sie mit dem Fragebogen nur dokumentieren können. Die Interviewmethode schließlich bot für das Erkenntnisinteresse dieser Unter-suchung die meisten Vorteile. Dabei konnten die stark strukturierten Varianten mit standardisierten Fragen aus den selben Gründen wie denen der Befragung schnell ausgeschlossen werden: Daher wurde eine Methode gewählt, die eine gewisse Strukturierung und Aktivität des Interviewers erlaubt, mit der man jedoch auch an jeder Stelle individuell auf den Befragten und die Besonderheiten seiner Situation eingehen kann. Im Vordergrund sollte stets das erkenntnisleitende Interesse stehen, was hier zu einem Großteil noch in der Erarbeitung basaler Informationen zu der Thematik bestand. Es wurde schließlich nach den Methoden des problemzentrierten Interviews nach Witzel verfahren. Auch der Nutzen von Interviews ist jedoch begrenzt, insbesondere bei teilstruk-turierten Methoden, wie sie hier verwendet wurde: Der situative Freiraum in der Leitfadenorientierung geht zu Lasten der Vergleichbarkeit aller Befragten. Allein die Umstellung der Fragenreihenfolge kann bereits Effekte erzeugen. Außerdem sollte der soziale Prozess bei Interviews generell nicht unterschätzt werden, in dem sich immer Reaktionen auf die Person des Interviewers ergeben. Die angestrebte Neutralität und die Vermeidung von sozial erwünschten Antworten können daher nicht garantiert werden. Insgesamt wurden für die Untersuchung zehn Expertengespräche an drei Universitäten geführt. Die Ansprechpartner kamen sowohl aus dem wissenschaft-lichen als auch dem nicht-wissenschaftlichen Bereich und können alle aufgrund ihrer Funktion oder inhaltlichen Ausrichtung an der Universität qualitative Aussagen zu dem Thema Personalentwicklung machen. Bei den Gesprächen stehen teilweise der PE nahe liegende Themen im Vordergrund, was jeweils abhängig vom konkreten Arbeitsbereich der befragten Person ist. Behandelt werden beispielsweise Fragen zu den Themen Organisationsentwicklung, Qualitätsmanagement, Lehrevaluation, Kompetenzerwerb, Schlüsselqualifikationen etc. Im Zusammenhang dieser Arbeit können Aktivitäten in den genannten Bereichen als Maßnahmen im Interesse von Personalentwicklung gesehen werden, oder aber, sie sind in ähnlicher Form Ausdruck des Zieles, die personale und organisationale Entwicklung voranzutreiben. Deutlich wird dies etwa an Lehrevaluationen, die nicht per se zu einer Personal- oder Qualitätsentwicklung beitragen, jedoch ist es ein Instrument, das Defizite identifiziert und schließlich zu Maßnahmen der Personalentwicklung führen kann. Die Methode des problemzentrierten Interviews (PZI) nach Witzel: Das PZI zählt in der qualitativen Sozialforschung zu den wenig oder teil-strukturierten Interviews, die sich zwar an einem Leitfaden orientieren, aber trotzdem eine relativ freie Gestaltung der Interviewsituation zulassen. Der Leitfaden dient im Grunde nur der thematischen Orientierung und räumt dem Befragten sehr weit-gehende Artikulationschancen ein. So ist es dem Interviewer frei überlassen, bei-spielsweise die Reihenfolge der Fragen, die Änderung der Frageformulierung oder sogar die Streichung einer Frage vorzunehmen. Das Interview soll der Situation möglichst gut angepasst sein, um eine authentische Gesprächssituation herzustellen. Die Vergleichbarkeit der Interviews wird dabei zum Teil vernachlässigt. Der Interviewer nimmt eine sehr aktive Rolle ein, damit stets die Problemzentrierung gesichert ist. Um den Erkenntnisfortschritt zu optimieren, werden dazu zwei Gesprächstechniken flexibel eingesetzt: Für die erzählungsgene-rierende Kommunikationsstrategie kann und soll der Interviewer gezielt Nachfragen stellen, um den zu Befragten immer weiteren Aussagen anzuregen. Demgegenüber dient die verständnisgenerierende Kommunikationsstra-tegie der Selbstreflexion, indem das Gesagte zurückgespiegelt wird. Dadurch kann der Befragte noch Korrekturen vornehmen. Zusätzliche Konfrontationen können da-bei zu weiteren Differenzierungen und Stellungnahmen anregen. Das PZI ist eine der wenigen Methoden, die das Einbinden von Vorwissen akzep-tiert, was aber nicht dazu führen soll, Hypothesen ex ante zu bilden, um diese im Interview zu überprüfen. Witzel beschreibt den Prozess als induktiv-deduktives Wechselverhältnis: Vorwissen (Theorie) und neue Informationen aus dem Interview werden immer wieder aneinander abgeglichen. Theorien werden dann in der Auswertungsphase unter Hinzunahme weiterer Literatur generiert. Im Rahmen dieser Arbeit sollte das PZI dazu verhelfen, Wissen über das Forschungsthema und das Feld, in dem es eingesetzt wird, anhand von Expertenge-sprächen näher zu erkunden. Entgegen der üblichen Vorgehensweise bei qualitativen Interviews waren bereits Thesen entstanden, die unvermeidbar zumindest teilweise Gegenstand der Befragung geworden wären, auch wenn sie zu diesem Zeitpunkt noch nicht so eindeutig als Thesen formuliert waren. Sie wurden schließlich bewusst als Konfrontation (s.o.) für die verständnisgenerierende Kommunikationsstrategie eingesetzt. Teilweise formulierte die Interviewerin klare Aussagen zu einem Thema, wodurch allerdings die Gefahr von Intervieweinflüssen recht groß ist. Auf der anderen Seite ist jedoch auch die Chance vorhanden, auf diese Weise eine subjektive Stellungnahme des Gegenübers herauszufordern. Die Auswertungsmethode: Die Interviews wurden zunächst vollständig transkribiert. Mithilfe des Vorwissens wird das Interview zunächst auf seine Verwertbarkeit geprüft und in Sinnabschnitte gegliedert. Diese werden in einem Register samt Zeilenangabe zusammengefasst, um einen Überblick über die angesprochenen Themen und die neu hinzu gekommenen Aspekte zu erhalten. Später können darüber auch Vergleiche mit anderen Interviews gezogen werden. Im nächsten Schritt wird eine Falldarstellung vorgenommen, die den Kern der Analyse bildet: Neben den grundlegenden Angaben zur Person und ggf. Erläu-terungen zum Verständnis werden hier die wichtigsten Aussagen zusammengefasst. Dazu werden teilweise umfangreiche Zitate integriert, die unterschiedliche Einstel-lungen und besondere Aspekte prägnant zum Ausdruck bringen. Sämtliche Namen von Personen und Institutionen bleiben dabei anonym und wurden stattdessen mit Synonymen versehen, um Rückschlüsse zu vermeiden. Außerdem wird durchgängig die maskuline Form verwendet. Jede der drei Universitäten bildet mit den dazugehörigen analysierten Interviews ein Unterkapitel, so dass einleitend einige Informationen über die jeweilige Universität gegeben werden können. Hierzu wird unter anderem kurz erwähnt, wie die Universitäten sich jeweils nach Außen darstellen, beispielsweise welche Stärken sie besonders betonen und, ob auch Themen wie Weiterbildung, Personalentwicklung, Lehre etc. dabei Beachtung finden. Auch die in den Interviews genannten Institutionen und verwendeten Abkürzungen bzw. Synonyme werden in diesem Überblick genannt, um die Verständlichkeit der Analysen zu vereinfachen. Der darauf folgende Schritt zielt auf die Erarbeitung fallübergreifender zentraler Themen. Die Aussagen werden gegenübergestellt und verglichen, um daraus Erkenntnisse zur Generierung von Hypothesen zu gewinnen. Dazu werden auch signifikante Unterschiede in den Aussagen diskutiert.

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Annika Bäuerlen, Diplom-Pädagogin, Pädagogik-Studium mit dem Schwerpunkt Erwachsenenbildung an der Westfälischen Wilhelms Universität Münster sowie an der Leibniz Universität Hannover. Abschluss 2008 als Diplom-Pädagogin der Erwachsenenbildung. Tätig als Trainerin in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung.